📖 ZKIZ Archives

Greg Speicher語錄心得系列 藍海投資者

http://blog.sina.com.cn/s/blog_492f5cb40101cs9k.html

美國房產系列研究之：最大住宅建築商帕爾迪

http://news.imeigu.com/a/1370353490432.html

一、公司概況

按照收入計算，PulteGroup帕爾迪是全美最大的住宅建築商，成立於1956年,總部設在Bloomfield Hills，Michigan。主營私人住宅開發和銷售，同時兼做相關的一些金融服務業務。曾經連續56年盈利。現有員工3634名。截止2012年12月31日，公司擁有103,060塊住宅用地和16,815塊住宅用地的期權合約。

二、公司業務構成

PulteGroup主要業務是私人住宅開發和銷售，此外也通過Pulte Mortgage部門提供抵押貸款融資和產權保險的金融服務。

根據公司2012財報，公司總收入48.2億美元，淨盈利2.06億美元。

住宅開發銷售部門收入46.6億美元，Pulte Mortgage部門收入1.6億美元。

公司住宅開發銷售部門擁有「Pulte Homes」、「Centex Homes」和「Del Webb」三個住宅品牌產品線，分別對應改善性住房、首次置業市場和老年住宅市場，在全美28個州的58個市場開展業務。

根據公司2012財報，按照交付住宅數量計算，東北部約佔11%，東南部17%，佛羅里達14%，德州21%，北部19%，西南部18%。

按照2012年公司交付住宅數量計算，Pulte Homes佔43%，Centex Homes佔31%，Del Webb佔26%。

公司在2001年7月以19億美元收購了Del Webb。在2009年8月以13億美元股票交換併購了當時第三大住宅建築商Centex。由於Centex在次級抵押貸款上介入較深，PulteGroup在2010三季度和2011年累計核銷了12.5億美元，大部分都是Centex的資產。

三、近期業績表現

2012第四財季，實現淨利潤5900萬美元，合每股收益0.15美元；上年同期淨利潤1400萬美元，合每股收益0.04美元。

2013年第一財季，實現淨利潤8200萬美元，合每股收益0.21美元；上年同期虧損1200萬美元，合每股虧損0.03美元。

1.公司私人住宅開發和銷售

2012第四財季房屋銷售收入15億美元，增長27%；交付房屋 5154套，增長20%，房屋平均售價 287,000美元，增長6%；新增訂單3926套，增長77%；未交付訂單6458套，未交付訂單金額19億美元，分別增長了65%和82%。調整後的房屋銷售毛利率21.8%，提高了320個基點。

2013年第一財季，房屋銷售收入11億美元，增長35%；交付房屋3833套，比去年同期增長23%；房屋平均售價287,000美元，增長10%；新增訂單5200套，增長4%；未交付訂單7825套，比去年同期增長35%，未交付訂單金額24億美元，增長52%。調整後的毛利率22.9%，提高了420個基點。

2.Pulte Mortgage部門

2012第四財季稅前虧損2400萬美元；2013年第一財季稅前收入1400萬美元，去年同期為700萬美元。

公司現有現金及現金等價物17億美元，2012年負債率55.1%。

在2013Q1的電話會議上，公司管理層表示，一年前大家對房地產市場的復甦持謹慎樂觀的態度，但過去5個季度市場不斷的好轉，現在可以說住房的需求在持續的復甦。復甦的最主要原因是過去6年住房市場的低迷導致地段較好的房屋比較稀缺。

公司表示，不會追求銷售數量的最大化，而是注重提高售價和精細化的運營流程，來提高利潤率和資本回報率。計劃2013和2014年每年投入14億美元，用於收購土地和開發房屋。

四、公司歷史股價表現

在次債危機前，隨著房地產市場和股市的繁榮，帕爾迪股價在業績最好的2005年達到了最高48.23美元，次債危機爆發後，公司股價跌到了2011年最低的3.29美元。

五、公司業績和估值

1.巔峰期

2003年-2005年，公司收入從90億美元增至147億美元；淨利潤從6.2億美元增至14.4億美元；每股收益從2.46美元增至5.47美元，期間市盈率最高10倍，最低5倍。市值最高在2005年7月達到了123.6億美元。

2.危機期

2006年次債危機開始顯現，雖然收入僅減少4億美元至143億美元，但淨利潤大幅下滑至6.9億美元。隨著次債危機的不斷惡化，2007年虧損22.7億美元，2008年虧損14.7億美元。由於公司在2009年8月併購的Centex在次級抵押貸款上介入較深，2009年和2010年繼續大幅虧損11.8億美元和11億美元，2011年虧損收窄至2.1億美元。市值最低在2011年10月的13.55億美元。

3.復甦期

2012年公司恢復盈利，收入48.2億美元，淨利潤2.06億美元，每股收益0.54美元。公司現在市值82.6億美元，市盈率27.52倍。

（PulteGroup2003-2012業績概況，數據來源：Standard & Poor's）

（i美股原創文章，轉載請註明出處）

「從美國零售業看電商」系列之二：沃爾瑪崛起（20世紀90年代前）

http://xueqiu.com/7790583626/24070997
本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇，看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。

文/天下網商數據中心  李雪峰


編者按：上一篇，也即《網購崛起之前的美國零售業》，我們探討了現代零售業是如何在美國興起的，以及隨之而產生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業態的更迭，和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇，我們將會重點探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發展固然有關，但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。

查看原圖
折扣商場的出現

20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉，而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl's（科爾士）。他們採用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是，後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。

這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?

起初，包括Sears（西爾斯）在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關係到個人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現，雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

折扣商成長，新變革醞釀

70年代美國經濟開始走向衰退，1971～1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮，期間高失業率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發。1974～1977年，美國零售業銷售額整體下滑，但是對於走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對於商場所提供的優質服務，消費者更看重價格上的優惠，並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，並開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤，對店舖進行統一的規劃和管理，以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。

70年代，折扣商場中發展最快的是Kmart，期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八，之後又逐年上升，銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商，可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時，進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經打響了。

第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上，從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌，而現在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品，越來越多地關心去哪家商場購物。

第二，70年代後期，部分店舖開始引入後台操作系統，其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年，至1986年，這項技術被超過半數零售商採用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響：

1.通過對銷售數據的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助於提高採購效率，而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模，並增加商品的種類和數量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期，零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業集中化程度再次快速上升。

3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，並與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。

進入80年代，折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比，相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計，1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元，當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座，曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

Wal-Mart緣何興起

討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低，這點是其他零售商無法複製的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。

Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link，該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接，使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格，其龐大的規模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值，能夠幫助他們更好地安排生產，從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史，零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態，包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控，而進入80年代，在科技的帶動下，生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落後。

毫不吃驚的是，Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升，讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。

會員制商場的興起

於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢，在Costco的年淨利潤中，所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本：

1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優惠的價格。

2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場，使其在倉儲運輸上成本更低，對供應商的議價能力也更強。

3.選址遠離商業區和居民區，將租金降到最低；限制營業時間，實行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。

第一家會員制商場Price Club於1976年成立，1980年上市後，零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後，會員制商場的圈地階段逐漸結束，進入兼併收購時期，期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併，成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後，該行業只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中，Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功，其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。

90年代後期網絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中，而回顧零售業百年發展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

和時代變遷相比，科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備，Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台；依靠零售鏈接系統（Retail Link）和電子數據交換系統（EDI），Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉；依靠網絡銷售，Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。

那麼，科技對於零售業具體產生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。

【大買家系列之】分眾之鑑

http://www.iheima.com/archives/42451.html

2005年在納斯達克上市後，由於荷包飽滿，分眾幾乎「批量式」地在各個業務領域搜索清盤，務求達到壟斷地位;例如分眾2006年切入手機廣告領域，一下子併購了北京凱威點告技術公司在內的近十家手機廣告公司，建立以分眾無線為主的手機廣告事業，併購第一年收入就高達1.5 億元。

分眾創辦人江南春當時喊出的口號是「買光」，要在市場上拿到絕對話語權，進一步控制市場價格，以增加公司利潤。分眾對付競爭對手的策略就是買掉對方，最大的幾個死對頭都遭到滅頂式併吞，例如在樓宇廣告方面和分眾最為交惡的上海聚眾傳媒。江南春2011年接受《創業家》專訪時透露，一次和聚眾CEO虞鋒(現任云鋒基金發起人)約在上海開會，準備和談停止惡性競爭，江南春在上海機場其實已經看到虞鋒，卻因為雙方公司對峙氣氛嚴峻而低頭繞開。聚眾後來在上市路演前夜被江南春「攔胡」，以3.25億美元收購。

