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身為推進中國市場的先行者，加上超過二十年的垂直整合服務優勢， 崇佑鑽研關鍵技術，成為中國重大工程、生技公司指名的金屬建材領導廠商。

一間台商鐵工廠，竟讓南京地鐵、大連地鐵等中國重大公共工程不能少了它的金屬建材。

它是崇佑，五月初準備回台掛牌上櫃，目前是中國金屬建材營收規模最大的公司。去年毛利率逾三成，包括雲南白藥在內的中國超過半數生物製藥股都是它的客戶。

「崇佑是中國十三五醫改和基礎建設受惠概念股。」國泰期貨證券分析師張雅倩指出，崇佑的金屬建材有高設計可塑性，除可應用在地鐵等大型商業和公共空間，也能迅速布建正負壓空間，是無塵室指定使用的潔淨建材，正好搭上中國推動生技製藥產業升級，帶動無塵室建設需求的風口。

「強的公司挑客人，強的客人挑供應商，在生物製藥界我們是賣方市場。」語氣中，崇佑董事長楊明洲滿是自信。

挾垂直整合優勢

「占住市場六成機會」

所謂金屬建材，共涵蓋作為天花板承載結構的吊頂龍骨（T-bar），以及金屬製天花板與隔間牆體。東華金屬建材董事長許國輝指出，金屬建材比一般建材耐用一倍，又有可回收等好處，但費用平均高一倍，是現在公共工程、商業建築與高科技廠房常見的新建材。

早在一九八○年代，楊明洲就把輕鋼龍骨帶進中國市場，成了第一位在當地製造、銷售該項產品的企業家。「那時還是人民公社，市場都沒有開發……。」他回憶。如同許多台商的發跡故事一樣，崇佑搭上中國崛起的機會，率先搶下新市場。

儘管如此，要保持優勢並不容易。不過十年時間，中國至少出現上百家類似產品的工廠，在激烈的價格廝殺下，許多公司陸續倒閉，崇佑是能存活下來的少數。

競爭的關鍵在於技術。

二○○五年歐洲最大礦棉天花板公司、德國OWA邀崇佑共組合資公司，把金屬龍骨搭配礦棉天花板，賣到歐洲等海外市場；另一方面，崇佑再把金屬加工的核心技術，延伸到相關新產品深耕中國市場，替自己打造另一條成長曲線。

「我只做金屬材料，其他不做。」楊明洲不諱言，全球天花板材料離不開礦棉板、石膏板和金屬板，這三種材料又不能沒有龍骨的骨架支撐，「我既然有龍骨，合作夥伴是歐洲最大，有礦棉板再做金屬天花板，不就把市場六成機會都占住！」

搭上金屬建材產業趨勢

年複合成長率達18.5％依據中國知名產業研究機構北京智研科信的研究報告，預估二○二○年，中國金屬天花板市場規模將達人民幣近百億元（約台幣五百億元），年複合成長率達一八．五％，金屬建材的產業趨勢確實向上。

但新領域不是人人都能跨進，背後技術含量很深。舉例來說，崇佑替大連地鐵站客製化的帆船金屬天花板造形，具備人可走在天花板上而不掉落等硬度承載結構力學，安全的結構設計是第一個難度。

美學造形則是第二個難度，舉凡每一片組合材料的密合度、弧度和角度都必須講究。楊明洲解釋，金屬天花板的精密度要求是○．○○一公分（約一根頭髮直徑的十分之一），必須搭配好各種設備與模具，「你必須懂產品、懂客戶需求，才能實際設計和生產出來。」二十年來，崇佑不只累積了成千上萬個工程實例，在抗震、防火與結構安全等技術上，也擁有超過一百項專利，讓競爭對手難望其項背。這些技術能耐也讓這間台商「鐵工廠」，通過中國高新技術企業認證，原先企業二五％的所得稅率因此一舉降到一五％，「省下的一○％，直接跑進淨利。」他透露。

