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【每日一黑馬】一家國內創業公司，在Kickstarter募資的真實故事

http://www.iheima.com/archives/40723.html

三天前的一個早上五點，就在北京雙井時代國際小區的一個房間，雖然外面天已經亮起了，但房間中的燈也亮著，而且是亮了一夜。房間中的五個人毫無睡意，包括我，都很激動，因為我們這個創業公司剛剛將名為Plugaway的移動硬件發佈到了國外著名的募資網站Kickstarter上。
我叫Richard，是這家公司創始人，就在一年前，我還在做金融證券的生意。一年後，我卻帶領一個很小的移動互聯網創業團隊做出了精美的移動硬件產品。
一年前，當我看到Kickstarter的時候，我震驚了。因為這對於我這樣金融背景出身的人來說，深深的感到這改變了企業募資的方式，你不需要找天使投資出讓股份，也不需要擔保貸款。只要你做出一個科技產品樣品，有精彩的展示，就會有用戶提前付錢讓你做大規模的生產。Kickstarter改變的不僅僅是科技，更是金融。
不同籌集資金模式比較

移動互聯網+新的募資形式。這是我職業生涯的新追求，在過去的職業生涯中，我已經實現了財務自由，我希望下一步追求的是內心。

 

組建團隊，研發產品

 

於是我組建了一個很小的團隊，開始準備做移動互聯網的硬件。Wifi+硬件就是我們的出發點，通過app將各種硬件的數據整合之後，就會有無窮的價值。而我們選擇了一個最簡單的硬件 ——wifi插座。

我找到了兩個硬件工程師非常優秀，他們住在北京遙遠的一個小村莊裡面，因為這裡無線信號很少，調試的時候干擾小。我每次開車都需要超過三個小時才能趕到。但他們的效率卻比一個大團隊還要高。

當然，只有技術肯定不行的，技術距離產品有很遠。工業設計是最重要的一環。我通過朋友找到清華的專業研究生，又介紹了專業的朋友，給我設計了以下這個精美的產品外觀。我甚至還帶著這個3d圖樣跑到車庫咖啡用3D打印機打印了一個樣品。專業的打樣公司出一個樣品就要兩千元。

只有硬件當然不行，移動App的開發也非常重要。為了更好的體現wifi插座的價值，我們經過討論，除了控制之外，定時的多組開關也是我們產品的特色，而且實現起來比起單獨的定時插座要靈活和有價值的多。同時，app可以將耗電的所有信息記錄下來，生成圖表，給用戶非常清晰的展示。以下是我們設計的App界面。
經過超過半年不分晝夜的，我們做出了真正的產品。接下來就是要提交到Kickstarter了。

 

Kickstarter的募資經

 

首先就要準備充分的資料。包括產品文字介紹信息，視頻介紹、產品的真實圖片，公司網站等等，其中視頻介紹部分尤為重要，對於產品介紹的好壞直接決定了是否可以贏得投資者的信任。為了拍好這段視頻，我甚至通過朋友找到電視台的朋友協助拍攝剪輯。這樣出來的視頻是一個很專業的展示。突出了產品節約能源、定時功能等特點，充分地向投資者展現項目的優勢及前景。

此外，由於Kickstarter是一家英文網站，面對來自全世界的投資者，因此所有材料均需為英文撰寫，Kickstarter的申請人需為美國或英國居民，關於這一點，Kickstarter會通過電話及地址確認，同時需要一個美國或英國銀行賬戶，一旦籌集資金成功，資金將轉入該指定賬戶。為此，我還找到一位英國的合作夥伴。

因為Kickstarter非常注重美觀性、原創性、真實性及申請人的誠信度，因此在材料準備過程中，我們要儘量地去迎合Kickstarter的偏好，儘可能在視頻及文字介紹中體現以上幾點。這也是Plugaway項目可以順利通過該Kickstarter審核，成功上線的重要原因。