同樣在上市路演前夜遭到江南春攔截的，還有分眾在賣場廣告領域「殺不死」的對手璽誠傳媒;分眾幾度祭出價格戰，璽誠卻總能從創投基金方面融資到位，江南春憂慮上市獲得的融資將使璽誠取得領先地位，因此複製了聚眾經驗，在2007年底璽誠上市路演前宣佈以1.684億美元現金收購100%股權。

由於併購需求急迫，分眾幾乎成為一個併購工廠的標準流水線，許多項目談判不到一個月就成交;聚眾高達3.25億美元規模的巨型收購，前後只談了三週。創業圈甚至出現「為分眾創業」的口號，知道分眾要買，就開家公司讓分眾買，開公司的目的不是為了創業，而是為了向分眾圈錢。江南春自己也知道有「白眼狼」，因此他的併購哲學是「不買人，只買資源，因為人靠不住。」直到最近，他還勸告過孫陶然，人會跑、靠不住，只有資源跑不了。

高歌猛進的併購策略讓分眾從上市前一年的2920萬美元營收，蛙跳到2007年的5.07億美元，上漲17倍;利潤則從上市前的約兩千萬美元，躍升到2007年的1.44億美元，上漲七倍。分眾確實把市場上很大一部分收入買進了公司，股價很快也在2007年11月6日到達歷史盤中最高價66.3美元，是IPO定價17美元的近四倍。

分眾的併購崩潰發生在藍標創始股東簽訂一致行動人協議、加速上市準備的2008年。當年的「3.15央視晚會」上，分眾無線被指責為垃圾短信製造者，瞬間成為眾矢之的;一億元營收只帶來一萬元利潤，還沒見到利潤已經帶來傷害，最後江南春把所有手機廣告公司在「3.15」過後以一億美元批量出售，從買進到賣出歷時不到兩年。

此外，由於金融海嘯衝擊，廣告商整體損傷慘重，璽誠僅能維持不虧損局面，導致對賭失敗，收購協議終止，分眾付出的近兩億美元現金打了水漂。2008年11月10日，消息一出，分眾股價在一天內由16.09美元下滑至8.83美元，幾近腰斬。江南春當年年底接受《創業家》專訪時，表示璽誠收購案對分眾的打擊尤其劇烈。

2007年3月，分眾宣佈以7000萬美元現金和價值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購朱海龍領導的網絡廣告公司好耶。阿里巴巴創始人馬云當時給江南春發去賀信稱「相信江海合流能讓互聯網廣告界產生無限遐想」。但隨後好耶與分眾的整合不順暢，業績也不理想，多位創始團隊成員或公司高管先後出走創辦競爭性公司。2010年7月，分眾將好耶62%股權以1.24億美元賣給銀湖投資集團，認賠出場。

2012年12月，江南春在《創業家》黑馬營授課時再次感嘆收購好耶是一個重大錯誤。讓江南春痛心的收購案例之一是好耶。

「穿上這個紅舞鞋，你不能停下來，停下來就會很糟糕。」業內人士如此評論。有著詩人氣質的江南春後來深自反省，認為錯在「為併購而併購」，併購時更多想著資本市場反應，迷失在聽起來性感的成長前景上，忽略了客戶需求。近年來江南春在所有公開場合言必稱客戶，已經聽不到他豪情萬丈的併購論調，而股價後來回穩到近30美元的分眾傳媒也於今年5月下旬完成了私有化。

如今藍標在同樣的產業中成為受矚目的大買家，如何避免重蹈分眾覆轍，似乎成為藍標重大的任務。

【大買家系列之】浙報傳媒：32億成本的新媒體轉身大計

http://www.iheima.com/archives/42590.html

導讀：傳統媒體在互聯網語境下重構商業模式非常困難，浙報傳媒的抉擇是重金收購盛大旗下遊戲公司杭州邊鋒和上海浩方。

文/《創業家》雜誌記者　胡采蘋

32億!浙報傳媒以震撼業界的併購價，拿下了盛大的子公司杭州邊鋒和上海浩方。過去一年中，其併購總金額甚至領先騰訊，以國企求變之姿躋身《創業家》大買家排行榜，與阿里巴巴、百度同列大買家前三甲。

2013年4月底，這樁全額收購案交割完成。而一年前浙報傳媒傳出以20倍市盈率，併購兩家總利潤1.6億元的電玩遊戲公司消息(邊鋒產品包括著名的三國殺)，業界一片跌破眼鏡，不明白一家老媒體為什麼要收購遊戲公司。交易宣佈十日內，浙報傳媒股價下跌接近兩成。

浙報傳媒舉辦多次路演，對外界說明自己的「新媒體轉身大計」。2013年4月，浙報傳媒以每股13.9元完成非公開定向增發新股，認購金額22.85億，認購者除了匯添富、融通等基金管理公司，還包括人民網及中國國際廣播電台旗下國廣控股，其股價也一路漲破18元價位。

外界有聲音質疑浙報傳媒併購價太高。不過，以浙報傳媒2012年每股收益0.52元計算，定增投資人給出了近27倍市盈率;市場股價則漲至35倍市盈率，說明投資人願意為這樁20倍市盈率的收購案買單。而且，盛大與浙報傳媒簽有對賭協議：2013年至2015年度的預測淨利潤合計為2.54億元、3.21億元、3.79億元，若未能完成利潤目標，補償金上限為9.6億元。

浙報傳媒董事長、浙報集團社長高海浩是一個具有民營企業家開創精神的老國資領導，曾擔任浙江省省委宣傳部副部長。而浙報集團這幾年活躍於新媒體收購市場，光是浙報集團旗下，就有從事天使投資的傳媒夢工廠與從事PE投資的新幹線基金兩大機構。

浙報傳媒則是浙報集團旗下的上市公司，以東方星空創投作為投資主體。東方星空在投資圈內頗有名氣，一位券商人士曾告訴《創業家》記者，國企傳媒集團中最活躍的投資人就是東方星空。東方星空資產組合中，已經上市或借殼上市的項目包括宋城股份、華數傳媒。

目前浙報傳媒和東方星空的投資團隊都由浙報傳媒董秘李慶負責，共有12名投資經理。李慶曾經任職浙江證券六年，後來加入橫店的一家民企投資團隊，2006年加盟浙報集團的新幹線投資公司; 2011年隨任浙報傳媒控股集團有限公司副總經理蔣國興(現任浙報傳媒董事兼總經理)借殼ST白貓，調任浙報傳媒董秘，現在兼任東方星空總經理。

決定收購邊鋒、浩方，浙報傳媒似乎在「佈一個很大的局」。李慶表示，由於紙類媒體這兩年廣告量收入增速下滑，浙報雖然還能保持成長，但相對互聯網新媒體公司成長率明顯趨緩。2011年，浙報傳媒完成上市後即制定以用戶為核心的全媒體發展戰略，希望能幫助浙報這塊老牌子進入移動互聯網時代。這套轉身計劃包括開發新的內容產品、佈局新的媒體渠道;邊鋒、浩方收購項目則和前者相關。

「可能只剩下五年了，或者連五年都不保。」李慶說，報業是傳統媒體中受互聯網衝擊最大的板塊，中國報業因為有牌照保護，加上城市化的滲透不如歐美，報紙可能還有五到十年的發展時間，浙報的危機感很強，因此這幾年銳意求新。除了浙報，許多老報業集團也感受到相同危機，包括博瑞傳媒、華聞傳媒、南方報業集團等，也積極在新媒體與新內容方面嘗試突破。

以浙報的老媒體體質，想要自己培養互聯網用戶、一腳踏進移動互聯網時代顯然不切實際，高海浩提出「找一片實驗田」的思路，希望通過浙報傳媒收購一個已經成熟的互聯網用戶平台，收集這些用戶的閱聽習慣數據，並且基於浙報的舊有基礎，研發移動互聯網時代的新產品，之後溫和漸進地在這些用戶身上推行、觀察，然後進一步向大眾用戶發送。高海浩給了收購方略後，蔣國興牽頭負責併購計劃，找尋高海浩所說的「實驗田」。

李慶透露，因為「用戶」是最主要的攫取目標，當時其實考慮過視頻網站、社區媒體、電子商務平台等，具有多元化用戶群眾的收購對象;但是視頻網站目前還很難獲利，社區媒體除了騰訊以外都不賺錢，財務上會對上市公司造成壓力，因此比較傾向於合作，而在入股方面保持謹慎;電子商務則涉及支付、物流等非浙報核心能力的業務，戰場鋪得太開，對自身反而不利，因此並未選擇。

最後敲定收購遊戲公司，是因為電玩遊戲也有媒體屬性，用戶從遊戲的內容中可以獲得一定滿足程度，和浙報的內容提供商屬性較為相近;加上遊戲公司獲利能力較佳，浙報於是在一群遊戲公司中，選擇了年齡跨度較大、用戶群眾較為多元、遊戲品種較為廣泛的棋牌遊戲公司邊鋒，以及大學生族群為主的電子競技平台浩方。

