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騰訊首度進軍第三方理財 互聯網金融版圖繼續擴大

來源: http://wallstreetcn.com/node/68263

第三方投資顧問公司好買財富今日宣布，已獲得來自騰訊產業共贏基金的B輪投資。這是騰訊首度進軍國內獨立的第三方理財機構。 雖然好買財富未透露此次獲得註資的具體金額與股份占比，但獲得此輪註資後，該公司管理層依然保持公司的控股。 騰訊相關負責人表示， 此次投資將用於好買財富的人才梯隊、網絡建設、數據清算和客戶服務等各基礎平臺建設。 好買財富成立於2007年，旗下業務包括基金、信托、私募等。好買財富旗下全資子公司好買基金銷售有限公司擁有中國證監會頒發的首批第三方基金銷售牌照。 在互聯網金融蓬勃發展之際，互聯網巨頭紛紛進軍金融服務領域。阿里巴巴集團手握基金支付牌照，與天弘基金推出了備受追捧的“余額寶”，財付通和基金公司將推出類似產品。 市場猜測，好買財富的第三方基金銷售牌照，可以幫助騰訊拓展互聯網金融布局。 此前，騰訊曾宣稱前海經濟特區投資100億元，開設電子商務和互聯網金融公司，其拓展互聯網金融的意圖相當明顯。 此外，聯想旗下君聯資本繼2012年底對好買進行A輪註資之後，此輪繼續跟投。

騰訊缺什麽？缺一個馬雲

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1218/57229.html

我們都在用飄柔，都在用潘婷，聊到寶潔，我們也基本熟絡。我們在淘寶購物，在用余額寶，馬雲就像男天使一直在我們身邊，耳邊時常響起“讓天下沒有難做的生意。。”我們都在用QQ，都在用微信，但是一聊到騰訊，一聊到馬化騰，距離就瞬間拉遠了。本文闡述了為啥拍拍做不起來的深層次原因――缺一個蠱惑人心的馬雲。i黑馬轉載此文的目的是，提醒大家一句耳熟能詳的道理：一家公司的老板，決定了這家公司的基因。騰訊，一家以產品立命的公司騰訊一直都是一家以產品經理為主導的互聯網公司，無論是馬化騰或者是現在風頭無二的張小龍，都以產品經理自居。實際上，無論是馬化騰還是張小龍都是技術出身，而非產品出身。至少從這一點上，我們可以看出在騰訊產品經理的作用和地位。以產品經理為主導並沒有什麽不好，至少在國內來說騰訊的產品做得確實是最好的，沒有之一。 但產品做得好也並非全是好事，有時候反倒會太過於重視產品，而忽略了其它的東西。因為對於一般的用戶來說，產品並非僅僅是功能本身，而是涉及到性能、推廣、品牌、營銷、廣告等方方面面並最終呈現在用戶面前的極其主觀的感受。所以當騰訊過多的將目光放在產品上，覺得一款偉大的產品將超越一切的時候，自然而然的會忽略其它的一些東西。 騰訊的品牌局限比如說品牌，騰訊在業界是極其知名備受關註的，任何一絲關於騰訊的風吹草動都能夠引起業界的陣陣討論爭辯和解讀。但這僅僅是在業界，在一般的用戶眼中其實是沒有騰訊這個品牌的，因為在他們眼中，騰訊有可能是QQ，有可能是QQ空間，也有可能是QQ秀，抑或是微信、易迅，但終究是沒有騰訊這個概念的。即便最近幾年騰訊也漸漸的開始投放電視廣告來推廣騰訊的品牌，但總的來說認知度還是比較低的。 但另一個事實是百度和淘寶卻有著極其高的認知度，基本上任何一個會上網的人都知道如果要搜索就用百度、如果要購買就上淘寶。也就是說騰訊產品本身的品牌要遠遠高於騰訊自身的品牌，在某種程度上來說這也是騰訊的一種尷尬。就像某些牛逼轟轟的歌曲一樣，大家都會唱，一聽就能說出來歌名，但就是不知道這歌是誰歌的，所謂的歌紅人不紅是也。拍拍、財付通為啥做不起來 比如說商戶拓展和推廣，在這方面可以拿拍拍來作為案例。就單獨的產品功能層面來說，拍拍做的是相當不錯的，很多細節點做的遠比淘寶好太多。但對於一般網民來說，就是覺得拍拍做的不好。你問為什麽，對方會告訴你商品少、價格高、不信任等等等，但其實這些和產品功能沒有太多的關系。更多的是對於商戶的拓展對於拍拍品牌的推廣等上面。如果能夠做好這些事情，拍拍也不至於走到現階段被逐漸邊緣化的份上。 同時，現階段我們可以再來易迅作為參考，會發現易迅發展的還是比較迅猛的。為什麽?因為易迅開始重視了商戶的問題重視了自己品牌的推廣，從而逐步的樹立了自己“快”的概念，吸引到了一部分的網購用戶。 比如說騰訊與傳統行業的合作能力。當支付寶推出余額寶並一炮走紅的時候，財付通才速度的跟進準備推出類余額寶的產品。但問題是財付通之前沒有想到過來做這樣的產品嗎?答案是否認的。早在09年的時候，財付通就推出了理財頻道，在當時財付通其實已經註意到了互聯網金融這塊大蛋糕，但問題是幾年過去了，財付通理財依舊僅僅是做簡單的理財產品的展示，而非余額寶這種直接類一站式管理平臺。 更多的並非財付通團隊沒有想到的問題，而是整個騰訊對於與線下傳統行業合作和把控的問題。關於這個問題其實在微信之前做微信會員卡的時候也有遇到過，曾經想要風風火火的做一把，但現在其實基本上已經處於停滯不前的狀態。 當然，騰訊還有其它諸多的問題。但問題在於這些問題怎麽解決?騰訊缺一個馬雲  我想對於騰訊來說最好的解決辦法應該是請上一個馬雲。看看淘寶的品牌在消費者心中獨一無二的形象，看看諸多商家離開了淘寶就活不下去的事實，看看馬雲重新出發的菜鳥集團，你就會發現騰訊所或缺的恰恰是馬雲這麽一個人。 其實除此之外，馬雲最為重要的也是騰訊最為或缺的是馬雲蠱惑人心的能力。馬雲的每一次演講每一次講話都能夠深深的擊中在人的內心深處，從他“客戶第一員工第二股東第三”的公司治理理念，到他“今日很艱辛，明天會更困難，但後天會很美好，但是大部分人會在明天的晚上死去”的堅持，然後再加上他“不能為社會解決問題的企業稱不上偉大“的屈原般的憂國憂民，都備受諸多網民所追捧。 而騰訊在這一點上很明顯做得是非常差的，否則也不至於在3Q大戰中被用戶所嫌棄。阿黑在網絡上四處搜索，就是找不到本文的原作者，如果原文作者看到了阿黑的呼叫，歡迎聯系。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：來源不明 | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