所有的這些全部準備完畢，提交的那一刻，大家的心裡既激動又興奮。

發佈了！

現在的時間是美國時間的晚上，但還是有人付費！

一個小時後，300多歐元！

兩個小時後，500多歐元！

今天早上，已139位購買，已經募資5991歐元！

這就是一家中國創業公司在Kickstarter為創新移動互聯網硬件募資的真實故事，我們知道，這個故事遠未結束！

Apple I 的故事 米可

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5834cdc10100vmz5.html

《對沖基金奇才》中的兩個勵志故事 502的牛

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3cee43000101kd35.html
  第一個勵志故事發生在史蒂芬·克拉克身上。克拉克出生於工人家庭，17歲時就離開了學校，沒有讀過大學。當一個做交易員助理的朋友讓他去應聘交易員時，他當時干的工作只是安裝音響、搬東西及開貨車。最初，他連什麼是交易員都不知道，只是一心想去城裡工作。克拉克投過許多簡歷，總是得到同樣的答案，「沒有學歷，沒有面試。」或者，「沒有工作經驗，沒有面試。」1986年，某個金融公司後台缺人，他得到了作為臨時檔案管理員的工作，接著又做了幾分不同的臨時工作。做了幾個月的臨時工作後，人品爆發，竟然獲得了兩份永久工作：一個是在美林做後台工作，另一個是沃伯格證券的交易員。開始的成為交易員的時候，克拉克的工作就是買茶、咖啡和三明治，遞送交易書，接電話，沒有人願意回答他的問題或者教他任何事情。靠著自己，克拉克幸運地轉移到了歐洲的交易平台，在那兒，終於有人願意教他一些事情了。一年後，克拉克可以自己當做市商交易，可是不幸交易第一天就碰上了1987年10月19日得大崩盤，虧了一筆錢。在沃伯格證券待了兩年半後，他離開公司去了雷曼，之後又去了國民西敏寺銀行。1994年克拉克獨自成立對沖基金，有人願意資助500萬，但是那人在當年的債券市場輸掉了大部分資產，沒有辦法，克拉克只好用自己的30萬美元啟動自己的對沖基金。基金運行了幾個月，虧了點，加上規模太小無以為續。克拉克又去了野村證券，但是後來由於不願意配合做假賬被野村證券開除了，他還花了三年的時間同野村證券打官司試圖要回屬於自己的報酬。2001年成立了現在的基金，運行截止至2011年，年均回報率19.4%。 
　　如果說克拉克告訴了我們一個屌絲逆襲的故事，那麼托馬斯·克勞格斯的故事則更適合廣大上班業餘投資者。 
　　克勞格斯擁有化學學士學位，畢業後進入一家名為羅門-哈斯的化學公司。從工作的第一天起就開始投資，他將收入的三分之二用於投資，三分之一用於維持生活。工作兩年後克勞格斯考上了哈佛商學院的MBA，畢業後又回到了原公司。跟絕大多數人一樣，最支持自己的永遠是自己的家人。他曾有段時間損失了很多資金所以不得不向自己的母親借錢來追加保證金，而母親是唯一一位科研借錢給他的人。1987年，大約是克勞格斯為公司工作了15年後，他才第一次發現在股市上賺到的錢超過了工作的年薪酬，從那之後，他每年在股市賺到的錢都超過了薪酬。1990年，靠著自己、朋友和家裡籌來的300萬美元克勞格斯創辦了一隻對沖基金，不過一年後關閉了它，估計還承受不了管別人錢的壓力。之後又回到了老東家，任亞洲區經理，不過期間不幸的了抑鬱症。1993年克勞格斯重新成立了新的對沖基金，終於找回自我，在過去的9年裡，實現了17%的平均年化收益率，資產管理規模達到50億美元。 
　　在我看來，克勞格斯的故事更加激勵我，他先是憑著近20年不斷將薪金進行投資的堅持，才最終進入他最喜歡的行業——對沖基金。這份執著非常值得我學習。有一點我比較羨慕他倆的是貌似國外成立一個對沖基金的門檻並不高。

1999年之前：貝索斯如何講燒錢的故事 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044147
亞馬遜的自由現金流在1999 年走入最低谷，以1999 年為界，之前亞馬遜講了一個燒錢的故事，之後亞馬遜講了一個盈利的故事。那麼，亞馬遜如何燒錢？

文/天下網商數據中心  孫婧

和淨利潤的走勢一樣，自1995 年成立以來，亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑，從1995 年淨流出18 萬美元增加到1997 年淨流出691 萬美元，增長高達37 倍。1998 年出現300 萬美元淨流入自由現金，這主要歸功於其較高的運營現金流。但隨後，1999 年亞馬遜自由現金流出現歷史低點，淨流出高達3.78 億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出就高達2.87億美元。經過這個歷史轉折點，亞馬遜自由現金流開始進入淨流出下降（即自由現金流正向增長）的軌道，從2000 年的-2.65 億美元下降至2001 年的-1.7 億美元，直至2002 年重拾正值。

截至2002 年，亞馬遜自由現金流淨流入1.35億美元，運營現金流淨流入1.74 億美元，資本支出為3900萬美元，同比下降28%。2002 年，亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%。

貝索斯認為長期市場份額比短期利潤更重要，如果沒有長期市場份額，就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速佔領市場份額，使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐，以及期間亞馬遜的表現。

品類拓展井然有序

1. 首選圖書開業

創業之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20 項可能的商品，並針對前5 名商品徹底調查市場狀況，包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當時最關心的是商品市場大小和產品的價格。最後，他挑選了選擇性較大的書籍作為網站出售的商品。

這是因為：（1）書籍零售有820 億美元的市場；（2）書籍是低價位產品；（3）全球書籍多達300多萬種，而當時最大的實體書店只有17.5 萬種圖書。

據統計，1994 年，美國市場售出的5.13 億冊書籍中，其中17 本暢銷書的銷量都超過100 萬冊。美國消費者1994 年在書籍上的開銷是人均79 美元，而音樂唱片的人均消費是56 美元。

以此看來，貝索斯認為，在當時的美國市場，圖書也許是最好的選擇，網絡書店成為亞馬遜踏入互聯網的良好開端。

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2. 網絡圖書業務脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時，在網絡上並沒有勁敵，當時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12% 的市場佔有率。面對亞馬遜網上書店帶來的威脅，線下零售商蜂擁觸網。1996 年，最大零售商沃爾瑪上線，1997 年，巴諾書店上網。1998 年，巴諾試圖收購經銷商英格拉姆，同時出讓50% 的網絡運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手並沒有阻礙亞馬遜快速發展的步伐，1995 年以來，亞馬遜銷售額平均每2.4 個月增加一倍。截至1998 年底，亞馬遜營收高達6.1 億美元，其銷售額每年以超過300% 的速度增長，而巴諾的增長率只有10%；亞馬遜網站的庫存每年增加24 倍，而巴諾每年只增加3 倍；另外，亞馬遜人效明顯高於實體書店，每位員工創造的年收入高達37.5 萬美元，而巴諾員工創造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網絡優勢，提供250 萬種圖書供用戶選擇，是最大實體書店的14 倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統和強大的推薦服務功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創新，推出一鍵購物和人性化服務等新功能，堅持提升用戶體驗，使其在在線圖書市場居領先地位。據MediaMetrix 統計，1997 年，亞馬遜網站的用戶使用率排名由第90 名升至第20 名；1998 年，亞馬遜互聯網用戶訪問量達到16%，高於巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網絡書店已是不爭的事實。到1999 年初，該公司的市值達60 億美元，遠超過它的網絡及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3. 開始拓展品類