併購交易宣佈時，部分券商報告批評浙報不該高價收購兩家已經沒有成長潛力的成熟公司，事實上浙報所設定的收購對象，偏偏是一個比較成熟發展的用戶平台，和一般「買利潤」為主的收購思維不同;邊鋒讓浙報得以接觸到一批多元化的互聯網用戶，浩方則代表了年輕族群。

「我們和阿里、騰訊都有很多年的合作(例如和阿里合資淘寶天下，和騰訊合資大浙網)，但是都看不到後台的數據，這對我們調整產品設計很困難。」李慶說，目前浙報已經針對遊戲平台進行大數據收集，並且開始將內部的老媒體編輯能力，逐步向移動互聯網時代的編輯能力移動，未來將研發新的內容分發平台，包括浙報自己的App應用、以及不限於浙報本身內容的發送平台等。高海浩的企圖心很強，立志要讓浙報成為「互聯網時代的樞紐媒體」。

目前浙報傳媒還準備入股中國奧委會、國家體育總局官網「華奧星空」。華奧星空已獲得國家體育總局批准承辦2013年全國電子競技大賽，而浙報傳媒將作為聯合承辦商，並確定浩方為本次大賽的線上比賽和技術平台。

在邊鋒方面，浙報傳媒則希望強化其媒體屬性，因此聯絡多個廣電渠道，準備將邊鋒受歡迎的電視棋牌比賽與廣電公司結合，共同組建全國化電視聯盟棋牌賽。此外，邊鋒與浩方並將加速各自的移動互聯網佈局。李慶說，未來浙報傳媒將不再收購大型遊戲公司，只進行完善現有項目的投資，但是對於手機遊戲公司仍然保持高度興趣。

浙報從邊鋒、浩方收購項目中獲得了互聯網用戶基礎，邊鋒、浩方則可從浙報方面獲得線下擴張。李慶認為，相對於網絡媒體，報業媒體有較強的地面活動能力，例如浙報傳媒有舉辦大型活動的經驗，和地方關係較深，既有的物理髮行網點也頗為密集。現在有了新興媒體，上述資源都出現新的利用機會;過去的報刊發行網點，現在可以作為一個綜合性的廣宣中心，為電子競技大賽、全國電視棋牌賽舉辦大型造勢活動。

除了協助報業鍛鍊新媒體的產品能力，浙報傳媒也開始在新渠道方面展開佈局，目前準備收購或投資互聯網電視的內容集成應用產品，例如應用商店、移動應用數據分析工具，以及現在流行的「盒子」產品;這方面投資主要通過東方星空之下的「新未來基金」運作，可望針對「三網融合」概念投入約2.5億元。

儘管目前互聯網電視的相關應用僅有數千個，無法和蘋果商店、谷歌商店的數十萬應用大軍相提並論，但是李慶認為，現在各種屏幕產品最終只會剩下兩塊，亦即手機屏幕與家庭娛樂屏幕，兩塊屏幕遲早要打通，因此個人移動端、家庭娛樂移動端是收購的兩大重點。此外，由於浙報傳媒傳統三大塊業務之一即是影視投資，東方星空也負責相關領域，李慶表示現在仍然在持續觀察視頻網站中。

熟悉TMT行業的券商人士表示，目前傳媒公司如果要並進同類型公司，由於業務雷同，收購方的條件會相對嚴苛。比如一家電影製作公司要賣給其他電影公司，因為業務綜效上有限，市場給予的估值想像不高，同業公司又對競爭對手的業務「門兒清」，因此不會獲得很好的併購待遇。反而老傳媒集團很需要新媒體轉身，資源又充足，能幫助公司發展，是較理想的併購主，「不過東方星空看得多、買得少，也是業界出名。」前述人士點評說。

【大買家系列之】諾亞舟：買回來的商業模式

http://www.iheima.com/archives/42650.html

【導讀】諾亞舟將上市時的核心業務—電子學習機出售，變成了一家致力於開拓幼兒園市場的教育服務類公司。與擅長併購的安博教育相比，諾亞舟能依靠收購初步實現轉型成功，根源或許在於並不激進的行事作風。

來源：i黑馬 作者：和陽

即便在2007年也能看出，英語電子學習機是個將被智能手機（塞班系統都可以）替代的沒落產品。前者功能單一、價格昂貴、用戶體驗差，更多意義上是依靠情感營銷在中國存活。顯然，當年10月在紐交所上市的諾亞舟，無法給投資者講述電子詞典仍有大未來的故事。

必須轉型。創始團隊的意願是，從生產教育電子產品向提供教育服務過渡，並且打算通過獨立培育新業務實現轉型。這看上去合乎邏輯，但踐行起來並不順利。「我們開過自己的課後培訓學校，不是特別成功，後來就沒有再自己做」，諾亞舟CFO李冬梅說。

諾亞舟意識到，自己得依靠併購實現核心業務的戰略轉型。從2009年7月至今，諾亞舟斥資約2.7億元（因為公司股價低）完成了四起併購，收購的教育公司覆蓋長三角、中部、珠三角區域。

2011年，諾亞舟將上市時的核心業務—電子學習機出售，變成了一家致力於開拓幼兒園市場的教育服務類公司，其運營利潤、毛利率、營收增長等多項財務指標也在過去兩年多內保持上行趨勢。根據諾亞舟財報，學前教育佔其營收比重已達61%。李冬梅表示，今後不會再併購課輔教育和基礎教育業務，他們的目標是全國性的學前教育品牌。

與同樣依靠併購發展核心業務，大股東正欲彈劾創始人黃勁的安博教育相比，諾亞舟能依靠收購初步實現轉型成功，根源或許在於並不激進的行事作風。

新開設的幼兒園在兩年後才能收支平衡，為了保持毛利率，諾亞舟仍會持續尋求併購成熟的幼兒園品牌。但李冬梅告訴《創業家》，不會為了滿足投資者對公司成長性的要求而加快收購節奏，「我們還在看北部和西部的公司，每年都會爭取併購一家進來。」與其相比，安博教育一年內收購兩位數的公司的頻度曾保持多年。

諾亞舟明白，併購的難點在於整合，它也走過彎路。諾亞舟曾向「小新星」空投過一位總經理級別的管理層，結果發現未必有原來的人做得好。「他對行業的理解深度還是不夠，維繫現狀還可以，再把業務繼續做大就會有障礙。」一年多的試驗結束後，諾亞舟基本上放棄了自己來主導被併購企業的思路，轉而以原創始團隊為管理核心，諾亞舟的管理更多體現為對財務、IT等企業支撐架構上的改造。

即便如此，被收購方的創始人也得適應從大股東變為小股東的角色轉換。「以前都是自己一個人說了算，現在要接受一些契約精神。（磨合時間最長的細節）還是利潤、分紅這些權益。比如說我們收購的時候，原則上是不分紅的，留存的收益要支撐業務的繼續發展，但創始人可能有不同的想法，這就需要不停地去溝通。」
李冬梅表示，目前被收購方的創始團隊基本都還待在諾亞舟，諾亞舟也不會因為大股東的身份就來硬的，「我們會合理合法地堅持立場，最後原股東在某些問題上也會妥協的。」

若要被諾亞舟看上，除了得具有良好的業界聲譽、戰略目標與其一致、有較強的管理團隊等常規條件外，最好還要在穩定程度上有所表現。比如被併購方所經營的幼兒園的房租合同年限長短，「最短也要在五年以上，通常是十年，否則未來房東不租給你，這就比較麻煩。」

具體到收購時，諾亞舟會用收購款項的少量現金（可能是數百萬元）作為激勵被收購方股東的措施，設計一到兩年的對賭期。「就是業績上的要求，比如說利潤每年增長25%左右，目的是讓他把業務繼續做下去。」李冬梅稱，諾亞舟並不追求收購100%的股權，作為綁定原創始團隊的方式，「他們還佔有一定的股份」。

但諾亞舟這個穩紮穩打的收購風格也有些許不足之處。由於被收購方的原股東擔心諾亞舟空降的人可能會干擾自己完成對賭期內的業績要求，一般拒絕為諾亞舟「培育」業務型人才。諾亞舟對此也並未堅持。

如今，李冬梅認為二者事實上可以並行不悖。「你要做些架構上的設計，比如說誰負責什麼模塊，這些費用如何分攤，哪些東西不會影響到他的利潤等，而不是說等原股東的對賭期過了一定時間以後，我們再去考慮人才的後期培養。」