深耕核心技術

每十人就有一人負責研發

為在技術上求突破，崇佑砸逾四億元投資設備，其中最貴一台客製化機台更上看一億元。目前公司員工近四百人，研發團隊就占了四十人，等於每十人就有一人負責研發設計，這樣的投入，在金屬加工製造業極為少見。

只不過，崇佑一站式的金屬建材客製化程度高，從開始設計到拿下案子平均約歷時三到六個月，實際生產到組裝完工最少也要三個月，以至於營收規模無法快速擴大。

如今，隨著可貢獻高毛利的中國新廠正式量產，近期又接下華為印度研發中心等指標性客戶，崇佑能否如同當年在中國市場的先行優勢般，再靠技術力搶下新崛起的印度市場大餅，並衝高獲利率，將是接下來的挑戰。

撰文 / 萬年生

多媒體公司Moment Factory，辦過巨星演唱會、設計過機場空間，本刊專訪其洛杉磯辦公室創意總監，談如何抓觀眾眼球。

今年六月十五日，上海迪士尼正式營運前一晚，眾所矚目的開園慶典登場。

黑暗裡，夢幻童話城堡被燈光照射得金光閃閃，由絢爛煙火揭開序幕。偌大舞台上，在上海交響樂團的磅礡音樂聲中，城堡前突然出現大南瓜的投影像，破開後，變身銀藍色馬車，窗戶中折射公主剪影，重現《灰姑娘》經典場景。

之後表演者輪番上陣，小精靈、七個小矮人等投影角色在城堡上表演，實體與虛擬相輝映。而當音樂家郎朗彈奏起《冰雪奇緣》主題曲，城堡投射即時演奏畫面，燈光、煙火跟隨音樂節奏不斷變換，五彩繽紛，氣勢驚人。

長達兩小時的表演視覺設

計，幕後推手是世界知名的多媒體娛樂公司Moment Factory。

總部位於加拿大蒙特婁，在洛杉磯、巴黎與倫敦設辦公室，成立十五年來，經手超過三百五十場世界大型活動，包含歌手瑪丹娜、邦喬飛等人的演場會;微軟、索尼和洛杉磯國際機場等的空間設計。

人也是表演的一部分

利用科技，讓人與創意互動

《商業周刊》獨家專訪Moment Factory的洛杉磯辦公室創意總監馬克(Marc-Andre Baril)，他從軟體工程師一路當上創意長，去年九月派任洛杉磯，積極拓展亞洲市場，攻下上海迪士尼開幕秀。年僅三十一歲的他，如何在不同場合展現創意，帶領團隊執行任務？

「科技能創造沉浸式環境，空間的定義將被改寫，」馬克說，現在結合投影、燈光、聲音和特效等多種技術，不僅能讓人輕鬆身歷其境，更讓空間瞬間改變，「人，也會是表演的一部分。」洛杉磯機場的湯姆布蘭得利航廈，即是一例。當初接下改造任務，馬克心想:「讓旅人的片刻休息，也能獲得樂趣。」於是他和團隊架設起十面八公尺高的多媒體互動牆，裝上感應器，能感測周邊環境，當人走過，螢幕上的水流、吉他弦等畫面也跟著跳動。

一旁二十二公尺高的時間 塔，則是全美機場中最大的多媒體建築，四周外牆播放叢林、女舞者、默片等主題的報時秀，與遠方螢幕互動，站在一旁，宛如置身劇情中。

這些創意是怎麼來的？一開始，由製作人和創意總監並肩合作，前者掌握預算和策略，後者專注於創意發想，最後再納進技術指導，了解科技的執行狀況。

「每個人都具有創造力，更重要的是營造舒服空間。」馬克說，身為領導者，必須了解設計者的習性，有些人喜歡從零開始、天馬行空的發想，有些人則習慣在既有限制中想像，這些都無關對錯，領導者要避免給予壓力，「壓力是創造力的殺手。」

討論過程中，重點並非是設計師個人，而是觀眾。「我們不強調誰誰誰的設計比較好，而是一起發想:觀眾期待什麼？他們會有什麼感受？」馬克認為，好的創意是來自合作與溝通，不是彼此較勁。「創意是各種想法不斷堆疊、不斷前進的成果。」