佔領網絡圖書市場後，為了進一步佔領市場份額，貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998 年6 月，亞馬遜第一家銷售CD 的音像店閃亮登場，且其銷售模式與圖書大同小異。據數據顯示，亞馬遜有12.5萬種CD 可供出售，是大多數實體音像店的10 倍。而且最高折扣高達6 折。網站頁面上有專業評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5 萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時，CDNow.com 和n2k.com 就已經開始在線售賣音像製品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網站決定強強聯手。但亞馬遜憑藉其先天技術優勢，將音像店併入亞馬遜現有的基礎設施，為了實現書店和音像店之間的順利切換，網站進行了改良，同時植入亞馬遜為圖書開發的所有技術，提升了客戶體驗。它的技術和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4 個月內，亞馬遜售出價值超過1400 萬美元的CD，超過此前音像製品的領頭羊CD Now，成為全美最大的CD 音像製品電商。在迅速佔據本土音像市場後，次年，貝索斯將該業務擴張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務終點站的野心。當年，亞馬遜還推出了影視和節日禮品店，僅用6 周時間就成為行業領先的在線視頻商。

1999 年是亞馬遜瘋狂擴張的一年，其大力開發新產品線和新業務，包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻遊戲、支付、無線業務——Amazon any where。並將音像、拍賣和ZShops 拓展至英、德兩國市場。在開發新產品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛虧800萬美元。2000 年，亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領域，並推出了電子書商店和平台業務Marketplace；2002 年增加服裝配件業務，收購在線音樂商店的競爭對手CD Now；2003 年推戶外運動和手錶商店；2004 年增加美容業務，並收購了中國的卓越網；2005 年增加鞋類業務；2006 年增加汽車零部件業務；到後來2007 年推出自主設計且風靡全球的Kindle 閱讀器。Kindle 的存在不僅改變了人們的閱讀習慣，還顛覆了傳統出版行業的產業鏈。

貝索斯曾在一次採訪中告訴記者，他打算擴張到品牌、技術和客戶基礎三個因素所允許的任何領域。隨著產品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門佔比逐漸下降。從三大部門營收佔比圖中我們發現，亞馬遜已經從單一的書店演變為全品類百貨電商。

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2012 年6 月的數據顯示，亞馬遜電子產品的銷售額佔比達41.7%，遠高於圖書的14.6% 和音樂、影音、遊戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別佔9%，服飾、鞋子、珠寶佔8.4%，這些品類已經成為亞馬遜網站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心並不侷限於美國本土，就在其網站成立的第三年，亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當年，貝索斯借助資本之手，進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——亞馬遜斥資0.55 億美元收購電影數據庫網站（IMDB）及英國書頁（Bookpage）、德國電信書籍（Telebook）兩家當地的網上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷，超過1997 年亞馬遜IPO 募資的5400 億美元，但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

當時的市場競爭對手對亞馬遜已經虎視眈眈，1998 年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣佈出資3 億美元收購巴諾網站Barnesandnoble.com 50% 的股份。其實早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來的發展潛力和可能對其造成的威脅，所以處心積慮佈局美國市場欲與之分庭抗禮，雖然最終沒有取勝。同時，巴諾書店也傳出試圖收購圖書經銷商英格拉姆的消息，後者是當時亞馬遜最大的圖書供應商，庫存佔比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處採購，從而減少對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發海外市場，亞馬遜佔據了先發優勢。次年，eBay 緊隨其後，首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix 數據顯示，2000 年亞馬遜英國成為當地訪問量最大的網站。2000 年後，亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據Alexa 的數據顯示，亞馬遜在各發達國家的流量排名均領先於其他電子購物網站。我們認為，收購海外公司，是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面，Bookpage 擁有120 萬英國圖書，Telebook 提供了40 萬種德語書籍，當時亞馬遜有300 萬美國圖書，收購後，亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選品，同時也能節省美國書籍的成本和運送時間。另一方面，Bookpage 和Telebook 與亞馬遜業務整合後，植入其一鍵購物專利、搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術，給歐洲消費者帶來福音。

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事實上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012 年德國市場營收87 億美元，佔據首位，同比增長21%；英國排第三，僅次於日本，達64.8 億美元，同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發現，其海外業務逐漸增長，截至2009 年，海外營收佔比達到48% 的峰值，海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

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擴大結盟，招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久後，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始，雅虎把亞馬遜放到「酷東西」列表裡，亞馬遜隨即訂單大增。但是當時亞馬遜的訂單執行能力並不能跟上猛增的用戶，有一週它收到了將近1.5萬美元的訂單，而它的團隊只能配送價值7000 多美元的書。

成立一年後，亞馬遜便成為執行銷售企業聯盟的佼佼者，當時它的鏈接網址有6 萬家之多，美國6大網站中就佔了5 家，包括美國在線、雅虎、網景、地理城市與興奮公司。截至1999 年，與亞馬遜聯營的網站有43 萬家，在這些網站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄並購買。

為了品牌推廣，從1996 年開始，貝索斯大力推動廣告投資，根據財報，他在1996 年投入超過300萬美元廣告費，在網絡廣告花費中排名第34 位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時報》和《華爾街日報》等，然後轉向廣播電視節目比如美國有線電視新聞網。截至1998 年，亞馬遜在廣告上投入已經達到6000 萬美元。

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亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯網口耳相傳速度驚人，1998 年亞馬遜累計用戶增至620 萬，增長超過300%。吸引了大量用戶後，貝索斯持續開發新功能，增加購物便利性，提升客戶體驗，那一年重複購買率由58% 增至64%。據調查，彌補一位流失到對手店裡的顧客所花費的成本是留住原有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重複購買率高達68%。

在建立名牌形象後，1999 年貝索斯推出戰略夥伴，容許其他產品鏈接到亞馬遜網站的聯合品牌選項，提供促銷廣告服務，如廣告展示或顧客推薦等方式，之後還申請了「聯合項目」的專利。亞馬遜收取戰略夥伴5% ～ 15% 的中介費或該公司的股權作為回報。2000 年，通過戰略夥伴計劃，亞馬遜總共收取了8500 萬美元現金和1.07 億美元等價股權。1999 年，亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業網絡， 包括在線汽車銷售平台Greenlight.com， 在