「從美國零售業看電商」系列之三——美國零售的科技解讀 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24152388
本文所說的「科技」特指信息技術。在信息技術大幅改造美國零售業（20世紀70年代後期）之前，科技對零售影響並不顯著，那時零售商的核心優勢是規模效應。但進入80年代以後，信息技術成為零售業重要的驅動力量，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。

進入20世紀70年代，對零售業影響深遠的兩項發明誕生了：萬能條碼（UPC Code）和條形碼掃瞄器（ScanningRegister）。從此零售進入信息化運營時代：零售商與供應商的聯繫更加緊密，供應鏈效率大幅提高，並且隨著運營管理能力的強化，零售店舖的規模和所陳列產品的數量和種類都大幅增加。

與此同時，因應用信息技術的程度不同而產生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現，最好的例子就是Wal-Mart（沃爾瑪）在80年代超越Kmart（凱馬特）並成為世界最大的零售商。
+
80年代：科技推動Wal-Mart崛起

Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生於1962年，在起初的近20年裡，Kmart擁有絕對優勢。70年代中後期，Kmart排名美國零售業第二位，僅次於百貨商龍頭Sears。Kmart早期領先Wal-Mart的很大原因是其誕生於一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge，可以說擁有先天優勢，而美國折扣商在50、60年代發展的主流就是擴張和併購，所以雖然採用了相似的發展策略，但Kmart更勝一籌。

那麼是什麼使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領先（其他因素詳見《天下網商·經理人》5月刊）。簡單地說，Wal-Mart使用信息技術很好地支持了其「天天低價」的經營策略，而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術應用上卻步履蹣跚。

在具體介紹零售信息技術前，必須要提一下Wal-Mart 的創始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領了零售業的技術革命，但Sam Walton與硅谷的「科技愛好者」卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫道：「說實話，我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」

如果說Sam Walton 在乎什麼，那一定是控制成本以滿足低價競爭策略，所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應鏈成本時，Sam Walton並不排斥科技創新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術官Bob Martin曾回憶道, 「Sam Walton非常機智地知道自己需要科技，但他始終堅信科技無法取代人為方式。」

當時創新在Wal-Mart技術團隊被當作首要任務，隨之帶來的風險也是被允許的。受這種文化的影響，Wal-Mart對信息技術的應用遠領先於同行業，並迅速證明其在商品零售、供應鏈管理和B2B通訊上具有巨大優勢。同一時期，Kmart卻把原本應該用於開發新技術、購買新設備、改善後勤體系的巨額資金投向了收購和併購，仍然停留在原本的規模優勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統成為全行業標準，但當其他零售商開始倣傚Wal-Mart時，已經落後了至少五六年。

1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃瞄銷售端數據，是最早使用該項技術的零售商之一；1984年Wal-Mart銷售人員開始使用Texlon手持設備陳列商品——當掃瞄貨架標籤時，該設備會提供商品詳細信息和歷史銷售數據；1987年Wal-Mart建成當時美國最大的非官方衛星信息交互系統，該系統將Wal-Mart 所有部門以雙向語音、數據和單項視頻方式連接；同在1987年，所有Wal-Mart商場都使用了基於條形碼技術的商品登記系統。

在Wal-Mart，當商品出售時，銷售點終端機通過掃瞄商品的條形碼更新該種商品的銷售數目和庫存量，Wal-Mart的商場經理坐在電腦前就能得知所有產品的銷售情況，當某種商品的庫存不足或銷量快速增長時，他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。

70年代末、80年代初，Kmart跟隨Wal-Mart進行了數次信息系統升級，包括在各商場配置後端計算機系統和可以掃瞄條形碼的銷售終端機，但是在速度和規模上遠落後於Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家連鎖商場中已有22家配有計算機系統，而Kmart在1978年之前都沒有大範圍配置該系統。終於在1982年，Kmart所有商場都擁有了計算機系統，但是依然缺乏可以掃瞄條形碼的銷售終端機，所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年，Kmart開始在各商場配置掃瞄收銀機並採集銷售數據至數據庫。

Wal-Mart下一個飛躍是採用電子數據交易系統（EDI）。EDI是一個數據交換平台，零售商可以把銷售數據和需要訂貨的資料與供應商分享。Wal-Mart通過 EDI以虛擬文件形式向供應商下單和接收發貨通知，這樣就大大提升了補貨速度和供應鏈效率。80年代後期，Wal-Mart開始使用可以與供應商分享銷售數據和預測未來銷售的新一代系統 Retail Link。從1992年開始，Wal-Mart將Retail Link系統與銷售數據和貨架數據相連，當某種商品儲量減少，或預測將迎來銷售高峰時，Wal-Mart通過該系統自動向供貨商下發訂單。為提升整體效率，Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統。雖然有些「霸道」，但結果是供應商們都加入了。

這一方面體現了Wal-Mart強大的談判實力，另一方面也是由於該系統為供應商帶來了好處。Wal-Mart向供應商開放了最核心資源——即時的銷售數據和庫存水平，從而供應商可以更好地安排生產，降低生產成本，其從生產中節約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart；同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數和缺貨率，強化了低價優勢，與供應商實現了雙贏。

有些諷刺的是，據報導，Kmart首次嘗試與供應商合作竟然不是由Kmart發起的，而是在其供應商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應商同時加入了Wal-Mart的數據交易系統並嘗到了甜頭，於是極力提議Kmart也開展類似合作。

最後，也是最為關鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術應用的態度。先說Kmart，Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO，宣佈投資10億美金加速信息技術應用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處於領先水平，但在對信息數據的使用上，Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數據倉庫本可以用來預測將來的購物需求，但當時多數Kmart商場經營者還是更相信自己對銷售的判斷；又比如通過對歷史數據的分析，Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向於維持多而全的風格，不願意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數據在Wal-Mart擁有絕對的發言權，在沒有數據支持的情況下，企業管理層都不能「憑空」想像一套策略強加給各個市場。

目前為止，隨著信息時代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優勢，而落後者只能遺憾自己沒能先知先覺。那麼第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實並非如此，科技轉化為生產力必須具有商業可行性；在零售業，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應商利益，否則零售商只能唱獨角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法「一個人改變世界」。
+
21世紀初：Wal-Mart唱砸了獨角戲

事 件 可 以 追 溯 到 2002 年 Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標籤塞進供應商每一批貨物之中。

RFID是個什麼東西？它的中文名是無線電射頻識別技術，將一個標籤大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術全程監控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程，並且不用像條形碼那樣逐個掃瞄貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。

2003年6月，Linda Dillman宣佈從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標籤。當時RFID雖然已應用在多個領域，但由於技術上還存在缺陷、應用成本較高，所以還沒有可行的商業運作模式。

2003 年 8 月，Wal-Mart 再 次 宣佈，到2006年底，將要求全部供應商使用RFID標籤。Wal-Mart對供應商的態度一如既往地強硬，就像當年將他們硬拉入自己的電子數據交易系統，Wal-Mart這次同樣希望憑藉其規模，「命令」供應商加入自己的供應鏈升級計劃。

但在上次的電子數據交易系統中，供應商們確實得到了好處，而這次他們就不那麼情願了。原因如下：

1.RFID標籤成本過高。對比RFID，條形碼對供應商可以說是零成本。對於一些低毛利供應商，加入RFID標籤（當時成本在50美分至1美元之間）意味著虧損。

2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標籤的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標籤的貨物，這樣就憑空增加了供應商的倉儲負擔。

3.供應商內部阻力巨大。RFID對供應商內部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們並不希望新技術得到推廣。

應該說上述三條之中只有第一條是最為本質的，如果經濟上不可行，新技術便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題，當時它的規劃是這樣的：當RFID技術得到推廣，隨著規模效應提升，其成本便會下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項技術，那麼其他零售商勢必也會跟風使用，然後供應商們不得不採用RFID，於是新技術得到推廣，經濟效益也會逐漸凸顯。

但是讓Wal-Mart失望的是，零售商們這次沒有大範圍採用該項技術。（只有美國零售商Target於2004年在供應鏈上嘗試性使用RFID技術。）

結果儘管在Wal-Mart強制推廣下，多數供貨商在引入RFID技術上也沒有做什麼努力。當然沒有人能怪罪供應商「目光短淺」，在沒有明確的ROI面前，供應商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認為一項技術能提升效率，那麼它的價值就不言自明，但實際上並沒有為其供應商創造必要的商業價值。

2005年末，Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱，改為宣佈至2007年底，排名前300位的供應商使用RFID（之前說的是至2006年底，全部供應商必須使用 RFID）。2006 年 6 月，Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 為 Wal-MartCIO，此後，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃，但其「熱情」要低得多。
+
領航者易位：Amazon領跑科技零售