設計過無數表演，什麼是最重要的元素？「科技運用是為了加分，而不是搶走原有的風采和內容。」 他坦言，有的客戶一開始便要求使用最新的科技，他總是提醒:觀眾並不在乎，半年之後，新科技也將會淪為舊科技。「唯有好的概念與故事，才能一直流傳。」

四年前，美國超級盃(Super Bowl)中場秀，瑪丹娜在十二分鐘連唱四首歌，換上羅馬女戰士、啦啦隊等造型，舞台上方十多台投影機，依照主題投射出半個足球場大的3 D立體光雕投影，襯托出瑪丹娜的舞蹈表演，讓人目不暇給。

他回憶，製作期間，從動態圖像設計師、3D動畫 師和互動設計

師等人，都是從研究瑪丹娜的歌曲、MV和表演開始，包含鏡頭分鏡、造型等。「每首歌都具有意義，必須分解當中的元素，科技最後才進來。」舞台上的任何科技效果，都是歌曲的延伸，成為配角。他說，無論是表演、空間規畫和活動展演等，都得先抓緊核心思想，而不是被科技綁架。

不做過多特效

創造感動，讓觀眾記一輩子

「過多特效會讓觀眾無感，培養一瞬間的感動，才能讓人記得一輩子。」馬克認為，設計沉浸式的環境，就如同說故事一般，要懂得掌握觀眾的情感節奏，而非急著展現各種聲光科技。

事實上，有了好點子，即便是簡單科技，也能傳遞不凡效果。兩年前，他與團隊在加拿大魁北克森林中打造「魔法森林」(Foresta Lumina)，長達兩公里、煙雨迷濛的小徑中，抬頭是橘色古燈籠、神話裡的蠱惑字符，一旁樹木和草叢被多彩燈光覆蓋，並用投射機投影出熊、鬼魅和精靈等角色，伴隨蟲鳴鳥叫和空靈配樂，像置身奇幻世界，吸引近萬名旅客參訪，獲得主題娛樂獎(THEA award)。

被問到近期目標，他突然指向桌上的手機說，人手一機的時代，觀眾看表演時，總習慣拿手機拍攝，眼光只停留在螢幕。「我們要讓觀眾回到秀!」他說，「互動」會是未來的表演模式，觀眾將和表演者、空間有更多連結。例如，舞台效果能直接傳送到手機，讓觀眾成為表演的一分子。

當科技成為傳播助力，凌駕一切的時刻，馬克提醒了我們：找到好故事、專注於內容，科技使用才有意義。

撰文者李雅筑

過去五年平均獲利才10億，年支出大增恐難對股東及社會交代，罷工連鎖效應，兩工會嗆跟進，內外交迫考驗華航高層。

選在蔡英文總統出訪巴拿馬的這一天，上千名華航空服員展開街頭罷工。其後，華航新董座何煖軒對桃園市空服員職業工會七項訴求照單全收，空服員高喊勝利，罷工落幕。

但是，華航的新挑戰，才正要開始。

這是華航成立五十七年來，空服員成功發動的第一個罷工活動，華航公告三天損失五億元。華航同意空服員七大訴求，引起地勤人員不平，由華航企業工會出面力爭比照辦理，二十七日協商破局，揚言也要罷工；同體系的華信航空工會也喊話跟進，連鎖效應發酵，勞資爭議嗅不出和平解決的氛圍，讓華航的營運前景飛入愁雲。

華航雖為國籍航空龍頭，多項經營指標卻不如競爭對手長榮航，後者去年客運載客率高達八三%，拿下國籍航空第一名，今年六月中旬也獲全球知名航空顧問公司Skytrax評比為五星級航空，為全球第八家獲獎的航空公司，在服務面獲得評比最高榮譽。