線藥店Drugstore.com，網上奢侈品商店Ashford.com 和有聲讀物網站Audible.com 等。該業務推出後，不僅為其賺取中介費，還能為用戶帶來更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言，與其他網站鏈接將為他的網絡商店帶來更多人流，初次進入的訪客可能當下就決定購買，或者就算沒有購買任何商品，也會將網站存入書籤中，下次再來購物。這些戰略夥伴能提升亞馬遜的產品和服務，而戰略夥伴計劃使得小型獨立書商或音樂製作公司能夠進入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發展的戰略見效了，亞馬遜在電子商務佔據領先地位。但是公司的發展同時也開始不受控制，出現了效率低下和產能過剩的嚴重問題。

1. 財務虧損嚴重

亞馬遜成立以來，為了快速增長，佔取市場份額，進入了燒錢階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術和人力方面投入了巨大的資金，導致這家業績如日中天的新公司一直處於虧損狀態。截至2002 年，亞馬遜總共淨虧損達30 億美元。

2. 自由現金流持續流出

貝索斯在2004 年給股東的信中提到，每股現金流才是他們想要達成的長期目標。貝索斯關注的並不是短期利益，而是放眼未來。亞馬遜網站的自由現金流（自由現金流= 運營現金流- 資本支出）主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發現，自成立以來，亞馬遜自由現金流一直處於流出狀態，尤其在1999 年，公司自由現金流達到負3.78 億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出高達2.87 億美元。截至2002 年，亞馬遜資本投入總共5.48 億美元。

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3. 大幅擴倉，產能過剩

亞馬遜剛成立的時候，網站還沒有建成落實。貝索斯的哲學是盡快進入市場，以便在競爭中領先，等人們開始使用的時候，再解決問題和改善網站。 因此當訂單突然劇增時，系統可能無法承受。比如，有一週亞馬遜收到價值1.2 萬美元的訂單，但那一週卻只能配送出價值846 美元的圖書。

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為滿足業務快速增長的需要，1999 年亞馬遜大幅擴建倉庫，總共成立8 個自動化物流配送中心，分別位於內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列剋星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯，還有兩家位於英國和德國，再加上早前位於華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的2 座非自動化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英呎，是原來的16 倍。但高投入勢必會帶來高風險，事實證明，亞馬遜過度投資的倉儲物流並沒有得到充分利用。1999 年，亞馬遜位於堪薩斯州科菲維爾的85 萬平方英呎的巨型倉庫的使用率只有10%。

4. 進軍新市場，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產品線，給訂單執行帶來一定困擾。一方面，公司需不停開設新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和採購的商品；另一方面，由於不熟悉新市場，對新產品用戶需求估計發生偏差，導致庫存積壓，給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據上圖，1999 年亞馬遜期末庫存陡增，達2.21 億美元，同比增長636%；庫存周轉率出現明顯下滑，從1998 年的20 降到10。另外，庫存銷售額佔比上升到13%，比1998 年高出8 個百分點。庫存周轉緩慢會造成亞馬遜資金周轉緩慢，同時還需承擔庫存費用的風險。

面對崩盤，改變策略

2000 年，亞馬遜經歷了互聯網泡沫破滅的衝擊，面對股價的暴跌，貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越沒有耐心的華爾街投資者們，貝索斯開始有意識地轉變自己的策略，把目標放在盈利上。在股東會議上，亞馬遜第一次提出在2001 年四季度先實現運營利潤的目標。那麼亞馬遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會在下篇文章作出進一步分析。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

【小敗局】大樹網：一個針對大學生市場的電商失敗故事

http://www.iheima.com/archives/42200.html

 【導讀】國內首家專門針對大學校園市場的電商網站，於2011年9月上線，2012年12月底其新浪官方微博停止更新。

2013年5月底，電商界資深人士龔文祥在其微博上爆料稱，大樹網接近倒閉。大樹網官方客服在接受黑馬哥諮詢時稱，目前公司處於調整之中。而大樹網離職員工向i黑馬網透露，大樹網已經名存實亡，總經理王小冬疑似已經離職加盟一家新成立的公司。

據瞭解，大樹網由蘇州智尚信息技術有限公司(以下簡稱「蘇州智尚」)運營，其背後真正的投資人是江蘇中和集團。

資料顯示，中和集團擁有包括蘇州智尚在內的多家子公司，前身為「常熟新世紀鞋業有限責任公司」，成立於2000年，是一家以推廣和銷售安踏、李寧、耐克等國內外一線體育運動品牌產品為核心業務，集連鎖經營零售、准金融服務、商業房地產、參股投資、信息技術、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元化項目於一體的集團化企業。

前述大樹網深喉員工稱，中和公司在江蘇當地是居於絕對NO.1的鞋類經銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個湧動的電商時代，線下生意做得好的想往線上延伸，不想錯過機會。大樹網即在此背景和思考之下誕生。1983年生，中和集團高級管理層中最年輕的副總經理王小冬被委以重任，負責電商項目「大樹網」的操作。

大樹網的思路非常明確。中和集團最擅長的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產品銷售，而消費這類產品的主力是大學生等年輕群體，那麼據此鎖定消費群，依託中和龐大的線下銷售網絡，圍繞「大學生」市場做線上生意，從大學生購物開始，延展至社交、求職、創業等服務，成為中國大學生購物、交友、成長的第一平台。

王小冬被委以電商重任之後，組建團隊，找來了兩個重要的人物：崔副總與施副總。前者是做某英語學習報紙發行代理起家的，熟悉全國高校市場的渠道運作;後者做了八年的鞋類經銷，能拿到全系列的各家貨源。一個有渠道，一個有貨源，再加上背後中和集團雄厚資金，王小冬團隊並不簡單。

他們很快搭建起金字塔式的線下銷售團隊：以分公司的形式將全國劃分十四個大區，一個大區輻射2到3個省，省區管到市裡，市裡分片區經理，管到每個學校，學校裡再發展學生兼職做校園代理，基本上全國的高校都覆蓋完成，包括新疆、西藏等地都發展了校園代理。

2011年4月，大樹網就開始在各高校周邊開體驗店，到9月份，體驗店的數量達到十家左右。

2011年8月初，大樹網召集各地分公司代表在公司總部(蘇州常熟)開了一個全國動員大會，內容就是關於大樹網的即將上線，與會人員士氣高漲。但到了8月中旬，大樹網並未上線。繼續等到8月20日、8月底，大樹網都仍未上線，這時候底下已經招了不少人，網站遲遲未上線，已經導致團隊有些渙散。