騰訊追加投資嘀嘀打車：一場與阿里抗衡的O2O圈地運動

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57596.html

i黑馬今日獲悉，嘀嘀打車獲得了新一輪投資，總金額高達1億美元，由中信產業基金領投6000萬美元，騰訊跟投3000萬美元。在此之前，嘀嘀打車已經完成兩輪融資，A輪融資300萬美金，投資方為金沙江創投，B輪融資1500萬美金，投資方為騰訊。此次騰訊追加投資，顯示了其布局O2O的決心。嘀嘀打車起源於北京，目前已在北京、廣州、上海、杭州、武漢、成都等32個城市開通服務，用戶超過2000萬，覆蓋司機超過35萬，易觀數據顯示，今年第三季度嘀嘀打車的市場份額約為39.1%。此次融資後，市場傳聞嘀嘀打車很快會推出微信支付功能，加上此前已經有的微信打車功能，嘀嘀打車將會跟微信深度融合。目前，打車行業已經形成嘀嘀打車和快的打車的“南北割據”的格局。快的打車在南方市場份額較高，去年11月剛剛收購了上海本地打車應用“大黃蜂”，按照易觀的數據，市場份額約為45.7%。在收購大黃蜂時，阿里資本董事總經理張鴻平曾表示，將同其他財務投資人一起再對快的打車投入近億美元資金和其他資源，支持其繼續發展。顯然，打車APP經歷了兩年多的野蠻式發展，已經逐漸被收編，成為互聯網巨頭的遊戲。但i黑馬認為，嘀嘀打車和快的打車背後的騰訊和阿里並不會滿足於市場現狀，圈地運動仍會繼續。快的打車公關總監葉耘表示，北京市場意義重大，補貼乘客是繼去年“北伐”、聯合支付寶推廣後新一輪圈地運動的重頭戲。打車APP如何競爭？《創業家》去年11月曾專訪過快的打車創始人呂傳偉。呂傳偉認為慘烈的市場競爭還將延續下去，取勝的關鍵就在於產品。以下為呂傳偉口述：打車應用一開始用錢砸市場很重要，立竿見影，中長期比的是產品、體驗、服務等精細化運營。不光是我們這個行業，其他很多行業剛開始也砸錢。砸錢圈用戶、圈司機，是市場培育的必須過程。從某個角度講，打車App與分眾模式更像―分眾是爭取有限的樓宇資源，我們爭取的是司機。我們公司現在一共140人，地面推廣部隊八九十人。圈用戶最有效的方式是擴展新的城市。我們的打法已經非常清晰，只是複制而已―一個新城市，我們去四五個專職員工，招十幾個兼職人員，在機場、高鐵等地方直接向司機做推廣，教他們安裝、使用軟件。兩個星期達到目標，該撤就撤，該維護就維護。現在鋪了30個一線和省會城市，其余二線城市基本不考慮。大部分是設一個點，兩個人負責推廣和後期維護。現在我們的司機全是靠自然增長，一天增加1500~2000個。哪種方式最容易吸引打車用戶?基本上全都去試，才知道哪個最有效。在分眾打樓宇廣告，只是一個品牌效應，跟你的用戶量增長關系不會太大。我們不斷探索如何拉動用戶量，與去哪兒、百度地圖、高德地圖合作。你在去哪兒客戶端能打到車，後面提供服務的是我們。我們跟藝龍、同程都合作過，我們也做過一些高鐵、學校、影院的“地推”，效果都一般。目前，拉動用戶量最優的方法是司機推薦。這些人已經坐到你車里來了，不是說你街頭發傳單，發100張，可能99張在垃圾筒里。我們有一個定向補貼，激勵司機積極搶單。比如你在國貿打車，司機嫌堵不去，我們願意補貼5塊、10塊錢，讓司機空車過來接你，後來這個方法被各家發揚光大了。嘀嘀打車今年3月份第一次搶占上海的時候，想把我們直接剿滅，樓宇、地鐵、機場、公交車站廣告鋪天蓋地，一個訂單給司機補貼50-100元，一直補到了9月底。它那時候已經有很多錢，我們屬於苦苦掙紮，花10萬塊錢都要考慮很長時間。那個時候我們受的影響比較大。原來我們是絕對領先，結果短時間內成了四六開，我們是六，他們是四。8月份的時候，上海出租車司機推薦一個乘客使用嘀嘀，嘀嘀會給司機40塊錢。上海的大黃蜂也瘋狂補貼司機話費，各家都大打出手。那個月，光是上海，幾個公司一起發放的補貼金額，我估計要到上千萬元。很多司機接話費都接到手軟，少的一個月可能1000元，如果努力的話2000元都正常。現在上海市場基本處於相對膠著的狀態。嘀嘀的補貼現在也降下來了，因為我們打北京市場，打到嘀嘀的命門，它必須守這個地方。原來只有兩三個城市，就是你死我活，現在有30個城市就很好玩了。哪些城市攻，哪些城市守，哪些是他們必守的，哪些是我們必守的，需要分析，不會說30個城市，全都往死里補貼。從這個層面來講，誰也打不死誰。我們現在覆蓋的城市是所有的打車軟件里最多的。另外從每天的打車數量看，也是中國最高的一家。如果你的競爭對手很強勢，很有錢，你就必須應它，你不應就完蛋了。那時候嘀嘀最有錢，1800萬美元(兩輪融資加起來)，一年全都花光了。投資人不在乎你拿了多少錢，效率是不是最高，而是說你的數據怎麽差這麽多，還會給它錢。我們A輪融了兩筆(第二筆是經緯創投)，金額加起來不到對手的一半，我們現在做到這個效果，就是我們的運營效率和產品體驗更好。未來打車應用比什麽，核心就是這個。現在的問題是，惡性競爭把原本的贏利變成了投入：我們的地面部隊也去掃過酒店、旅行社，我們幫著介紹客戶給它們，然後拿提成，結果對手去了之後說，你跟我做獨家，一個訂單我倒貼10塊錢。3月份騰訊投了嘀嘀(2013年4月嘀嘀宣布獲得騰訊B輪1500萬美元投資)，我們第一反應是，微信的量不得了，比拿5000萬美元意義更大。微信有很多類似的應用，比如微信公共賬號可以訂酒店，加個打車，公共賬號的轉化率和App的轉化率還是差了一個數量級。不是說不需要擔心，但根據目前的真實情況判斷，我們覺得也沒有那麽可怕。支付寶是一個支付工具，微信是一個溝通平臺。支付工具跟打車應用是非常匹配的，溝通工具主要是一個平臺，掛非常重的商務應用，平臺會發生傾斜。之前我們跟支付寶只是簡單的集成，比如可以用支付寶錢包來付費，支付寶可以安裝快的打車應用。未來3個月，快的和支付寶的後臺帳號會互通，支付寶用戶不需要註冊快的就可以直接使用，乘客使用快的就給他的支付寶存5元錢、10元錢，司機只要支持支付寶，就給50、100元補貼。接下來如果大家還是目前這種白熱化肉搏狀態，對方用很多錢砸市場，我肯定還要去應。不一定是它花1塊錢，我也要花1塊錢，如果我效率高可能只要花5毛錢，但我肯定要做這個事情。如果將來殺到後面，所有的投資方覺得再這麽玩的話，就屬於互相毀滅了，可能會有合適的人，找合適的機會，推動合適的事情。說實話，現在連想都不去想這個事。我覺得中長期還是要靠產品。我不相信靠錢能砸出來一個市場老大，最後發力的還是產品、服務、用戶體驗這些。還有怎麽精細化運營，比如怎麽來管理我的司機，怎麽推算我的訂單，怎樣使我的補貼更有效率，怎樣保證自己的產品領先對手至少3個月。 如前文所說，快的打車若真能拿下北京這個最大的市場，無疑將進一步鞏固其行業地位，但同時也意味著與嘀嘀打車的爭奪會更加激烈，打車市場的混戰還將繼續。i黑馬預測，打車市場很可能會繼續發生並購事件，如融資後的嘀嘀打車很可能會收購雖然入局最早、但目前市場份額不高的搖搖招車。O2O圈地運動：騰訊阿里手里都有幾張牌？北有騰訊系嘀嘀，南有阿里系快的，i黑馬認為，打車APP自身競爭靠產品無疑，但互聯網巨頭涉足其中，更多是看中其流量入口的位置，及早卡位LBS市場，布局O2O。近兩年是O2O的大熱年，隨著微信的興起，一直都有電商夢卻苦於尋找出路的騰訊必然不會放棄這次機會。從嘀嘀打車跟微信結合能夠看出，騰訊的O2O打法基本上都依靠微信。去年，銀泰等多家大型連鎖百貨商場，以及JackJones等知名品牌已經開始和騰訊電商開展基於微信平臺的O2O深度合作。加上去年年初整合的高朋團購、搜搜（搜狗）地圖，騰訊逐漸搭建起了基於微信的O2O生態。移動互聯網時代，無論是在購物還是生活服務領域，微信帶來了巨大的想象空間，騰訊的電商布局終於有了彎道超車的機會。阿里方面，顯然也不會讓騰訊舒服的進入自己最擅長的電商領域，快的進軍北京市場就是一次反擊。當然這並非阿里在O2O這個領域的唯一一次試水，此前阿里旗下的微淘和淘點點已經高調出現在媒體面前，並且開始大規模推廣，這也看出了阿里在O2O領域一步步的野心。當然別忘了來往，在推出公眾帳號之後，不排除下一步繼續推出訂閱服務號可能性。加上之前投資過的美團、丁丁優惠券、高德地圖，阿里也已經搭建起自己的O2O外圍生態體系。不難看出，今年O2O將成為阿里和騰訊的必爭之地，當然相信百度等也不會袖手旁觀。i黑馬相信，2014將會成為O2O爆發之年。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：寧詠微 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