攤開國內航空雙雄的財報，營收也呈現兩樣情。今年前五月，長榮累計營收近五百七十四億元，年增四．二一%，而華航營收為五百七十二億元，小輸長榮。與去年同期相比，華航交出衰退六．三九%的成績單。

航空產業分析師表示，除了空服員罷工，華航還面臨大量機師排休的夾擊，被迫取消今年第三季逾百班次的台日航班，等於「拱手將黃金航線讓給對手」，將衝擊第三季營運。

再看罷工結束後的第一個股市交易日，華航二十七日收盤價每股九．九元，失守票面價，長榮航每股為十四．九元，高出華航股價五成。

公股股權占45%

罷工代價，政府也跟著埋單從營收表現、客運航班班次的一增一減之間，航空雙雄的競爭力高下立判，而罷工帶來的不確定性，更讓乘客和投資人有所顧慮。

資誠聯合會計師事務所營運長吳偉臺認為，華航的公股股權約占四五%，因罷工付出的沉重代價，不只員工和股東要承擔，政府也要埋單。華航企業工會理事長葛作亮則透露，華航五月估計虧損兩億元。

勞資雙方談判破裂的癥結點，出在空服員的外站津貼，何煖軒甫上任即照單全收，也被外界質疑是只求息事寧人的「發糖政策」。

華航二十七日發布重大訊息指出，就罷工事件協商結果，空服員外站津貼由每小時三美元調升至五美元，以及國定假日出勤給付雙倍工資等，初步估計每年將增加支出五億五千萬元。

成大交管系副教授戴佐敏表示，不平等待遇將製造公司內部對立，接下來機師、地勤也將要求比照辦理，經營階層恐難以收拾局面。

華航前總經理張有恒曾表示，空服員外站津貼提高至五美元，每年將增加九億多元支出，若機師、地勤也要求比照增加旅費津貼，估計要花費十五億元，合計每年要額外支出二十四億元，對公司財務是極大負擔。

無論華航或是舊經營者所預估的增加成本，都會吃掉華航的獲利能力，而過去五年來，年平均獲利也不到十億元，提高的人事成本，將損及華航獲利，也難對股東和社會交代。

外部競爭擴大

若無共識，勞資恐兩敗俱傷「旅行社每天都在流血，」旅行公會全聯會發言人李奇嶽說，罷工三日，全台三百多家業者損失慘重，至少有四百團滯留海外或無法出團，損失上看一億元，旅行公會全聯會已向華航協商求償。

航空業為完全競爭的市場，除面對阿聯酋航空來台插旗，搭乘廉航風氣興起的外來競爭，加上兩岸及歐洲線客運需求減少，華航勞資關係若時有衝突，航班如期的不確定性籠罩，將導致部分客戶轉搭其他航空公司。

「罷工就像七傷拳，傷人一千，自損八百，」東吳大學企管系副教授賈凱傑說；戴佐敏也指出，罷工削弱華航的競爭力，勞資雙方若無法達成共識，儘速挽回客戶信心，將是兩敗俱傷。

何煖軒雖甫上任就救火成功，但短期內華航獲利與股價，恐怕不容樂觀，新管理階層也將持續面臨股東、員工、客戶、市場的多重挑戰。

【延伸閱讀】突襲式罷工完勝，全靠社群媒體

文 林淑慧

空服員分散全球各國，上下班時間不一樣，集結罷工不容易，他們如何做到？

桃園市空服員職業工會秘書長林佳瑋說，這是她協助勞資糾紛以來最難整合的團隊。

此外，相較於華航資方用簡訊、發新聞稿溝通，工會以社群臉書為平台，除了在臉書建立「桃園市空服員職業工會」粉絲專頁，統一發言窗口，以清楚的論述凝聚分散在全球的空服員的向心力，是成功的第一步。

政大勞工所教授成之約表示，過去的工會運動，成員多在同一場域，靠見面、電話催請動員，但社群媒體的興起，讓工會在動員的時間、空間更有效率，也成為這次突襲式罷工的最大利器。