9月初，網站終於上線，系統並不完畢，商城都沒建設好，上了一個特賣區，主要是賣運動鞋。因為有積累和線下團隊的推廣，很快賣得熱火朝天，員工形容「跟好樂買一樣，但是比好樂買賣得還好」。但大量訂單湧來的同時，問題也不斷出現。網站系統經常掛掉，支付、訂單修改出問題，最要命的還是庫存同步有問題，前段頁面和後台的銷售數據不匹配，導致的結果是：多賣了，沒貨發。這個問題在2個月後才得到解決。但是9月份積壓下來的大量訂單，直到第二年1月份才處理完畢。

是公司的技術力量不足嗎?恰恰相反，深喉員工說，在常熟總公司，總共也才一百多號人，技術就佔了七八十人。蘇州那邊，還有一個做SNS社區的團隊，也養了十幾號人。這些技術團隊的工資加起來，每個月小100萬就出去了。此外，在網站還沒上線時，就耗資240萬元購買了4台頂級的服務器。

深喉員工認為，這些花費加在一起，再加上前面所提到的14個分公司的龐大銷售團隊(前兩個月發固定工資，之後各自為政，根據業績拿提成)，「每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大」，大樹網一開始就被拖入了一個資金黑洞。

由淘寶發起每年的「雙十一」成了電商歡購節，而2011年11月11日又是個特別的數字，幾乎所有的電商都提前做好了促銷預案，大樹網在10月底才定下來要做活動。經過百度推廣、微視頻的病毒營銷，大樹網的流量增長了五六倍，新用戶和訂單量都有了很大的增長。

經此一役，大樹網的管理層開始重視運營，於是往運營方向扭轉。12月份，大樹網成立運營中心，把客服、物流、媒介、商務等全部整入到運營中心裡面。到了2012年1月份，大樹網專門從易迅網高薪挖來了幾個人，其中一個還是易迅的高層。1月底是春節，春節過後，這幾個高薪挖來的電商人才，位子還沒坐暖，就被通知裁員了。

「這件事情做得不厚道，畢竟人家剛過來沒多久。但大樹網不得不這麼做，原因很簡單，錢已經燒了上千萬了，畢竟大樹網只是中和集團投資的一個子公司，在花錢方面，會受到投資的母公司節制。不是中和集團沒錢，而是這個電商項目，讓真正的大老闆看不到希望——你這人不行，日常費用太大了，支撐不住。」深喉員工解釋。

據深喉員工分析，也許一千多萬對於很多互聯網出身的電商老闆來說不算什麼，但中和是傳統貿易出身的，還是習慣按照傳統企業的眼光來看，花一分錢就要做一分事，還不習慣互聯網的燒錢方式。

至此，大樹網針對大學生市場的綜合性平台夢告終，她的四大版塊裡：商城——大樹商城是專門針對大學生市場的網上商城;交友——大樹網SNS互動平台根扎校園生活，讓大學生方便找朋友，找老鄉; 人力資源——免費為大學生提供專業的測評、職業生涯規劃、找工作等服務; 跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種生活用品再利用和重新分配。只上線了商城版塊。

從2012年三四月份起，大樹網該裁的已經裁得差不多了，剩下的主力人員轉型做分銷，依託中和集團的資源，攏了十幾個品牌，大樹網成為走貨的中間商，淘寶的很多商家都是從大樹網走貨，大樹網的電商之路已經轉變了方向。

2012年9月份前後，大樹網還上線了一個新項目，以杭州下沙大學城作為試點，做校園外賣，想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平台電商之夢。試了半年，沒虧多少也沒掙多少，這件事也就放下了。

深喉員工總結大樹網失敗的原因，有幾個：

其一，對市場的預估太過理想化了。當時想的是，每個大學生都要穿運動鞋，全國三千多萬大學生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面買運動鞋，這個市場都是很大的。其實這麼算沒問題，但是你要想，要覆蓋到三千萬，你要花掉多大的運營成本?這是一個非常龐大的數字。

其二，傳統企業去做電商，有些觀念很難轉變的。打個比方，同樣是做市場營銷，傳統企業和互聯網的考核標準肯定是不一樣的。在互聯網，很多事情會按照展現效果來衡量的，但是傳統企業會用銷量來衡量，觀念還是老觀念，就是花一分錢就要做一分事，但是在互聯網上不是這樣做的，尤其是像盤子這麼大的項目不是這樣的。還有一個邏輯性的錯誤是，大樹網企圖把市場從線下往線上拉，這個是很嚴重的問題的，這個轉換是非常低的，而且需要時間。

其三，內部原因，太急太快，盤子鋪得太大了。如果前期找一兩個城市開始試點，慢慢去做，效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國，成本是巨大的。當時有一個成本是物料，每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大，一下子花掉幾百萬根本不算什麼。

其四，輕運營，重技術，這很嚴重。大樹網還是做傳統企業的思維，自己做出來的東西自己比較放心，其實電商的技術已經很成熟了，可能花個三十萬，就有一個公司打包給你做好了，你根本不用花那麼多人來維護了，直接負責運營就行了。從大樹網的資源配比來看，約40%用在開發上面，30%用在線下，15%用在內部消耗，5%用在線上，怎麼可能不死!

最後可能還有一個大學生市場的定位問題——做大學生生意，只能做快生意，比如說外賣，你想在大學生裡培養忠實顧客是很不現實的，可能大一培養不了，大二培養成功了，但是大三、大四又走了，流動性太大了，一茬接一茬的，每批學生你都會爭取得很累。

任正非「家庭成員永不接班」背後的故事

http://www.iheima.com/archives/42399.html

導讀：這是作者親歷華為4月28號「家族成員永不接班」的事件現場經歷的一些背後的故事，關於為什麼發，和為什麼這個時候發的一些親身經歷。

9：00 到了辦公室，遲到了。因這幾天給華為黑馬特訓營授完課，處於極度疲乏中。

進辦公室，見任總正與EMT秘書處的秘書們在聊天，談笑風生，精神飽滿。任總的臉上貼著紗布，剛看見以為是掛著藍芽耳機。

或許是沒有看見，或許是看見了，彼此沒有打招呼，這也是他的一貫風格，他不理我，我也不會搭訕，他從來不玩虛的。

9：45 正在吸煙室吸煙，秘書MM通知任總召見。回到辦公室，帶上記錄本，進入任總辦公室。

坐定，第一句話如往常一樣：「過來了」?