騰訊帝國15年爭霸之路：誰說我只會抄襲，不會創新?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57656.html

任何科技行業的領導企業，最大的競爭力必然是創新能力，一旦失去這種能力，失敗就將不可避免。騰訊亦然。i黑馬知道，很多童鞋看到這里大概會發出一聲冷笑：“騰訊不是只會抄襲?”但是一家生於草莽，沒有爹，沒有黨的關懷，沒有北大清華的水草滋養的企業，到底是怎樣的魔法在十五年間做到市值千億美元，比肩四大銀行的規模，位列全球互聯網四強的?僅靠抄襲可以做到嗎?讓我們把時針撥回到15年前，看看騰訊的創新之路吧。1，QQ是如何打敗ICQ的?1996年，ICQ誕生，瞬間風靡全球，到1998年的時候，這款軟件已經壟斷了中國的即時通訊市場。而在這一年，ICQ嫁入豪門，成為美國最大的互聯網集團AOL公司的旗下資產，有錢有人氣，地位不可撼動。1999年，QQ推出，只有兩個員工，也就是創始人馬化騰和張誌東，蝸居在深圳的一個民房里，埋首研發半年時間而成。這時候的QQ仍然很粗糙，但是中文界面使得QQ迅速引起了市場的關註。如果僅僅如此的話，QQ不可能獲得後來的成功，因為這個時候市場上已經相繼誕生了一批同類型的通訊軟件：PICQ、TICQ、GICQ、新浪尋呼、雅虎即時通……QQ憑借以下一系列的創新技術，迅速在同類型軟件中殺出重圍――首先，ICQ的全部信息存儲於用戶端，一旦用戶換電腦登錄，以往添加的好友就此消失，而QQ的用戶資料存儲於雲服務器，在任何終端都可以登錄聊天。其次，ICQ只能在好友在線時才能聊天。QQ首創離線消息發送功能，隱身登錄功能，可以隨意選擇聊天對象，可以有自己的個性化頭像。第三，ICQ通過來自給企業定制的即時通訊軟件獲利，而QQ堅持通過面向消費者的免費服務尋求商業化機會。可以說，QQ之所以能成功，在於他是中國互聯網史上第一家具有互聯網思維的企業，他和ICQ的根本區別，在於互聯網理念和軟件理念的差別。互聯網理念打敗軟件理念，這不是如今最流行的觀念嗎?但在15年前，小馬哥就已經領悟到了。市場永遠是精明的，他只把回報奉獻給用戶體驗最好的創新產品：到2000年的時候，QQ已經一統江湖，成為即時通訊市場上的王者。2，QQ群是如何打敗聊天室的?在QQ崛起的年代，上網=聊天室+新浪新聞+電子郵件。名頭最響的有新浪、網易、碧海銀沙等聊天室，最高峰的時候，網易聊天室的一個房間就有幾萬人同時在線。火爆網絡的《第一次親密接觸》的故事，就是發生在聊天室，多少人在網上做著偶遇“輕舞飛揚”的夢。俱往矣。聊天室的沒落，在於這種用戶關系是陌生人之間的，太不穩定，而QQ創新推出的QQ群，可以查看聊天記錄，可以自行定義好友名，將QQ從早期陌生人之間的關系，轉變為真實的用戶關系。這個時候，美國的AOL網絡集團市值達到1630億美元，站在巔峰時刻，旗下的AIM即時通訊軟件集成了ICQ的功能，也推出了聊天室的功能，並且擁有2000萬的用戶。但是，AIM軟件和AOL聊天室的功能是分開的，這使得AOL聊天室只能成為陌生人的聊天工具，並且，使用這兩個軟件的服務，還是要收費的：登陸AOL聊天室，每月要支付19.95美元的月費。如今看來，這真是愚蠢的不可思議，但在那個時代，軟件為王的時候，又是如此的天經地義。而美國的社交網站Myspace在2003年上線，Facebook直到2004年才上線，比2002年推出的QQ群誕生晚了1-2年。可以說，世界上第一個獲得商業成功的社交網絡，不是FACEBOOK，而是騰訊的QQ群。2002年8月份發布的QQ新版本，新增QQ群功能，好友手機綁定，攝像頭綁定，手機通訊錄保存在雲服務器，手機資料中新增好友手機類別、品牌、型號等信息。這些功能，讓QQ迅速轉型成為真實的社交網絡平臺，而QQ號也成為了人們的網絡身份證。2003年以後，QQ推出QQ秀形象、群相冊、QQ空間等功能，不斷深化滿足了用戶的潛在社交需求，使得其人氣一直保持旺盛。3，QQTM是如何打敗MSN的?MSN1999年開通即時通訊服務，依靠微軟的雄厚資本和WINDOWS的操作系統平臺綁定，到2001年的時候就已經打敗了AOL，成為世界上最大的即時通信平臺。到2003年的時候，MSN已經擁有3億用戶，在幾乎所有的重要市場上成為第一，只差一個：中國。這一年，躊躇滿誌的MSN開始大規模殺入中國市場，開始了與QQ的交鋒。憑借免費綁定策略，高富帥的品牌形象，強大的hotmail郵箱和MSN新聞網站服務，很快就在商務通訊市場上占有了一塊地盤。此時的騰訊，形勢岌岌可危：QQ秀剛剛推出，還沒實現盈利，人才匱乏，為了生存，不斷賣身融資：40%的股份賣給了海外投資者，換回200萬美元發工資，而國內的投資者，根本沒有人願意買。2003年，騰訊推出企業版QQTM，正面迎擊MSN。此後通過一系列的技術創新，完美細致的用戶體驗，一點一點的挽回了高端用戶的心：UDP方式傳送文件速度更快，文件斷點續傳，文件直接拖放窗口，共享文件夾，屏幕截圖，好友分組，聊天記錄備份和快速查詢，短信互通，視頻會議，網絡硬盤，軟鍵盤密碼保護，個人名片……這一系列的技術創新，都是QQ首先推出，而MSN或者跟進，或者沒有的，忽然有一天，大家發現，白領們的工作溝通工具已經悄悄的又換回了QQ，而MSN已經悄無聲息的成為無人關註的龍套。4，QQ遊戲是如何打敗聯眾的?2003年的時候，聯眾是世界上最大的休閑遊戲平臺，他的創始人鮑嶽橋是UCDOS的開發者，中國軟件行業最早的技術大牛人。在聯眾的最輝煌時刻，他擁有2億註冊用戶，月活躍用戶1500萬，最高同時在線人數60萬，在中國、美國、日本、韓國架設有服務器，這樣的規模貌似是不可動搖的。2003年，QQ遊戲推出第一個版本，擁有打牌升級、四國軍棋、象棋三個遊戲。鮑嶽橋上去玩了一下，覺得不過爾爾，於是決定將研發重心投入到新的項目“聯眾新世界”中去，原有系統不再更新。2004年，聯眾嫁入豪門，成為韓國最大的網絡遊戲集團NHN旗下子公司，大量的韓國網遊資源可以移植過來，無論是產品、資金，還是人才，都是騰訊無法比擬的。而且這個時候，進入休閑遊戲市場的不止是騰訊一家，還有網易、盛大、金山這些自主研發遊戲的大佬們。但在這一年，QQ遊戲逐漸後來居上，實現了對強者的超越，超越的邏輯在於：A，聯眾精力轉向大型遊戲市場，休閑棋牌遊戲不再更新，一些BUG長期存在，導致老用戶的流失。B，騰訊快速更新叠代，以更精美的界面，更人性化的操作細節取勝。我舉個例子，首先是界面。在2005年的鬥地主版本中，QQ可以自定義用戶角色形象，側邊欄顯示玩家歷史戰況，背景清爽。聯眾角色形象定義要收費，否則就是個空白，背景醜陋，廣告一堆，側邊欄是無關緊要的系統消息，毫無美感可言。再看操作人性化。聯眾自動找座位功能要收費，否則就要自己去慢慢找，有時我們好不容易找到了位置卻坐不下來，彈出提示說其他會員不願意和自己玩(理由多多啊，有嫌級別低的，有嫌網速慢的……)，真是無語。