15年前，沒有人會質疑Wal-Mart是科技領航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應鏈信息技術。

進入21世紀後，很少聽說Wal-Mart有什麼科技創新，而且當人們談論零售業的最新科技時，首先想到的往往是電子商務，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網絡零售商已經成為科技創新的領軍者。

這時又想到Wal-Mart 創始人Sam Walton曾經說的，「我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什麼新鮮玩意。」進入2000年，Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網絡2.0時代的到來，提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點，但是Wal-Mart的戰略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費者。

Amazon 1995年上線，開始通過網絡銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力，將零售從實體店舖搬上虛擬網絡本身就是一種科技創新，況且1995年網絡發展還處於初級階段， Jeff Bezos（傑夫·貝索斯，Amazon創始人）在當時就看到零售業在互聯網之下的新機遇，可謂頗具戰略眼光。

Amazon起初還只是個零售商，但在1998年通過兩項收購，Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee，主營在線虛擬數據庫。在接受採訪時，Jeff Bezos 談到他認為購物並不是一種簡單的行為，消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定，所以購物網站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購的公司是PlaneAll，主營網絡信息管理器。與收購Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰略眼光發現用戶對購物網站的需求並不侷限於購物，而希望其提供交流平台、電子郵件等多項服務。PlaneAll的收購為擴展Amazon網站功能提供了技術支持。

2003年，Amazon為進一步提升數據應用實力，創建獨立科技公司A9，後者為Amazon網站搜索和廣告提供科技支持。互聯網泡沫之後，Amazon就在升級數據中心間開始了云計算開發。Amazon發現云架構能大幅提升公司內部效率，必將成為未來的商機，於是著手開發針對外部用戶的云計算服務。2006年，Amazon推出Amazon網絡服務（AWS），其中包括S3(云儲存服務)和EC2（云計算服務）。目前Amazon已成為主要的云服務提供商，2012年Amazon網絡服務營收21億美元（估計），2013年預測將達到38億美元，遠快於Amazon總體增長速度。

我們已經看到Amazon很多科技上的投資在當時很「前衛」，但後來證明極具商業前瞻性。Wal-Mart卻因創始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時戰略重點在於全球擴張（比如1995年進入中國），這裡並不是質疑Wal-Mart的擴張戰略，但是Wal-Mart 在網絡與零售結合上缺少了當年的戰略眼光。

何謂科技的戰略眼光？其一是前瞻性，其二是戰略性，像Amazon的科技投入並不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營業務佈局。

Amazon以圖書銷售起家，但如果認為Amazon僅靠網絡銷售就能擠掉傳統書店就錯了。實際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環形佈局，從而很好地控制了整個圖書市場。

2005年，Amazon收購按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space，開始與印刷商爭奪市場，目的是在圖書出版端就掌控供應鏈。

Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務，後者提供圖書自主出版並在Amazon網站直接銷售，其費用率比傳統印刷商要低得多。

以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統分銷渠道，Amazon看準機會率先在市場上推出Amazon Advantage， 提 供 另 類 分 銷 渠 道。

Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理，商品銷售後由Amazon負責配送。AmazonAdvantage的收費方式是銷售金額分成，雖然費用率較高，但為小型和個人出版商提供了難得的產品推廣和銷售渠道。

在佈局出版和銷售後，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，於是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。2009 年，Amazon 收 購電子書軟件開發商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術，將其編入Kindle硬件部門，進一步提升科技實力。

最後，顧客購買圖書後很可能希望出售或交換，於是勢必會存在二手書交易市場，於是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場（當時只包括實體產品）。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當電子書重新出售後，Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書，而複製版則自動下載到新購買者的設備。

再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對網絡零售的反應有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線，應該說一點都不慢，但是Wal-Mart並沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經經歷的一幕也在Wal-Mart身上再現。

Wal-Mart購物網站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現過出售後斷貨現象。當時Wal-Mart為什麼沒有足夠重視網絡銷售？應該說早期的網絡零售與Wal-Mart的業務存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬於Wal-Mart範疇；而在早期的B2C領域：1. 其以中高端產品為主，這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。2. 早期上線的產品種類有限，網絡零售的規模也不大（Amazon在2006年營收才超過10億美元），所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現在情況變了，我們可以在網上買到各檔次的產品，價格還常比實體店便宜，我們甚至可以在網上完成所有日用品的採購。此外，傳統的實體店也越來越科技化，比如很多顧客會在購物時通過移動設備搜索產品信息。

2009 年，Mike Duke 成 為 Wal-Mart CEO，他上任後極力改造Wal-Mart，將電子商務與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經表示要在本頓維爾（Wal-Mart總部所在地）注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月，Wal-Mart以3000萬美元收購專注於網站優化的科技公司Kosmix，同時將其兩位創始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收 入 麾下。而他們二位就是當年Junglee的創始 人，Junglee 被 Amazon 收 購 後，Harinaragan負責開發Amazon市場，而Rajaraman則成為Amazon的技術總監，2000年他們離開Amazon創立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart後的第一件事就是幫助優化Wal-Mart網站的搜索引擎。如今Wal-Mart網站已得到大幅改進，不過目前Wal-Mart還沒有官方公佈網絡銷售數據。

在科技戰略佈局上，Wal-Mart並沒有放棄實體店舖。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服務，顧客在Wal-Mart網站購買商品後，Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店，對於購買大型商品和不願意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服務，允許顧客在其購物網站訂貨，然後當天到實體店拿貨，從而免去了逛超市的麻煩。最近，Wal-Mart在試運營當天送達服務，憑藉龐大的店舖數量和運輸團隊，Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優勢。在數字化店舖方面，Wal-Mart在移動端開發了多款應用程序，比如iPhone Self Checkout，顧客可以通過IPhone掃瞄商品條形碼付款；在Wal-Mart App中，用戶可以語音輸入想要的商品，應用程序會引領用戶到指定商品櫃檯。
+
總結

雖然我們無法預測科技與零售業的未來，但是歷史的發展總是有相似性。

通過歷史，我們發現：1. 科技已經成為零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合時合適，更不能一個人唱獨角戲（Wal-Mart強制推廣RFID）；3. 科技也是一種戰略眼光。我們認為，科技與零售業的這三條關係在今天同樣適用。

近年來零售界的科技創新大爆發，像Groupon的網絡團購、Facebook的社交購物、Pinterest的導購網站，若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。

【大買家系列之】阿里巴巴：只投自強者，不做接盤男

http://www.iheima.com/archives/42459.html

【導讀】阿里與其他巨頭戰略投資部最大的不同在於，阿里巴巴選擇投資對象時有一個「自主生存能力」的優先考慮項。這項標準的內涵是：作為阿里投資的標的公司，即便公司未能整合入集團中，也能獨立健康地發展。由此可見，若想把阿里巴巴作為一個「接盤男」看待，恐怕將成為泡影。

來源：i黑馬網     作者：吳澍 （本刊記者胡采蘋對此文亦有貢獻）

---

大買家檔案—阿里巴巴

投資部門：集團投資部

關鍵決策人：馬云(創始人)、蔡崇信(集團董事局執行副主席)、張鴻平(財務投資負責人)等

與VC/PE關係：密切，張鴻平加入後增強了與投資圈的關係

投資風格：趨於穩健，但在上市關口較為激進;兼顧戰略價值和財務投資;喜歡選擇行業頭名，通常保持增持權利

併購效果：對公司上市前的估值貢獻明顯，但整合難度大

意向領域：物流、移動互聯網等

---

 

5月10日的「退休」大典之前，馬云放出了兩發重磅導彈。一發是2.94億美元收購國內最大地圖服務供應商高德軟件28%股份;另一發是5.86億美元砸向國內最大的社交網絡平台新浪微博，佔股18%。多位投資業界人士透露，在高德軟件、新浪微博雙響炮過後，阿里還會有大手筆。

五年前，馬云在阿里一次高層會議上提出要上「云計算」，彼時就連微軟的云計算業務Windows Azure都沒揭開面紗，反對聲音自然很強烈。但馬云毅然拍板：「需要的時候，我們不但可以用牛刀殺雞，還可以把導彈當鞭炮放。」如今，阿里要上市，要成為千億美金市值的公司，顯然正是需要大手筆收購的時候。

這種時候，阿里內部有一台極為重要的發動機在運轉，那便是它的投資部。

 

從門外漢到科班戰隊

 

阿里是否要成立投資部?在阿里成立的早期，內部曾有過爭論。隨著2005年8月那筆針對雅虎中國的10億美元收購達成，阿里巴巴集團投資部也在第二年正式成立。當時，其主要職責是戰略投資，財務投資尚未在公司考慮範疇之內。