我問：臉受傷了?答：動了個小手術。

接下來，如往常一樣聊天，所聊話題：商學院教育、創業家精神及創業能力培養、軍事、團級幹部蹲點、大學生教育與就業、信任危機與危機管理、紅十字、火星一號、曠野生存。。。。話題有點散，一點不聚焦。

唯一聊到公司的話題是徐直軍副董事長前幾天關於美國市場的講話，印象最深的是任總提到的一段歌詞：「紅塵呀滾滾,痴痴呀情深，聚散終有時，留一半清醒留一半醉，至少夢裡有你追隨，我拿青春賭明天，你用真情換此生，歲月不知人間多少的憂傷，何不瀟灑走一回」。

看得出，任總有點疲憊，聊天過程中，由軍人坐姿，變為斜靠在沙發上。

10：30，結束聊天，帶著任總贈送的袋裝豆腐乾，離開他的辦公室。

豆腐乾是四川所產，品牌忘了，記得包裝袋上有一行小字：來自小平故里。剛進辦公室時送一袋，臨走前又追加一袋。味道很好吃，據說是尼姑做的。

12：00 秘書MM來通知：任總在辦公室請大家吃飯。共8人，套餐，有湯、玉米、花生、葉菜、筍片，任總買單，每份120元，餐廳對老闆下手也夠狠的，難怪公司的大領導也要跑到員工餐廳排隊就餐。

今天中午又沒吃飽。後悔當初派代表參加的合理化建議沒被採納。

其實，在公司的幾天，已經大致知道今天有文件發佈，亦知道了大致的內容。但一直有一種莫名其妙的焦躁和期待。

與公司級文件發佈權限的秘書MM，同一辦公室，什麼時候發佈，「核按鈕」就在她手裡。

一個下午，更多地關注她的一行一動。但她若無其事，進進出出，忙忙碌碌。MM你好淡定阿!

17：52 在公司內網「公司文件夾」的「總裁辦電子郵件」中，出現了《任總在員工持股代表大會的發言摘要》，文件編號2013-56號。

約20秒後，此文件出現在《心聲社區》論壇的「華為家事」板塊中。

此時，路經任總的辦公室，已關門。

18：00 本文首次出現外部媒體上，是《創業家》雜誌的新浪官方微博：「【華為內部郵件!之前，他們的記者打過電話，很顯然，他們在趕時間，沒有耐心地聽本人講下去。微博得全文：任正非：家族成員將永遠不會接班.今天下午 18左右點宣佈，華為創始人任正非宣佈其家族成員將永遠不會接班，華為5-10年內一定不會上市。」並附來自《心聲社區》的文件截屏。

提示一下，《創業家》組織的華為-黑馬特訓營第二期27日晚剛剛結束，牛文文社長的微博為證：「華為特訓班第二期結業了，三天三夜沒出華為，吃住上課在百草園培訓中心，和華為的高管、顧問、員工密集交流學習，恍若華為人。做媒體十幾年，總想著走近神秘華為報導傳奇華為，這段時間作為一個創業人走進了華為，反而覺得華為如水，靜水潛流。創業的華為，令人尊敬，引人學習。」抱歉，我不會截屏。

然後，然後，天下人都知道了。

弱弱地回答幾個問題：

1.為什麼華為選擇這一天發?

這份文件是3月30日形成的，一個月後才發出，這符合華為的慣例。總裁

辦和EMT文件都是幾經反覆，徵求意見，修改補充，才正式公佈的。尤其是任總的文章，一個月以後甚至更長時間，都是常態。

在這份文件後，多處出現「。。。。。。」，因為這是一份摘要，在此之前，相信華為的中高層管理者已先於員工看到了「全本」。這也需要時間。

2.為什麼選擇節前發?

為了利用放假減少外部對這份文件的關注、炒作。還有別的考慮嗎?沒有了!

真的沒有了。

3.為什麼選擇這個時點發?

其一，任總給文件發佈權限秘書的授權是：「你下班前」。想一想，秘書MM

如果在4：00發出了文件，任總肯定知道她早退了。借給MM三個膽，她也不敢，華為的考勤制度可不是吃素的。何況，連這點智商都沒有，還能做總裁辦秘書?

其二，在18：00前發出，也是為不影響員工的正常工作。員工因這封郵件而奔走相告，思緒難平，百感交集，必定影響工作，降低效率，破壞氛圍。這不符合華為的核心價值觀，也不是華為人的做派。其實，文件公佈後，在華為內部並沒有引起多大的波動，截止24：00，《心聲社區》上的點擊只有1000餘條，目前(29日20：00)也僅有1萬1千多次點擊，147條回覆，與那些動輒幾十萬的熱貼相比(當天就有一條37萬多點擊的熱貼)，顯得很冷清。與外面鋪天蓋地的熱議相比，公司內部平靜如水，靜水潛流。為什麼這樣?華為就應該這樣，理解不了，說明您他太不瞭解華為了!用陰險心理解讀別人的人，得出的永遠是陰暗的結論。

4.為什麼以這種方式發出?

文件是以「總裁辦電子郵件」發出的，文件密級：內部公開。即面向全體員工，這裡面並不包括外部媒體等。既然是內部公開，肯定也出現在《心聲社區》，而後者對社會限制開放的，只要想看，一個終端，一個有線或無線接入方式，再加上一個小學及以上學歷的人。華為絕沒有主動地向某位員工或外媒發郵件—任總喜歡的是自媒體。

當晚，回到百草園，一杯鐵觀音，一支柔和七星，伴隨著網絡上鋪天蓋地的

轉發、評論、解讀、質疑、狂讚、猛貶。。。。。

21：17發了一條：「答某人：我在百草園的房間裡，面對電腦中一位軍人的一篇講話稿，致以軍禮!」—-本人是軍人的後代。

24：00 我困了，該洗洗睡了!