QQ可以自動加入，自定義查找意氣相投的網友，而這些都是免費的。正是這些微創新，在細節上擊敗了聯眾遊戲。5，騰訊網遊是如何打敗盛大的?2001年，盛大引入韓國網遊傳奇，火爆全國，正式建立了網絡遊戲的商業模式。2002年，網易自主研發的大話西遊二獲得成功，2003年夢幻西遊再次大受歡迎，從此成為自主研發網遊領域的老大。2003這一年，騰訊也開始進軍遊戲市場，但是直到2007年為止，騰訊的大型遊戲一直沒有什麽作為。原因何在呢?不但騰訊沒有作為，作為網遊模式創立者的盛大，在此後幾年引入了大量韓國大作，幾乎全部折戟沈沙。這不得不讓人反思。我認為這關鍵的原因就在於：盛大的成功，首先是商業模式的創新帶來的，但是產品上並沒有任何改進，大量采取拿來主義，隨著國內本土研發的進步和競爭的加劇，任何缺乏產品創新能力的企業都必將被市場淘汰。盛大如此，九城如此，早期在大型網遊市場上的騰訊也是如此，即使他擁有火爆人氣的社交網絡平臺。2006年，韓國網遊市場上槍戰射擊遊戲開始興起，“突襲OL”占據了主要的市場份額。據網絡評測認為，此款遊戲“真實的槍械數據、人體物理學向CS看齊、地圖設計十分精美和優秀，並且《突襲OL》的每一張地圖都具備了很強的可玩性。”這款遊戲也很快被引入國內市場，只可惜並未能風光多久。在射擊遊戲市場上，占統治地位的還是CS這款老牌遊戲，他優秀的操作體驗，絕佳的平衡性，不是哪個隨便進入的遊戲能撼動的。2007年，騰訊以極低的價錢從韓國一家不入流的小公司那里買來了CF穿越火線這款遊戲。其開發者Smile Gate公司只是一家33個人的小公司，至今只制作出了CF一款遊戲，研發實力實在有限，推出後在韓國一直不溫不火，甚至在2012年停止了運營，退出市場。其實這一年的騰訊，已經通過QQ秀和棋牌遊戲賺到了第一桶金，不但買回了CF，還買了英雄聯盟，地下城與勇士等一大堆的網遊。但是這一次，騰訊已經意識到，不是有流量就有一切的，失敗的產品在哪里都是個死。騰訊對買回來的大批泡菜遊戲從新回爐打造，細致打磨。CF在經過一年的深度開發後，才推出市場。請註意，CF在2008年3月推出後，到2010年2月，兩年的時間推出了22個版本，平均每個月推出一個新版本，多種多樣的模式、角色、槍械，不斷優化的操作體驗，在道具收費模式下相對最合理與平衡的體系，最終使他贏得了廣大玩家的肯定。此後，騰訊自主開發或者引入的韓國網遊大量獲得成功，正是通過這種研發微創新的複制，2010年，騰訊打敗盛大，登頂網遊市場第一的寶座。從此，中國網遊市場發生了巨大的格局變化：那些只會引入國外大作，沒有創新能力的企業紛紛衰落，QQ炫舞取代了勁舞團，QQ飛車打敗了跑跑卡丁車，巨人的進擊啊。另一方面，那些具有創新能力的自主研發網遊企業，網易，暢遊，巨人，越活越滋潤。2009年騰訊推出QQ西遊，被網易打得滿地找牙。這充分說明了一個事實：騰訊網遊的成功，是產品創新的成功，而那些相對平庸的作品，即使同樣具有QQ這個平臺的導流，照樣要受到市場規律的無情嘲笑。這個規律其實在騰訊身上反複的上演著：QQ瀏覽器，QQ影音，SOSO搜索，拍拍網購，QQ殺毒，財付通，SOSO地圖，因為只有模仿，缺乏創新，始終只能甘當市場的配角;QQ郵箱在早期一直不溫不火，直到將張小龍這個技術天才網羅帳下，才獲得突飛猛進的成功。騰訊並不是不可戰勝的，但是他一旦找到了創新的魔法盒，那他就將脫胎換骨，黃袍加身。6，微信的創新和未來。2010年，移動互聯網呼嘯而來，騰訊在所有互聯網巨頭中第一個轉身。大象的轉身是如此的輕盈而迅速。從2011年1月推出到年底，微信在1年的時間里更新了11個版本，平均每個月叠代一個版本。1.0版本僅有聊天功能，1.1版本增加對手機通訊錄的讀取，1.2版本打通騰訊微博，1.3版本加入多人會話，2.0版本加入語音對講功能。直到這個時候，騰訊才完成了對競爭對手的模仿和追趕，開始創新之路。2.5版本率先引入查看附近的人，正是這個功能的推出，實現了對主要對手米聊的技術創新和用戶大爆炸式增長。3.0版本率先加入漂流瓶和搖一搖功能，3.5版本增加英文界面，全面進軍海外市場。這個時候的國際市場上，日本的LINE同時崛起，並且更早一步的開始了對東南亞的占領。而美國的社交巨頭FACEBOOK仍在夢中，WHAT'SAPP仍在延續著當年ICQ的軟件思維，向用戶收取服務費。時不我待，機不可失。4.0版本率先推出相冊和朋友圈功能，4.2版本增加視頻聊天插件，4.3版本增加語音搜索功能，4.5版本增加多人實時聊天，語音提醒和根據對方發來的位置進行導航的功能。微信的社交平臺功能日趨完善，並且一步步向移動智能助手的角色發展。必須說明的是，在視頻聊天和智能語音搜索上，微信的比LINE更早了一步，產品體驗開始領先。(LINE的成功更多是明星營銷策略和商業化生態系統的搭建上，產品創新體驗上並無優勢。)5.0版本添加了表情商店和遊戲中心，掃一掃功能全新升級，可以掃街景、掃條碼、掃二維碼、掃單詞翻譯、掃封面，微信支付體系打通，一個移動商業帝國的框架已經基本搭建完畢。從全球來看，LINE的商業化無疑更早獲得成功，國際化的腳步也更快，但是騰訊最擅長的從來就是後來居上：只要方向正確，專註創新，奇跡總會發生。2013年4月，海外用戶突破4000萬，8月突破1億，月均以超過1500萬的速度滾雪球，按此速度，年底將突破2億，明年將達到4億，全球用戶達到10億量級。如果一切順利，騰訊將真正成為全球互聯網的創新領導者。接下來，讓我們見證奇跡吧。7，騰訊的創新之道在我看來，騰訊的創新主要體現在以下幾點：一，騰訊是世界上最早具有互聯網思維的企業之一，正是這種思維讓他區別於ICQ和AOL，成為了世界上唯一獲得大規模商業成功的即時通訊企業。二，騰訊是世界上最早獲得成功的真實社交網絡平臺，通過QQ和QQ群在2002年的創新式無縫連接，讓他從陌生人社交轉向了真實社交關系，摧毀了傳統的聊天室商業模式，並在QQ秀上賺到第一桶金，這種轉變在時間上比facebook領先兩年。三，最早執行快速叠代微創新的互聯網企業之一，正是這種微創新能力讓他擊敗了MSN、聯眾、盛大等眾多的互聯網巨頭，獲得強大的盈利能力。平臺導流只是讓他放大了這種商業成功，否則無法解釋騰訊旗下眾多失敗的副產品，譬如SOSO搜索等。四，騰訊是所有大象企業中最執著於創新的企業之一，這體現在微信的成功和在移動互聯網時代的快速轉型上。即使在全球來看，騰訊的轉身也要早於美國的facebook，僅僅慢於谷歌。截止2013年一季度，騰訊擁有2萬5000名員工，其中超過一半是研發人員，累計申請專利7000項，全球互聯網企業中僅次於谷歌和雅虎。這就是騰訊的創新底蘊。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：君臨 | 編輯：weiyan | 責編：韋