2009年之前，阿里可追溯的投資案例並不多。除了雅虎中國的投資，僅有2005年12月的一拍網，2006年的口碑網，2007年的百世物流，2008年的PHPWind等幾樁案例。除了與阿里自身業務關聯度較高的百世物流，一拍網、口碑網、雅虎中國等注重運營與整合的公司，命運大致相同。一拍網將用戶導入淘寶後徹底關閉，口碑在幾次輾轉後無疾而終，雅虎中國的現狀更是不必再提。阿里用這一樁樁失敗的案例書寫了自己早期的投資併購故事。

公司總是要成長的。2008年年中阿里資本成立，這是帶有典型財務投資色彩的公司化VC。通常，財務投資者更看重投資回報率而非產業鏈地位。阿里分散在B2B、淘寶等各個子公司的戰略投資部，則承擔起產業鏈佈局的重任。

這之後至2011年年末，阿里的投資進入了一個高峰期，市場上公開的項目接近30個，美團網、搜狗、丁丁優惠券、華數淘寶、名鞋庫、萬網、星辰急便、易圖通等大手筆盡皆出自這個階段，而投資總額也超過6億美元。

這一階段的投資特點大致有三：其一，與馬云的概念相關。馬云在2011年1月提出「物流戰略」，其核心是倉儲平台和信息管理系統。其二，嘗試財務投資。對搜狗的1500萬美元投資便是最好的例子，易圖通和UC優視科技也多少帶有這方面的色彩。其三，依然不夠專業。阿里當時的投資團隊中，謝世煌是阿里十八羅漢之一，並無太多投資背景;張飛燕加入阿里前任職德勤財務顧問部，有一定財務背景，但並非科班出身;而公司戰略投資部負責人張蔚是主持人出身，加盟阿里前的職務是星空傳媒中國區首席運營官。在此期間，阿里投出了多個精彩的案子，但仍處於摸索階段。

到了2012年，一位資深投資人士降臨阿里資本，那便是前北極光創投副總裁張鴻平。他擔任阿里資本董事總經理兼阿里巴巴集團副總裁，張蔚則被調往集團參謀部「輪崗」。同時阿里巴巴集團十八羅漢之一、阿里巴巴副總裁謝世煌同樣需要向其匯報。有趣的是，張鴻平與阿里結緣於美團的投資案。美團B輪5000萬美元融資中，除了主投方阿里巴巴，跟投方北極光的投資主導人正是張鴻平。

此後阿里的投資有了更專業的感覺。經緯創投管理合夥人徐傳陞告訴《創業家》：「(大公司)以前投一點錢就有各種限制條款，例如優先收購權，侷限公司必須優先考慮賣給大公司;但現在願意讓企業自行決定上市，賣給其他公司也可以，心態變得很不同。例如，阿里對陌陌唐岩非常禮遇，允諾未來不否決陌陌自行上市，阿里未來願意百分之百收購等。」

2012年下半年起至今，除了高德軟件和新浪微博，阿里先後投資丁丁網佈局O2O，收購蝦米音樂成為集團第25個事業部，成立眾安在線介入互聯網金融，加上尚未公佈的友盟、陌陌、UC優勢科技等一系列移動互聯網投資，阿里巴巴迎來第二波投資併購高峰期。

在組織架構上，隨著阿里巴巴集團從原有的淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務(ICBU)、阿里小企業業務(CBU)和阿里云的「七劍」，到25事業群戰略的轉換，阿里的投資部門也進行了一定變革。此前分散在阿里B2B、天貓等子公司的戰略投資部，加上獨立在外的阿里資本，統一劃歸「阿里巴巴集團投資部」管理。但在職能上，依舊維持財務投資和戰略投資的劃分。

根據《創業家》對部分阿里接觸過的創業企業的不完全統計，目前阿里投資部的高層中，謝世煌、張鴻平負責財務投資，張飛燕、紀綱和剛峰(花名)是負責戰略投資的董事總經理。除了直投部門，內部同樣有研究團隊，設有10名左右的分析師，並提供報告給直投部門做判斷之用。

在項目決策上，除了特大項目要馬云經手，其餘均由阿里巴巴投資決策委員會評定。委員會中，並無阿里投資部人員參與，馬云、蔡崇信、陸兆禧、曾鳴則是其中的首腦。公司CFO蔡崇信及其他一些高管也會參與。顯然，阿里的投資成熟了。

 

敢買、敢丟

 

投資的公司與金額，僅僅是一種賬面上的表象。投資的邏輯和文化，是更為實質的內容。在蝦米音樂CEO王小瑋的眼中，阿里的投資團隊相比純粹LP/GP模式的VC，多了幾絲「人情味」。

「那些比較知名的VC，與我溝通一開始都拿個本子記，然後做盡職調查，一項一項，一條一條，很標準化。百度的投資部也類似，一上來就會有一個模板。騰訊雖然沒那麼標準化，但也喜歡直入主題。阿里(投資部)就是坐下來，敞開了聊，會在細微的過程中來找對位感，到一定程度後再去深入溝通。當深入到一定程度，無論是投資團隊，還是他們請過來的業務部門，又會非常非常專業。」王小瑋說。

溝通風格的輕鬆，帶來的卻是投資風格的穩健。這種穩健大多是基於公司早期投資失敗的教訓。作為業界巨頭的阿里也曾「傲嬌」過，投資收購時「不求最優只求最貴」。如對於PHPWind的投資，便看重它是康盛被騰訊收購後業內的最大品牌，結果以業務整合失敗而告終;口碑和雅虎同樣如此。美國證券交易委員會(SEC)早有統計，經歷橫向合併後能產生協同效應的公司，不超過30%。

而今，一切完全需要整合的業務在阿里看來大概都是紙老虎。即便更有長遠戰略意味的入股，阿里也希望多一些財務投資的考量。王小瑋對《創業家》表示，阿里與其他巨頭戰略投資部最大的不同在於，阿里巴巴選擇投資對象時有一個「自主生存能力」的優先考慮項。這項標準的內涵是：作為阿里投資的標的公司，即便公司未能整合入集團中，也能獨立健康地發展。

類似投資案例的代表，除了蝦米音樂成為獨立的音樂事業部，猛獁科技則在被收購之後從事阿里云OS開發。

相比純VC，阿里給王小瑋另一個印象深刻的地方在於，「互聯網買家很關注你們怎麼做，你們具體的戰略目標，是先做小而優，還是先做規模化，就是你這個路徑怎麼走。(阿里)他們特別有經驗，這麼大生意都是他們做出來的，所以他們會來判斷你這個創業家的思路，你會不會走一些彎路，或者預計到你的風險。」

阿里內部也會評價一個項目的投資更傾向於財務投資，還是戰略投資。每項投資在投資負責人心中通常都會有一個評價比例，譬如有些項目可能是「40%的財務+60%戰略」，另一項投資則可能是「80%的財務+20%戰略」。

凡事都有例外，特別是在上市這個關卡上。最近的阿里似乎有些激進，有投資人這樣評價最近阿里的動作：「投資總比不投資好;可能有投錯，但不會錯過。錯過比投錯的風險更大。如果某一個環節被競爭對手掐住，將無法形成完善的生態。」

在具體的投資手法上，阿里除了儘量選擇行業頭名，通常會保留增持的權利，並排除競爭對手投資該公司的可能。最明顯的例子是，新浪微博這樁投資中，雖然初期阿里以5.86億美元已購入新浪微博18%股份，但在投資合同中依然標明未來有權將持股比例提高至30%。在高德的投資中，公開信息中並未有類似新浪微博的增持期權，但知情人透露雙方協議中亦存在類似條款。

近期，阿里的投資不再限於既往電商產業鏈的佈局，而更多放在整體生態系統的構建上。數據層面投資友盟、高德、快的打車，SNS方面投資新浪微博、陌陌，用戶入口方面投資UC，無一不是為了上市有更好的故事可講。

在逐漸變得激進的同時，阿里對既有投資的「沉沒成本」也敢於放棄。高德軟件在移動端用戶過億，而它最有價值之處在於強大的線下採集能力和POI(興趣點)數據庫。細心人會發現，阿里2010年8月注資的易圖通亦有類似價值，但易圖通無論從市場份額還是數據庫完善程度皆遠遜高德。2012年下半年阿里所投資的丁丁網，特點亦與高德相似。

在純財務投資方面，阿里也開始有一些較早期的佈局。旅遊應用「在路上」、打車應用「快的打車」，均是阿里資本在天使輪便已入駐。而對於陌陌的投資，阿里更多也是基於財務回報的考慮。