晚安!華為!晚安!任總!

尼加拉瓜運河開掘者王靖的通信故事

http://www.yicai.com/news/2013/06/2778108.html

高德蝦米：那些阿里巴巴收購背後的故事

http://www.iheima.com/archives/42462.html

【導讀】站在前台的阿里巴巴，享受著併購後的聚光燈，但在交易背後，被併購方的邏輯和思考也同樣值得我們關注，高德和蝦米恰恰是阿里這番大併購中的主角之二，且讓我們來看看，那些阿里收購背後的故事。

來源：i黑馬網      作者：吳澍 和陽

在昨日的《阿里巴巴：只投自強者，不做接盤男》一文中提及，蝦米音樂創始人王小瑋認為阿里與其他巨頭戰略投資部最大的不同在於，阿里巴巴選擇投資對象時有一個「自主生存能力」的優先考慮項。這項標準的內涵是：作為阿里投資的標的公司，即便公司未能整合入集團中，也能獨立健康地發展。

既然希望企業能夠「獨立」、「健康」的發展，那蝦米被阿里巴巴投資後又是一個怎樣的的治理生態呢？

蝦米的投後生活

今年1月，阿里巴巴集團進行架構調整，成立25個事業部，分而治之。其中最引人矚目的便是音樂事業部，這個阿里巴巴版圖中未曾出現過的業務昭示它對音樂網站蝦米網的收購已然完成。雙方至今未透露收購價格，但依照盛大2010年B輪時6000萬人民幣的估值，坊間估計1500至2000萬美元的收購價大致合理。

無論是百度，還是騰訊，與蝦米音樂都有過接觸，但王小瑋意識到百度的音樂、MP3，QQ音樂均是公司的強勢部門，在百度和騰訊的架構中，蝦米很難找到非常契合且優勢互補的位置。碰巧此時阿里投來了橄欖枝，僅幾次溝通後，蝦米與音樂領域是一張白紙的阿里巴巴結緣。

進入成為阿里巴巴體制內的一份子後，最讓王小瑋感慨的是，阿里巴巴總參謀長曾鳴對集團25個事業部的思考，曾鳴談到，如果真的這25個事業部，做成了25個獨立的事業部，阿里就失敗了。

這意味著雖然各事業部獨立面對市場競爭，但事業部之間、事業部與集團之間的內部協調、共創、共享成為公司考核的關鍵，甚至寫在了KPI。「你把自己這塊集團做好，都不一定很好，你得支撐很多其他業務部門。」王小瑋談到。

關於支撐其他部門的具體指標，王小瑋並沒有答案，「我覺得對大頭頭們來說，它不是一個能夠定量的考核，它應該就是一個感覺，口碑。」

在事業部治理上，阿里給了蝦米足夠的空間。分管音樂事業部的吳泳銘對於部門的協調，除了年初的制定預算、人力、業績指標，僅限於聽取戰略報告，並不干涉事業部的具體運營。在蝦米融入阿里的這五個月中，吳僅僅來過事業部三次。

相比之下，王小瑋與馬云溝通反而較為「頻繁」，從投資後期到收購完成後，有過五次溝通。給王小瑋印象最深的，是馬云所強調的幾個「最重要」：「最重要的是我講的話，你們可以去聽，但是你們不一定去執行;最重要的是，你們聽聽就算了;最重要的是，要干你們喜歡做的事情，尤其在創業的公司。他說一定是以創業者的意願為主。」

如此的管理氛圍給了蝦米充分的自由度，而淘寶的完整生態體系也提供了足夠的想像空間。蝦米開始積極地跟淘寶進行業務整合。

「淘寶上有消費者，有商家，有第三方，淘寶是平台方。」王小瑋暢想道，「在這個生態裡面，蝦米只要找到這中間的環節，就有機會。」他看到有足夠多閉環機會可以去挖掘，並拿獨立音樂人舉例，認為可以尋找與其音樂契合的商品，一方面商家可讓音樂人代言，另一方面藝人可通過給商家寫歌來反哺，甚至可以給CD搭上牛仔褲。

「最大的創造力，既不是在蝦米，也不在平台，是在所有的商家裡面。他們為了賣自己的東西，什麼法都想得出來，淘寶很多優秀的玩法，都不是淘寶自己弄出來的，是這些很聰明的商家搞起來的。」王小瑋這番話，聽上去與馬化騰的微信論調有些相似了。

高德：為何選擇阿里？

如何使過億的用戶實現貨幣化，是高德一直沒有，也難以回答的問題。

「上市時我們前五大客戶都是汽車廠商，累計對營收的貢獻高達80%。當時我們每獲得一家大客戶便欣喜若狂，有一家失手便懊惱不已。」高德CEO成從武曾如此描繪中國地圖商昔日的命脈。

真正的打擊還在後面。2012年高德的最大競爭對手四維圖新從其手中搶走寶馬新款車型的內置訂單，這意味著高德丟失一個在中國年銷售額高達13萬台的大客戶。

高德公司CFO張勤也在反思這種2B業務模式：「你丟掉任何一單，對公司來說，就是致命的打擊。這促使公司去想，怎樣更深度挖掘地圖數據的價值。」

數據孤島也困擾著高德。公司雖然與谷歌、蘋果等簽約，事實上並未對LBS商業化有任何幫助。張勤談到：「在前期，高德提供互聯網數據，比如提供給谷歌這種數據，高德根本看不見他的後台調用。因為拿不到這個數據，高德才衝到C端(用戶端)，自己從C那裡拿數據。」