其次，工會也善用社群媒體「自媒體」的發聲元素。臉書「停飛四劍客的勞改日記」、「燦爛時光會客室」、「拒搭華航行動連署」等頁面，不僅是空服員資訊交流平台，也成為各界直接聲援罷工的管道，催生史上頭一遭的罷工。

「天下武功，唯快不破。」成之約說，工會通過罷工決議、舉行投票，取得罷工合法性後，卻先放出七月罷工的煙霧彈，再利用會員返台投票後的空檔，以迅雷不及掩耳的方式發動罷工，「時機點掌握得很好，在策略上也很成功。」

撰文者林淑慧

業務新兵Mary力求表現，每天照三餐問候潛力客戶。一日，主管問起進度，她自信滿滿說：「我介紹下訂優惠，很多客戶叫我save it，月底應該會進帳。」如果你也是業務員，你聽懂了客戶的回話，其實得反面解讀才對嗎？

1.Save it.

【你聽成】保留產品╱折扣╱優惠條件 【真義是】省省吧！

解析：save it是常見口語，意思是要求對方停止目前在做的事，因為無論如何都是徒勞無功。當客戶明白叫你別再白費唇舌，那就是該自省是否說話稍不得體了。

例句：Save it! I don't think this product you're talking about meets my needs.

（省省吧，別說了。我不覺得你們這項產品符合我的需求。）2.You're SO full of it.

[你聽成]你還吃得真飽 [真義是]你真是吹牛大王！

解析：當一個人誇大其辭或言行太超過時，都可以用you're so full of it來指責對方。一旦客戶這麼不客氣了，也許是你介紹產品優點時過於浮誇，或者態度不佳冒犯對方。

例句：I know your job is to promote this new product，but you're so ful I of it.

（我知道你的工作是促銷這個新產品，但你說得太天花亂墜了）Can't you just give it a rest?

[你聽成]想休息一下嗎？ [真義是]行行好，放過我吧！

解析：聽到rest別直譯為「休息」，因為在美式口語中rest、break有時表示「清靜」。若你常用電話或簡訊問候客戶，可能有一天會聽到對方脫口而出還他/她清靜。

例句：I need time to think about it. Can't you just give it a rest and don't call me again?

（我需要一些時間考慮。你就不能暫停一下，別再打電話來嗎？）

撰文者湯名潔

連小學生都聽過這句話：「雞蛋不能放在同一個籃子裡。」

如果放在同一個籃子裡會如何？

幫蘋果研發出iPhone觸控面板的宸鴻，曾經是台股最純的蘋果概念股，蘋果占其營收最高曾超過七成。但是當iPhone出到第五代，技術一改變，宸鴻就被蘋果拋棄，股價從最高超過九百元，現在只剩下六十二元。

「很多人問我，你台大商學系畢業，難道不懂雞蛋不能放在同一個籃子裡？一九九二年，在豐泰上市的審核會議中，官員問的也一樣，你豐泰全公司八成只做Nike一個品牌要怎麼上市？風險太大了吧？」豐泰董事長王秋雄回憶。

結果，豐泰上市二十幾年，到現在還存在。身為最純Nike概念股的豐泰，Nike挹注營收占比高達八成，豐泰跟它合作四十年，股價還隨著它漲了超過三倍。

為何豐泰把雞蛋放在同一個籃子裡，命運卻跟蘋概股的宸鴻大不相同？

王秋雄辦公室裡珍藏的兩張照片，給了答案。

第一張照片裡，Nike創辦人奈特(Phil Knight)幫王秋雄撐傘。

「第一次見到奈特，我只有三十四歲，他還不到三十八歲，跟一般客戶差不多，拿個皮箱就來拜訪。」王秋雄回憶，「我跟奈特一樣是害羞的人，碰到漂亮小姐都會臉紅，他可能從我身上發覺到跟他一樣的特質，很單純、不講花俏的話，年輕、剛創業不久。」豐泰，是Nike往亞洲設廠的第一站，當時除了豐泰，還有韓國工廠。