風投人稱Snapchat潛力巨大：或複制騰訊模式

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Snapchat CEO 艾文・斯皮格爾在“閱後即焚”消息服務Snapchat去年年底拒絕了Facebook高達30億美元的收購要約後，此消息引發了極大的市場轟動，原因很簡單，Snapchat是一家非常年輕的公司，目前還沒有實現任何營收。不過網景創始人、知名風險投資人馬克・安德森(Marc Andreessen)認為，Snapchat完全有機會讓業務變得更大，讓公司的估值變得更高。安德森日前接受了《華爾街日報》的采訪。當問及Snapchat未來將會如何發展時，安德森對此回答說：“Snapchat有一家在中國的效仿對象--騰訊。這家公司的市值已經達到了1000億美元。騰訊的市值能夠達到1000億美元，原因是這家公司針對著智能手機推出了即時消息服務，並圍繞著該服務又推出了一系列的服務，如電子郵件、遊戲、視頻聊天、社交網絡等。然後，騰訊通過推出的附加服務向用戶收費。騰訊已成為有史以來最成功的科技公司之一，而且在香港證券交易所的市值已經達到了1000億美元。Snapchat聯合創始人、首席執行官艾文・斯皮格爾(Evan Spiegel)可能會采用類似的計劃。或許斯皮格爾的計劃就是把騰訊的業務模式轉移到美國，因為在美國市場事實上還沒有企業這樣做。”很明顯，如果Snapchat效仿騰訊的業務模式在美國市場推出服務，這家公司的前景將非常廣闊。換句話說，如果再有消息稱Snapchat的估值獲得了大幅的提升，千萬別認為人們已經瘋狂，這中間肯定存有泡沫，因為世界上已有許多企業圍繞著消息服務建立起了龐大的業務。斯皮格爾在上月證實，Snapchat在C輪融資中獲得來自對沖基金Coatue Management的5000萬美元投資。Coatue Management沒有透露此次投資中對Snapchat的估值，但有最近流出的文件表明，Snapchat的估值接近20億美元。關於此次融資，Snapchat只聲明資金將用於“擴大業務”，對其他方面未予置評。這一輪融資使得Snapchat的融資總額達到1.23億美元。此前曾有傳言稱，Snapchat將以20億美元的估值融資5450萬美元。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：騰訊科技 | 編輯：zhouxiaohong | 責編：周曉紅

騰訊聯合創始人張誌東獨家口述：何以內部創新出微信?!