高德選擇向2C邁進，公司體系結構發生多元變化。首先，在上市公司治理層面，2011年高德任命搜狐聯席總裁王昕和周鴻禕為獨立董事，而高德聯合創始人肖軍辭去董事職務，此前肖軍曾任公司COO並負責公司銷售業務。其次，在高管人員結構方面，高德先後在VP層級引入5個人。此外，在產品方面，高德免費導航應用「高德地圖」2011年二季度上線，這正發生在董事會換血前後。

人員與產業上的調配，使高德變得更像一個移動互聯網企業。如今高德在用戶數的積累上已經破億。根據易觀2012第四季度報告，其29.6%的市場份額領先百度9.3個百分點。

下一步是對公司核心價值的判斷，這將決定公司的走勢。高德的數據顯然是殺手鐧。

張勤表示，公司想過把移動地圖業務拆分，但考慮到不同業務線的運作都是基於數據庫，而數據庫無法拆分，這決定了公司整體的價值。「比如說我們做航空攝影，你聽著跟手機好像差得很遠，但是航空攝影產生的數據，對我們後來發展三維，在移動端體現三維地圖有巨大的幫助。」

有了用戶，也有了對核心價值的判斷，如何使過億用戶實現貨幣化仍是大難題。高德的解決辦法較為理性，「如果前面有BAT(百度、阿里、騰訊)，不可能我們一家渺小的小公司，去面對三個巨頭的競爭。必然挑一個BAT裡面的合作夥伴。具體問題便是，挑哪一家?」張勤直言不諱。

他坦承高德與BAT均有接觸，但考慮更多的是如何將高德推向更高的層次，各巨頭是否願將自身資源充分調配給高德。

對於阿里之外的選擇，成從武曾在接受採訪時不經意地評價：「地圖既可以獨立成為一個入口，又可以做其他應用的底層支撐，如支持微博、微信、生活服務類APP等。」

「我們認為阿里是最契合的，這種契合度一方面因為我們欠缺的是接地氣，是商業模式上怎樣用地圖這種方式去變現，阿里是最接地氣的。同時阿里正好在地圖投入上又是這三家裡面相對來說最薄弱的一個。我們只評估戰略合作和大股東對高德的好處，因此最終我們選擇阿里。」張勤說。

封面故事——糧食問題 井底望天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102eenf.html

不為人知神秘賺錢公司Qualtrics的故事

http://www.iheima.com/archives/43146.html
Qualtrics是誰?對對我們這些聽慣消費者公司及初創企業新聞的人來說，這個名字略顯陌生。簡而言之，這是一家提供網上調查服務的大型軟件公司，其創始人是一對父子兵，目前已經拿到了7000萬美元的融資，連續6年成為增長最快的公司，去年曾拒絕了一筆5億美元的收購要約，因為其目標是要成為一家10億美元級的公司。

　　在紅杉資本合夥人Bryan Schreier眼裡，這是一家我們 「未曾聽聞的軟件公司」。聯邦快遞、惠普、JetBlue、微軟、百事可樂、Zappos等都是這家公司的客戶。

　　上陣父子兵

　　幫助學校和企業收集學生/客戶反饋和數據的Qualtrics，其成立時間要追溯到2001年。那一年夏天，正在惠普實習的Ryan Smith接到了他的父親的一個電話後立馬辭職—因為他的父親得了喉癌，需要馬上接受治療。為此他還休學了半個學期回到家中照顧父親。結果他發現自己的父親Scott Smith已經開發出了Qualtrics最初的技術原型。每天化療結束後，父親都會跟兒子一道開發程序。等到Scott完全康復時，Ryan已經簽約了20位客戶，並開始僱用一支小型團隊來擴充產品。

　　舉賢不避親

　　Qualtrics的第一個員工是Ryan的朋友，被忽悠放棄了6萬美元年薪的工作加入到這家第一年收入只有8000美元的公司。然而Ryan挖到的更大的一條魚卻是他的哥哥Jared Smith。Jared從2004年開始就一直在Google工作，領導著一支擁有180人的工程與產品管理團隊。他是所有初創企業渴望得到卻自知希望渺茫的硅谷頂級測試工程師。不過兄弟之情濃於水，Jared終於加盟了公司。

　　保持專注度

　　Jared同意加盟是因為Ryan同意他的一個要求：保持專注度。對公司和產品願景的專注度，對客戶的專注度。學術界是Qualtrics的第一批客戶。Qualtrics的第一個客戶的關鍵決策人物，其聯絡方式是Ryan在網上找到的，那是凱洛格商學院的一名教授。此後Ryan依法炮製，聯繫到了更多的客戶—學術界的客戶。Jared對Ryan說：「找到250家學校之前免談」。這種專注讓客戶也保持了忠誠，Qualtrics最初的10名客戶至今仍在。

　　悶聲發大財

　　專注的效果是明顯的。

　　在地下室起家的Qualtrics雖然第一年只有8000美元的收入，到了第二年業務就增長了50%，達到12000美元。到了2004年，他們的員工數已經增長到20人，地下室門前停滿的汽車讓鄰居紛紛抱怨垃圾車都沒辦法進來了。蒸蒸日上的業務最終讓他們每月收入到達10萬美元。5年後，這個數字超過了100萬。Qualtrics已經連續6年成為Inc雜誌增長最快的公司。

　　這一切基本上都是悄無聲息地進行的。在實現了250所學校客戶的目標之後，Qualtrics才開始利用業績和這批客戶做營銷計劃。9個月前，在拿到第一次融資的時候他們才發佈第一次公告。Ryan說，悶聲發大財有什麼不好呢?

　　所以他們從2008年開始就三番四次地拒絕VC的投資請求。可是越拒絕就有人越堅持。到了2010年其員工規模達到100人的時候，公司甚至每天都會接到3個投資請求。終於，在2012年5月，Accel Partners 3年的堅持收穫正果，前者與紅杉資本聯合對Qualtrics投資7000萬美元。Ryan說，之所以同意這筆融資，是因為看到這些VC的加入對實現其目標的吸引力。「如果1加1不等於5，交易就沒有意義。」當然，變大的還有期望和壓力，為此，Ryan說自己必須比以往任何時候都要努力。