救火，救出今日的豐泰

Nike遠東廠出事，他就去幫忙建廠

每當Nike有難，豐泰總是適時出現救火，王秋雄說：「我們跟Nike的生意，都是救急、救出來的。」

一個最令王秋雄印象深刻的救火任務，是一九八八年Nike在中國蘇州太倉的烏龍事件。

當時2Nike為了爭取中國內銷額度，跟當地政府承諾要做一個鞋盒工廠，太倉政府要求要做鞋子，但Nike主管認為只做鞋盒就好;當他們要去買土地的時候，太倉政府說，抱歉要做鞋子。

一通來自美國的緊急電話，王秋雄便跑到太倉去救火，花了九個月讓工廠上軌道。當時台灣才剛開放大陸探親，局勢不是很穩定，他笑說：「進去時我自己都怕，因為都是共產黨。」

這次救火，反而成了豐泰進入中國設廠的契機，意外擴大了豐泰的產能，至今在中國有七座廠。因為這次協助，Nike甚至還讓王秋雄名列它蘇州工廠的董事。

這個事件，建立了Nike對豐泰的信任感。當其韓國工廠出事，奈特只對內部主管說了一句話：「你去找CH(王秋雄)，他是在遠東工廠我唯一相信的人。」

由王秋雄二兒子王建榮所掌管的豐泰第二事業部，是Nike足球的最大生產商。豐泰會從鞋子做到足球，也是幫忙救火而來的，更進而擴大了豐泰的福建工廠。

最早，Nike的足球用手縫製，在巴基斯坦生產，但後來巴基斯坦與印度產生政治衝突，它的足球生產商跑到中國福建福州設廠生產，沒想到出狀況，Nike又來找沒做過足球的豐泰救火，要求豐泰與巴基斯坦足球生產商一起成立公司。

王建榮的部門去福建救急，從救急演變成現在Nike的無接縫足球生產商，和它對抗阿迪達斯(Adidas)在歐洲足球市場的秘密武器。「現在Nike在高階的球，西甲英超都是豐泰幫它做的。」王建榮說。

研發，讓他敢對Nike說不

就是他，動員五％人力找到針織鞋量產法

王秋雄從來不會為了訂單而擴大產能，而是每次替Nike救火，累積了一份信任，也擴大了豐泰的產能與生產版圖。

雖然有革命情感，但在商言商，Nike給豐泰的訂單價格並沒有比較好，「我們的條件跟其他人都一樣，價錢沒有好，一樣要競爭。」一位豐泰董事透露。

因此，豐泰對Nike而言，是救火大隊，擁有它所欠缺的鞋子量產研發實力，讓王秋雄也有了敢對Nike說「不」的勇氣。

這個「不」，就是Nike在二〇一二年被《時代》雜誌評為最佳發明之一的編織鞋面(Flyknit)。

二〇一一年七月，王秋雄大兒子、豐泰總裁王建弘接到Nike電話，希望豐泰馬上開一張新台幣一億多元的信用狀，給一家德國針織機械廠，要求豐泰接收一百五十台自德國運來的編織機。王秋雄二話不說，把雲林總部一樓廠房空出來，王秋雄手在空中比畫著半坪大的空間，「每一台機器都有這麼大，」Nike 希望豐泰在隔年倫敦奧運之前，協助Flyknit順利量產。

鞋技中心鞋品科技組副理王佩如解釋，Flyknit是針織鞋面，像是拿襪子做鞋面，襪子的尺寸最多三種，伸縮彈性大，但是製成鞋面後，鞋子每半號僅差〇.五公分，必須計算針織布的伸縮彈性，讓機械針織鞋面誤差低於〇.五公分，否則原本要做二十三吋的鞋面，最後變成二十五吋，就報廢了。