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為什麽騰訊能抓住互聯網向移動互聯網變遷的趨勢，而且它還是一個老牌互聯網巨頭?這原因可以追溯到基因上。中國人歷來缺少與他人溝通信息的工具和場所，互聯網提供了場地後，騰訊推出了QQ。移動互聯網崛起後，人們需要優化自己的溝通工具，從概率上講，騰訊推出“微信”的可能性更高，但這並不意味著騰訊註定推出“微信”。當然，騰訊內部有一定的試錯環境也很重要，孕育出微信需要更細微的種子和支撐環境。騰訊聯合創始人、CTO張誌東認為，“微信團隊的信念非常強烈，這是(微信成功)最本質的驅動力”。2013年11月29日，張誌東向《創業家》黑馬營學員們介紹了騰訊的內部創新。以下為張誌東自述：從微信問世看騰訊創新三年前，美國的Kik Messenger出來後，業界和我們內部都有不同的看法。手機QQ團隊有多年各類手機上開發的經驗，他們覺得這個領域沒那麽急;而廣州做QQ郵箱的團隊感到是特別重要的時機。公司的態度是，當我們早期看不清楚未來的時候，我們允許部門之間有一定程度的不同角度的競爭探索。張小龍是QQ郵箱負責人，小龍和他的團隊從企業產品到雲服務經過了艱苦的磨煉。小龍是一個非常純粹的人，他能很用心地觀察用戶感到特別痛的東西是什麽、時機是不是特別適合。他不是太關註市場上有什麽潮流，QQ郵箱團隊也是蠻純粹的，在QQ郵箱的幾年實戰中，經過了全神貫註打磨用戶體驗的歷練。這樣的領軍人物和這樣的團隊再加上技術積累，就有可能為世界創造驚喜。QQ郵箱團隊抽調幾位骨幹，開始嘗試完全不考慮PC，只從智能手機出發考慮用戶體驗, 開始了微信這個產品。後來智能手機的發展速度又超出了所有人的預計，世界上幾個老牌的IM服務商在這個大潮中掉隊了， 如美國微軟msn，韓國的 Daum Messenger ，都沒有能跟上這個智能機大潮。全世界有四家公司把握住了這個時間窗口，騰訊算是其中唯一一家老牌公司。這里最大的原因是騰訊QQ郵箱團隊的信念非常強烈，他們非常敏銳、非常堅持，這是最本質的驅動力。第二，公司內部有一定的試錯環境。雖然內部兄弟部門之間有一些競爭，但也能相互包容和幫助。微信和手Q不會合並。微信的用戶偏向於大學生以上年齡、社會關系比較多的人群，在O2O生活化，在國際化等方面需求較強。手Q的覆蓋人群年紀要更小一點，跨PC、手機多屏幕。 它們各自有廣闊的空間可以探索，會有部分重疊，但也有更多差異化探索的機會。微信的替代者未來肯定會有，但估計長得不像微信。讓世界驚嘆的技術創新做得最好是Google，中國公司跟美國公司比較起來有差距，我們挺羨慕Google。騰訊內部在幾年前嘗試過一個創新中心，脫離現有業務隔離一個獨立的創新部門，但試驗之後不太成功。 和現有業務群無關的創新中心，一來不容易吸引資深同事， 二來也容易被其他部門同事誤解：我所在的部門的名字，沒有“創新”兩個字，難道就不能創新嗎 ? 後來我們取消了獨立的創新中心， 轉為各業務BG內部孵化。目前問題也挺多，在一個體量較大的公司，鼓勵小團隊精神和創新文化，並非易事，我們還在思考和檢討目前的機制。另一方面，我們也在業界積極尋找優秀的創業團隊進行投資和扶持。我們漸進式的創新每天都在持續進行，老騰訊的文化是采用較為扁平式的溝通，不太拘泥上下級，拉一個群，都在群里把問題說完，馬上處理。騰訊本質上是一個服務商，某個角度上和海底撈是有相近的地方，各種消除用戶不愉快的創新無處不在，我們需要每天以用戶體驗為中心，每天叠代優化。微信商業化路徑我不太想用商業化這個詞，我更想用生態建設這個詞。微信生態的建設，首先從遊戲開始，因為遊戲可以拉動用戶的付費習慣或者說支付習慣。手遊是大市場，目前先用騰訊的一些產品做實驗，往後會看到更多合作夥伴的產品。以“飛機大戰”這款遊戲為例，很多以前從來不玩遊戲的用戶(通過它)嘗試到了手遊的樂趣，擴大了手遊的用戶群。對於微信和手Q上的手遊，由騰訊互動娛樂事業群在負責。他們最關註的是作品的優秀程度，要求作品質量是行業里最好的。遊戲之外，微信在主力發展一個微信公眾平臺，它的目標是幫助那種具有優質服務能力的品牌，跟它的客戶維持良好的互動服務。建議創業者們重點關註公眾平臺，公眾平臺代表了這種服務性的探索。公眾平臺推出一年多，團隊還在努力完善中。公眾平臺的第一波典型案例，如招商銀行、南方航空，它們的特點是原來就有很多客戶，跟顧客接觸是通過短信、郵件、電話，溝通效率和體驗效果不夠好。他們在微信公眾平臺上，可以更加友好地與其客戶互動。估計第二波的典型案例會來自於B2C的垂直電商，比如大眾點評、唯品會、易迅等。伴隨公眾平臺建設的逐步完善，更多規則的透明化、更多API放出，微信應該可以支持更多垂直領域的創新，我相信，小而美的東西會越來越多。最近微信支付的推出，有助於更多O2O的創新。回應一下您(指《創業家》黑馬營5期學員布丁徐磊)剛才問的微信支付和支付寶關系的問題，我個人認為它們之間並不是直接競爭的關系。支付寶很成熟，非常值得尊敬，它是改變中國人生活的產品和服務。微信支付要走的更多是新的移動O2O領域，並不是在搶同一個蛋糕。微信支付和支付寶某種程度上應該是友商，市場上多一些不同領域的探索，也符合整個世界更多元的方向。有競爭對手推出類微信服務，我個人感覺是好事，競爭能促進服務進步。相對於同行競爭而言，我更關心的是，微信未來最大的挑戰是在一個較大的規模下，怎麽處理好用戶的需要和社會化問題。當手機變成人的一部分後，當用戶從一二線城市的白領用戶，擴展到三四線城市，以及將來有機會擴展到縣城和鄉鎮， 可能會衍生出來很多社會化的問題，微信是不是能夠幫助人們生活得更加優質?微信的生態能不能更健康?這是我們每天要思考的。黑馬與導師互動問答黑馬營學員：微信原來可以直接打開鏈接，現在要先轉發才能打開，這對新App的推廣有很大影響。我們擔心大佬相互鬥爭時，讓通過微信平臺的正常推廣也變得很不方便。您怎麽看這個問題?張誌東：安卓的App比較混亂，有不少惡意APK程序湧現，因此微信的內嵌網頁瀏覽，禁止一點就安裝一個來路不明的程序。相信未來通過完善技術，可以做一些更準確的區分，能更好地將惡意App和良好App 區分出來。對於朋友圈，微信團隊主要是反對那種利誘用戶，進行病毒式傳銷的形態。這樣會騷擾用戶和破壞微信朋友圈。他們歡迎所有正常的分享需求。黑馬營學員：這不是因為來往推廣的緣故?張誌東：不是。黑馬營學員：我們很多同學都想知道，千億美金企業的五個老板的生活狀態是什麽樣?Pony(指馬化騰)每天在幹什麽?你每天在幹什麽?張誌東：幾位創始人跟普通40歲人士的生活狀態差不多，生活習慣更差一點，身體更爛一點。這個年齡，上有老、下有小，太太會抱怨你不怎麽管小孩，小孩會說爸爸在家時間不多。 我自己生活習慣不太好，經常晚睡，躺著用手機處理工作，不少時候也連累了同事夜里休息不好。移動互聯網對生活的影響挺大的。Pony是公司CEO，除了各類公司事務，他個人花很多時間在公司的產品體驗上。 還有各類外部事務，需要 CEO 很多差旅，他會更辛苦。我和其他幾位，時間相對自由些，可以在內部人才培養方面多花些時間。黑馬營學員：您對騰訊整體技術架構的未來最關心或最擔心的是什麽?張誌東：最關心幾類技術：第一，大數據。一方面，維護大數據安全架構，隱私保護架構這是大數據服務者的責任。這其實不僅僅是騰訊，像蘋果iCloud、Facebook，這類雲服務者的大數據安全責任都會越來越大。另一方面，大數據對整個行業的開放架構也是關心的重點。第二，開放雲。騰訊雲在過去兩年首先服務於PC開放平臺的合作夥伴，積累了運營經驗。今年9月，騰訊雲開始正式面向所有的行業客戶開放。騰訊經歷過很多中國網絡基礎設施不足的陣痛，有很多經驗和教訓的積累，我們是比較適合發展雲計算服務的。騰訊、阿里、百度三家公司目前均在致力發展開放的雲計算平臺。現在看來，我們的雲服務還處於早期，三家公司加起來距離美國的亞馬遜還是有較大差距的，我們要一起努力。第三，各類可能改變生活方式的新技術和應用創新。美國公司在這方面比較領先，期望在移動互聯網時代，中國公司有機會產生改變生活方式的技術。―整理：鄧超 和陽 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張誌東 | 編輯：luhaitian | 責編：韋