「對於戰略投資，阿里巴巴通常更著眼於當下的環境，相關事業部的負責人也會參與其中。譬如無線端產品吳泳銘就會參與討論，由投資部和業務部共同磋商。而財務投資通常是投資部全權負責，業務部門僅僅提供參考價值。至於偏財務投資的項目最終能否形成戰略價值，要看行業格局的發展。譬如過去的UC，如今的快的打車，均為阿里巴巴的未來發展提空了一定想像空間。」一位經手過阿里項目的財務顧問向《創業家》表示。

 

阿里的風險

 

新浪微博的5.86億美元貴不貴?高德的2.94億美元貴不貴?從賬面來講都不便宜，高德的投資甚至溢價高達100%。「如果從上市的角度看就便宜多了。假如此前阿里巴巴集團的估值是600億美元，收購後估值瞬間提升到800億美元，用10億美元現金換200億美元的想像空間，是不是這筆投資顯得廉價了許多?」一家著名VC的合夥人說。

果不其然，在阿里和高德投資協議宣佈後不到一週，5月14日，高盛就宣佈對阿里巴巴集團的估值大幅調升一倍，從早先的350億美元升至700億美元。這一估值已經超過FACEBOOK目前的股票市值。

波茲曼在《娛樂至死》一書中曾經提及，「美國的商人們早在我們之前就已經發現，商品的質量和用途，在展示商品的技巧面前似乎是無足輕重的。」「展示商品的技巧」，需要的是商品基本面足夠有迷惑性。實際上，阿里的一系列投資動作隱藏著如下風險。

首先，依舊是整合。雖然「自主生存能力」是阿里投資佈局前的一大考慮選項，但資本市場更關注你能否帶來預期的現金流。正如前雅虎中國總經理謝文談到的那樣：「阿里巴巴投資新浪微博和高德地圖，的確增加了整體的數據種類和數據間的關聯度，但挑戰在於如何整合各種服務，建立一個完整，系統和強大的平台。否則，空有若干垂直領域的優良服務，卻很難做出大創新，創出大效益。中國網絡業迄今為止還沒有一個真正的網絡平台，今後產業整合的成敗關鍵在於種種收購兼併是否有助於這一平台的產生。在平台缺失的情況下，收購兼併越多，企業崩盤的風險越大。這和蓋房差不多，地基打不好，樓蓋得越高越容易倒塌。」

其次，上市前公司利潤存疑。即便有了足夠好的概念，未來也可能有效整合，但IPO對於阿里巴巴這樣的成熟企業終究要看財務數字，來進行P/E(市盈率)核算估值。目前，無論是新浪微博還是高德，都並非現金流產品，前者甚至還有虧損可能。這樣的大背景下，阿里能否在招股書公佈之際，用過去一年的淨利潤來獲得上市的好價格，是極大的懸念。

其三，移動互聯網佈局仍有缺陷。隨著消費者在移動端消費的頻次和規模逐漸提升，雖然有了高德地圖這樣的法寶，但移動互聯網除了關注現存用戶量，渠道同樣是一大關鍵。恐怕這也是業內風傳阿里巴巴計劃投資91無線的原因。

馬云退休後，阿里的投資併購如何走?阿里很難找到合適的人物來接手這位精神導師的權杖，彭蕾、陸兆禧、甚至蔡崇信?恐怕馬云自己也沒有一個合適的答案。

【大買家系列之】騰訊投資：野蠻出招，讓創投圈顫慄

http://www.iheima.com/archives/42466.html

大買家檔案—騰訊

投資部門：騰訊產業共贏基金

關鍵決策人：馬化騰(創始人)、彭志堅(共贏基金董事總經理)

與VC/PE關係：非常緊密，投資部門高管均來自跨國公司和一線投行

投資風格：與一般VC無異，對所投企業要求苛刻;一般先投小錢佔小股，項目做好後或收或整合

併購效果：卡位效果明顯，整合難度較大

意向領域：移動電商細分領域、遊戲、O2O等

---

 

接近騰訊投資部門的陶偉告訴《創業家》，只要跟騰訊業務相關，騰訊都在看和投，其投資金額和活躍度都遠高於百度和阿里巴巴，只不過很多項目沒有披露而已。

天使投資人周皚向《創業家》講過這樣一個故事：他看中一個小型遊戲開發團隊，先期借了一筆過橋貸款給團隊度日，正當他把已簽好的投資協議書快遞出去，錢還沒打到賬上時，騰訊投資部找到這個團隊，霸氣地說，準備投數千萬元，讓他們做出世界一流的精品，前提是把周皚「清出去」。好在該團隊唸著周皚在他們最困難之際的「滴水之恩」，沒有同意。

周皚說，騰訊投資部十分「凶悍」，搞得很多早期投資人都沒什麼生意可做，不過，「如果騰訊看中我投的項目，我還是願意賣給它。」說完自嘲地大笑起來。

2008年到2011年間，騰訊投的項目寥寥數家。據《創業家》投研部不完全統計，截至2013年5月，公開披露的騰訊投資併購案例有41家，其中2011年1月前僅5家。改變來自騰訊董事局主席馬化騰在2010年3Q大戰中受到的刺激：強大如企鵝帝國，也可能一夜之間被360這種不按常理出牌的挑戰者顛覆。於是，2011年1月騰訊產業共贏基金成立，推行開放戰略，把可能的顛覆者放到自己視野範圍內，或者變成合作夥伴、子公司。該基金初期規模是50億元，半年後增至100億元，前谷歌中國投資併購總監彭志堅擔任統帥。

2008年加盟騰訊的彭志堅，在騰訊的頭銜是投資併購副總裁和騰訊產業共贏基金董事總經理。彭名校出身—清華大學機械工程專業畢業，擁有北大光華管理學院碩士學位，以及美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院MBA學位。他曾供職於上海證券交易所，做過三星集團全球戰略經理。

據圈內人士張飆透露，騰訊產業共贏基金目前有十幾個人(比阿里巴巴投資部人少)，包括李朝暉、林海峰、陳少暉三位執行董事。李朝暉曾任谷歌中國戰略合作部經理，後隨彭志堅加盟騰訊。陳少暉也是投行界資深人士，2005年即加盟美國中經合集團，投過愛康國賓等項目，他還在摩根士丹利直投部、高盛投行部、經緯創投中國工作過。它的投資經理大多來自國內一線投行和VC機構，部分投資分析師等基礎工作人員則來自校園招聘。

陶偉補充說，阿里巴巴和百度一般只看比較大的案子，而騰訊除了會投或買大公司，更多會投或買比較小的A輪、B輪階段的公司(A輪之前的基本不看)，覆蓋範圍很廣，每個領域都有投資經理專門跟蹤。據公開數據，騰訊投資併購案例金額高者達3.3億美元，低者100萬美元。

騰訊投資併購的公司既有華誼兄弟、財新傳媒這樣的文化傳媒公司，為騰訊門戶、騰訊視頻等業務提供原創內容支持;也投了大量遊戲媒體、開發、平台、渠道等遊戲鏈條公司，保證騰訊最賺錢的遊戲業務的市場領先地位。騰訊還投了開心網、Everyme這樣的社交企業，以補足QQ、微信外的社交產品鏈條。另外，在線教育(傳課)、O2O(通卡)、移動支付(移卡)、在線保險(眾安)、炒股軟件(益萌)等趨勢性業務上，騰訊也有大手筆投資。

當然，騰訊不會放鬆在電商鏈條上的佈局，藝龍、同程、易迅、珂蘭鑽石、好樂買、高朋等投資併購金額都不小。騰訊還在移動互聯網入口著力，馬化騰甚至親自上陣跟360的周鴻禕搶刷機精靈的團隊，最後以6000萬元全資收購。此外，騰訊還投了樂蛙、魔樂等流量入口公司。

騰訊投資的方式也比較多樣化，有通過創新工場做LP來間接投創新工場的一些項目(如行云)，也有與云峰基金等其他大佬或VC共同投資的項目(如華誼兄弟、眾安保險);有只佔很少股份的股權投資(如魔樂5%)，也有全資收購項目(如通卡網絡、高朋)。

在公開披露的騰訊投資併購的41家公司裡，真正被控股或全資併購的只有刷機精靈、遊戲谷、旅人網、通卡、易訊和高朋等寥寥幾家，它們或者太過依賴騰訊平台(如遊戲谷一半收入來自騰訊)，或者不具備獨立發展的能力(如刷機精靈、通卡、旅人網)，或者服務於騰訊大戰略的考慮(如易迅作為騰訊電商控股的基礎平台)。

可見，騰訊產業共贏基金比較傾向於做少數的股權投資。據陶偉透露，除重大併購外，騰訊產業共贏基金運作模式跟一般VC機構類似，投資經理也要滿世界飛去找或看項目，跟早期投資機構合作，不排斥任何能找到優質項目的渠道。騰訊投資部門會兼顧「未來想像空間和對現有業務支撐」這兩方面因素來篩選項目，「受騰訊基因的限制，更喜歡偏線上、偏平台性的業務」。