生產講求效率，針織鞋面有些樣式一小時僅能織出三雙，效率低不說，還不時會斷線斷針;針織布跟鞋底縫合後，鞋面有時還會出現大洞。

豐泰第一事業部總經理陳昭吉回憶，一開始的不良率超過三成。王秋雄調動內部一百三十多人，約是豐泰台灣總部五％的人力，還請來義大利的針織機台顧問，花了六個月才找出良率提升到九五％的方法，順利在二〇一二年三月，趕在倫敦奧運之前推出七百雙鞋子。由於時問太緊急，全程都在台灣生產，成為唯一MIT的針織鞋，Nike也因為Flyknit，再次引領潮流，入列全球最創新公司之一。

在實驗室裡，Nike花了兩年做出單一尺寸的針織鞋樣品，豐泰則用六個月找出二十多種尺寸的量產方式，也證明有能力跟Nike合作最創新等級案子(編按：Nike研發依難度分三種，最高階為innovation)。

信任，讓他能挑高價單做

最終沒接針織鞋單，卻大方技轉給同業

王秋雄分析，Nike在鞋子上一直有三個主題，第一是Fit(合腳)，第二個是Light(輕盈)，第三個是Cushion(避震) ， Flyknit 技術的針織鞋面，符合前兩個需求，是Nike製鞋的明日之星產品。

原本，Nike希望借重豐泰的量產經驗，購入一千台機器，做針織鞋面賣給其他製鞋代工廠，但王秋雄選擇說「不」。

他評估， Nike要豐泰買一千台針織機，得花費十六億元，他花了一天的時間跟主管討論，假設針織鞋不紅了，這些機台的用途僅能做護膝類產品，他評估興趣、能力與資金，決定拒絕。

他指出:「他們相信我會盡力，也會順利移交know-how給寧波那間公司(指申洲國際)，毫無保留，」隨後他把所有工作移交給成衣代工廠申洲國際。擁有堅強的研發跟量產能力，讓豐泰可以選擇Nike利潤好的訂單。

政大企管系教授于卓民分析，Nike跟豐泰的關係，並非單方付出，而是相互投資品牌廠也投資人與研發在代工廠，相互依賴度越高，被品牌拋棄的可能性就越低。

台灣區製鞋工業同業公會總幹事賴奇見認為，豐泰集中單一品牌，恰巧形成優勢，Nike不用擔心被競爭對手竊取機密，更願意把創新的產品交給豐泰。

Nikw跟豐泰，已經超越品牌跟代工廠關係，而是特殊的夥伴關係。

第二張照片，就是掛在王秋雄辦公室牆上的麥可．喬丹簽名照。(見第九十一頁)

這是二十四年前，王秋雄五十歲時，奈特送他的三樣生日禮物之一。

第一個是Nike員工商店的終身使用卡，意思是王秋雄一輩子可以到他們員工商店買東西。二是Nike世界總部的出入證，奈特把王秋雄納進他們管理階層的名單裡，後來他還成為其子公司的董事。第三個禮物，就是喬丹的照片和親筆簽名，上面寫「Happy Fifty Birthday,CH」 ，奈特知道，喬丹退役之前的所有喬丹鞋，都是豐泰做的。

王秋雄比喻：「就像夫妻在一起，你要什麼，我提供你idea(建議)，除非我們背叛，我不覺得Nike這個老公會放棄我。」豐泰也展現忠實，捨棄代工其他球鞋品牌的機會，只願意接雪靴、溜冰鞋等非球鞋品牌訂單。

「我們可以握手就同意做某樁生意，不必簽什麼合約；反過來說，我們的合約也可以在三十天內取消。公司上市前，有很多人批評，Nike不就是一個客戶？客戶的合約可以在三十天內取消，還有什麼價值可言？我想說的是，信任，超乎合約之上。」

十一年前，王秋雄跑到美國找奈特說自己要從第一線退休了，奈特跟他說：「我賺夠了，你也夠了，但是如果我們可以一直幫Nike工作，Nike會往前走得更好。(I am rich，I am enough，you are enough，if we keep on working Nike，Nike will begreat.)」

現在，Nike成為全球第一大運動品牌，兩人都做到當年的約定。或許，像豐泰與Nike般的信任故事，台灣難以再出現第二個。

撰文者曾如瑩