阿里入股360，騰訊投資京東，互聯網世界大戰全線開戰

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又到了歲末年關，互聯網圈里非但沒有消停，反而像娛樂圈一樣熱鬧，而演戲的兩位主角就是騰訊和阿里巴巴。 雙方持續交戰，記者只好隨時跟進。下面就跟i黑馬來慢慢梳理下雙方鬥法的攻防之戰。首先，在O2O領域打得火熱。阿里和騰訊的手里都有哪幾張牌？目前在阿里的O2O戰線之中，有自己投資的美團、丁丁優惠、高德地圖以及投資過的快的打車等外圍戰友，同時也有微淘、淘點點等戰略級的新產品。去年12月開始，阿里突然開始加快在O2O領域的步伐，有傳聞說阿里今年將重點投資布局O2O。而騰訊的武器也不少，除了自己依托微信重點推廣過的微生活以及微信這張大王之外，其他的諸如搜狗地圖、soso地圖，還有自己花巨資投資的新高朋，以及剛剛投資的嘀嘀打車。另一方面，雙方的O2O戰火蔓延到了媒體公關戰。無論是微淘的O2O案例，還是微信的O2O案例，都不時見之報道。從雙方最近不斷通過媒體推廣O2O案例可以看出已經到了刺刀見血的時刻，而阿里也的確對於微信的O2O非常忌撣。第二，騰訊鐵了心要做電商。這兩天廣泛流傳的傳聞是，騰訊即將入股京東。先不論消息的真實，這個時候突然傳出這個消息也有點公關戰的味道。微信的巨大想象力很可能幫助騰訊抄阿里的近道，若與京東順利結盟，阿里的核心業務電商將會遭遇京東更加強有力的阻擊。雙方的合作似乎有跡可循，在上次東哥美國遊學歸來的首場發布會之中，東哥提到京東最大的業務在一線城市，希望未來能打入二三線城市的腹地，而二三線城市恰恰是淘寶的陣地。京東想要完成縱深戰略，或許可以借助騰訊的力量，要知道，QQ廣大的用戶群體很多都是二三線用戶。雙方有結合不奇怪，或許不只是資金合作。第三，阿里推出遊戲平臺，攔截騰訊最大的現金牛。就在騰訊投資京東的傳聞喧囂至上的時候，阿里於今天宣布推出手遊平臺，並表示要打破騰訊在該領域的壟斷地位。阿里與遊戲開發者的分成比例為2：8，其中開發者可以獲得70%的分成，還有10%將會捐助給公益基金。據了解，阿里巴巴數字娛樂事業群總裁劉春寧是該平臺的負責人，他此前系騰訊集團副總裁，負責騰訊數字娛樂及多媒體業務。他表示，對於單機版遊戲合作者，第一年阿里巴巴將完全免費為其提供服務，聯合運營的遊戲則采用8：2的分成模式，其中阿里巴巴僅拿20%以覆蓋成本和用戶激勵，遊戲開發者獲得70%的收益，剩余10%將用於支持農村孩子教育發展。而這一招很厲害，就在騰訊希望結盟京東來在電商領域殺阿里這一招的時候，阿里利用遊戲分發平臺來對抗騰訊，不得不說是一步釜底抽薪的招數，騰訊本質上是一家遊戲公司，其收入超過六成來自於遊戲，阿里如果通過高分成來將騰訊大後方拖垮，豈不是妙招？第四，阿里要跟360結盟了。關於阿里的消息還不止步於此，據未經證實消息傳聞，阿里將投資360，談判已經進入實質性階段，不過，合作模式還未確定，傳聞稱或類似於阿里投資新浪微博時的換股形式，或共同組建合資公司。目前來看，阿里和360的合作算是互利，阿里可以靠360為電商業務輸送流量，360則可以完成流量變現。不過，或許一句話就可以概括二者的關系，敵人的敵人就是朋友。360和京東是除BAT之外，中國互聯網格局中至關重要的力量。若騰訊投資京東、阿里入股360屬實，互聯網格局會發生巨大改變。至此，i黑馬相信大家可以重新審視一下阿里和騰訊的這場戰爭，如今的中國互聯網正在進入集團對戰的趨勢。當然，還有另外一股勢力不可忽視，那就是百度及其背後的PPS、去哪兒、糯米等聯合形成的第三集團軍。這樣來看，互聯網之間的世界大戰是不是一觸即發？ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 寧詠微 | 編輯：ningyongwei | 責編：王靜靜