陶偉告訴《創業家》，創業者們大多願意「獻身」的原因是，騰訊有數億QQ用戶、2億多無線遊戲用戶以及由此帶來的海量流量。在騰訊體系裡，只要有好產品，不擔心賺不到錢，「騰訊做《英雄聯盟》投了近10億元，它要賺回50億元的。」

不過，被騰訊「寵幸」的創業者，如果認為拿到騰訊的投資就可以高枕無憂，那就大錯特錯了—到手的金蛋也有可能飛掉。

康盛創想創始人戴志康、F團CEO林寧都曾對《創業家》提及，騰訊不會在意短期利益，更在意在某個行業如何做出影響力。騰訊的體系奉行賽馬機制，習慣於給各個業務都投一點錢和資源，看誰能跑出來。微信能成，就是騰訊無線團隊和做郵箱的張小龍團隊競爭的結果。

在5月11日召開的中國互聯網創業者(站長)大會上，騰訊產業共贏基金執行董事陳少暉表示，因為移動互聯網遊戲規則的巨大變化，騰訊危機感很強，投資併購的速度只會更多和更快。騰訊下一步投資佈局將圍繞移動電商的圖片化、導購、數據、營銷等細分領域，以及遊戲和O2O領域。

(註：陶偉、周君、張飆均為化名)

【大買家系列之】百度：投資，絕不為單一概念埋單

http://www.iheima.com/archives/42470.html

【導讀】強調概念和量化投資理念結合，北大理科男李彥宏和清華管理男湯和松主導了百度的投資併購，他們在「買概念還是買收入」之間進行著乏味而理性的平衡。

來源：i黑馬網       作者：盧旭成 王采臣

---

 

大買家檔案—百度

投資部門：企業發展部

關鍵決策人：李彥宏(創始人)、湯和松(企業發展部總經理)

與VC/PE關係：非常緊密，核心人員大多來自跨國公司和主流VC

投資風格：不會只投一個概念，看準再上，強調概念和量化投資的結合

併購效果：在移動視頻等領域佔據較好位置、但移動互聯佈局範圍不及阿里和騰訊

意向領域：視頻、移動互聯網等

---

 

當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時，業界都比較疑惑，為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳：如果百度戰略入股新浪微博，將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。

對於種種巷議，負責戰略投資業務的百度企業發展部總經理湯和松保持了一貫的冷靜。5月8日，剛在此前一天幫百度以3.7億美元搞定PPS的他發給《創業家》一份書面文字，有針對性地回應了外部對百度投資戰略和風格的質疑。

「中國互聯網界有很多大佬一直在進行活躍的投資，但大家的投資理念不同。有些公司比較喜歡廣撒網，到處佈局，當時可能會很熱鬧，甚至引來不少『有魄力』『有遠見』的叫好聲。當這些不理性的收購屍橫遍野時，人們就會把他忘記。其實，戰略投資併購難的不是概念，是在概念下的準確甄別。看到廬山不難，難的是對廬山真面目的理解。」

強調概念和量化投資理念結合，是湯和松的風格，也是畢業於北大信息管理專業的百度大老闆李彥宏的風格。

48歲的湯和松是典型的清華人—1984年考入清華機電系，讀過清華經管學院研究生，在中國國際信託投資公司工作過兩年半，後赴斯坦福大學學工業工程，在芝加哥大學修MBA，畢業後供職應用材料公司、思科、微軟等外企近十年，做過財務分析、業務拓展和戰略投資等業務。2009年9月，他辭去微軟大中華區戰略投資總監職位，出任百度企業發展部總經理。從那時起，湯和松給百度戰略投資打下了深深的烙印。

百度是一個通用搜索，2005年以全球最大中文搜索引擎概念上市。隨著用戶需求逐漸細化，比如消費者買一件衣服，很多情況下不用百度，直接上淘寶或凡客下單即可。通用搜索在類似的垂直領域會被繞過，百度怎麼辦?

在百度戰略投資部任職過的凱旋創投姚亞平接受《創業家》採訪時曾提到，2010年百度提出一個中間頁戰略，嘗試在每個垂直領域做一些投資和併購的佈局。在湯和松的主導下，百度確實在垂直領域頻頻發力。

投中集團數據顯示，2010年12月，百度戰略投資家居建材電商平台上海齊家信息1.9億元;2011年3月，百度戰略投資房產信息網站安居客5000萬美元;2011年6月，百度以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;2013年5月7日，百度宣佈以3.7億美元價格收購PPS，並將PPS視頻業務與百度全資子公司愛奇藝進行合併。

百度戰略投資或併購這些公司，當然是為了「加強百度的核心業務、建立良好的生態系統、對未來的良好機會進行佈局。」不過，請各位創始人嚴重關注湯和松對於百度戰略投資風格的描述：「百度在投資風格上，很講究戰略性的概念與戰術性的分析結合，不是單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講，投資目標所處的領域要有make sense的概念，這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單，我們還要理性地進行戰術分析，必須把概念落地之後能為百度帶來多少投資效果，進行力所能及的量化。只有美麗的概念還不夠，我們還要關注收購所帶來的實際價值。這是一種將宏觀投資概念與理性分析相結合的投資哲學。在投資界歷來有「概念派」和「量化派」，我們是要把概念和量化做好平衡。說得通俗一點，就是既要看森林，也要見樹木。而在看準之後，百度的投資還是非常有魄力的。」

百度戰略投資做量化分析有先天優勢。百度本身是一個強大的搜索引擎，百度投資部門很容易通過後台的關鍵詞投放情況監控到哪個行業有「錢途」，通過後台流量監控，看到某個行業哪個公司做得好，哪個公司做得不好。所以，無論是去哪兒，還是PPS在跟百度談戰略投資的時候，都小心翼翼，不到最後絕不把底牌亮出來，怕自己的商業機密暴露。

據《創業家》瞭解，百度內部有非常嚴重的「給我多少多少錢，我們也能做出一個比某某更好的產品來」的心態。2010年夏天，百度跟去哪兒接觸時，百度內部就在糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元投入夠不夠。而在百度決定併購PPS的前兩年，百度已投入重兵做視頻客戶端：百度曾從快播挖人，還收購了快播賴以起家的合作夥伴MaxCMS。2011年2月，百度推出影音客戶端，模式幾乎跟快播一模一樣。幸虧去哪兒和PPS都建立了百度難以踰越的門檻(去哪兒是TTS系統，PPS是高達3億元的裝機量)，他們才成為百度戰略投資勢在必得的對象。

其實，觀察百度戰略投資或者產品佈局的趨勢，還是要參考谷歌。谷歌2010年7月以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信);2011年6月，百度就以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;谷歌2006年以16.5億美元收購視頻分享網站YouTube，2010年百度投資成立愛奇藝—在視頻業務上，百度累計投資已超過8億美元，成為中國網絡視頻的老大;谷歌2005年推出地圖業務，2009年百度正式推出地圖業務，現在已成為中國市場第一的地圖服務提供商;谷歌2012年4月發佈谷歌眼鏡，2013年6月百度將推出首款基於百度云架構的穿戴設備咕咚手環。

儘管不少聲音認為，百度在移動互聯網的佈局不及阿里巴巴、騰訊，湯和松卻認為，無論是去哪兒，還是愛奇藝PPS，都是中國互聯網界未上市公司裡數一數二的公司，其運營狀況有目共睹。

《創業家》從投行界蒐集到的信息也表明，百度投資去哪兒已成為投行界戰略併購的標竿案例，去哪兒的強勢崛起讓在線商旅市場老大攜程坐立不安，連其創始人梁建章都不得不結束「中國人口問題研究」，重新出山。

從近期Facebook擬以8億~10億美元價格收購以色列移動衛星導航公司Waze看，地圖一致被認為是移動互聯網非常重要的入口。百度跟高德地圖接觸過，但高德地圖最大的價值是地圖基礎數據信息，這點四維也能提供。而在2C市場，百度地圖領先於高德地圖，再加上高德地圖更屬意阿里巴巴，最後沒有了下文。

百度在移動視頻、移動地圖上已經佔據比較好的位置，如果百度狠狠心把營收狀況也不錯的大眾點評網收入囊中，那麼百度地圖+大眾點評可以在O2O市場迅速形成壓倒性優勢。當然，如果百度還對互聯網金融有野心，也大可把僅次於支付寶、財付通的第三方支付公司快錢收購掉，快錢是百度顧問何海文及其丈夫關國光開的公司，也是一家營收和利潤都不錯的公司。如果李彥宏要買，何海文至少還能做一半的主。