i黑馬預言成真：騰訊起舞O2O之處，阿里顫栗之時

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這篇文章，是i黑馬寫於一個多月前。適時，騰訊和阿里雖然有碰撞和口角，但是仍未像今天一樣劍拔弩張。要深刻的理解一觸即發的“中國互聯網第一次世界大戰”，就必須深刻的理解戰爭的導火索――O2O電商。美國市值超過30億美元的本地消費O2O網站Yelp副總裁Mike Ghaffary認為，未來十年，本地商務依然會遠遠大於普遍意義上的電子商務。目前，美國網絡零售占整體零售的比重為5%，剩下的95%依然是傳統零售――這一比率與中國市場完全相同。2013年，中國本地零售業接近25萬億的市場，這是1萬億市場規模的“純電商”們無法觸及的領域。95%的傳統零售業中，例如餐飲、酒吧等，本質上屬於服務業，無法突破本地商務的範疇，要打穿這95%的市場，依靠的只有O2O。騰訊仰仗微信O2O，已經突破到了阿里純電商還未能觸及的O2O電商領域，這正是阿里的顫栗之處。以下為i黑馬於2013年12月4日寫的大戰預言，原文騰訊的電子支付平臺財付通在2005年9月就已經上市，微信也已經度過了高速發展期，為何馬雲會在這個時候開始對微信支付如此忌憚?只是因為微信的用戶足夠多?i黑馬告訴你，事情並不是表面看起來那麽簡單。真正讓馬雲忌憚的，是騰訊那條已經在線下開始搭建出雛形的“戰略縱深”體系。這個體系是以微信的特質為起點，以O2O為閉環，直接為微信構建了新的移動O2O“電商消費場景”。這套體系一旦成熟，最終導致的結果將是：微信成為移動端第一支付工具指日可待。支付之戰――關鍵詞：消費場景支付寶是阿里集團的“命根子”，馬雲在策劃把阿里集團打包上市時，唯獨把支付寶拆分握於手中，因為支付寶的支付體系，不但是阿里電商體系正常運行的基礎保障，也是阿里集團擴張互聯網金融業務的基石。支付寶的強大，有其必然性，因為支付只是一種工具，需要消費場景來支撐。而阿里的淘寶與天貓，本身就是中國最大的電商消費平臺，所以消費者在此消費場景中，必然會優先選擇阿里提供的支付工具支付寶，這也是支付寶作為支付工具在PC端地位難以被撼動的根本原因。而在移動互聯網中，阿里也有絕對的“消費場景”優勢，淘寶系在移動購物中仍占據50%(根據艾瑞等第三方數據顯示)左右的市場。阿里在移動端也構建了絕對的電商消費場景，根據艾瑞、易觀等第三方平臺數據顯示，支付寶錢包在今年上半年，仍占我國移動支付領域80%的市場。i黑馬的判斷是，擁有“消費場景”主場優勢的支付寶，成為支付霸主似乎成為了一種必然。但是，在這個時代，沒有牢不可破的霸主，只有不斷湧現的顛覆者。擁有微信6億用戶的騰訊，也渴望成為移動端支付的霸主，但是僅僅加入一個“支付功能”是遠遠不夠的，騰訊需要構建一個新的“消費場景”――一個以微信為核心工具的“消費場景”。而騰訊的選擇是O2O，結合微信LBS與“二維碼掃描”等功能特征，開拓一個新的“消費場景”。改變消費場景――關鍵詞：O2O為了開創以微信為核心的O2O“消費場景”，騰訊在今年下半年加快了O2O布局。據i黑馬了解，騰訊公開O2O合作的企業已經有兩家，分別是服裝業的綾致與家具業的宜華木業。騰訊目前O2O合作的對象都是已經上市的行業巨頭，這樣做的好處是：1.這些企業標準化高，有數據化管理需求，且都是零售業，面對電商的沖擊變革的欲望強烈，能夠全面的配合騰訊O2O改造。2.都是行業巨頭，有著極好的示範效應。騰訊為了構建良好的微信O2O消費場景，親自派出技術團隊長期進駐企業，根據企業的需求量身打造O2O應用，梳理企業的數據，為企業搭建微信平臺。作為一直號稱自己是“純互聯網公司”的騰訊，用如此大的手筆進行“地推”還是頭一次，也可以看出騰訊做O2O決心之大。以下為微信幫助企業進行O2O改造的案例：=======================================================================微信O2O案例一：服裝業的O2O改造――綾致綾致旗下包括傑克瓊斯、SELECTED、ONLY、VERO MODA四大品牌，業內有“無綾致，不商場”之說，可見其在國內商場的地位。綾致一年有300多億銷售額，超過一萬家的店鋪，這樣一個巨無霸與微信“密謀”大半年的O2O項目，將在12月份正式公布。這是一套什麽樣的系統呢?我們先還原一個消費場景。一個消費者進入ONLY的店鋪里，看中了某款衣服，除了試穿之外，她還可以打開微信，掃描一下衣服吊牌上的二維碼，會有相關的搭配服飾出現，每一款衣服大約會有三款推薦搭配(也要參考庫存狀況)，這就給了顧客更多的體驗和選擇，若是選中了某款，可以在店里下單，也可以在微信下單，還可以收藏此款，回家想想看考慮考慮，讓家人朋友參考一下意見再購買。想現在拿走就在店里下單現在拿走，若是店里無貨，就給你快遞，完全沒問題。至於購買之後(即便不購買)分享到朋友圈、騰訊微博、QQ空間，那更不在話下了。通過微信發給朋友征集意見，更是手到擒來，都不用拍照。怎麽樣?這樣一個消費場景夠酷吧?國內還沒有吧?這種模式就是把有限店做成無限店。傳統線下店鋪面積有限，可以陳列的貨品有限，JJ有一千多個款式，但是店鋪里面，頂多也就百十款，通過一個小小的二維碼，讓消費者鏈接到線上商城，通過搭配吸引消費者看到更多商品，線上享受線下的流量，線下享受線上的服務，充分釋放線下店鋪這個活廣告帶來的客流。O2O上各個角色的積極性如何調動?這種模式很好，大家早就提出來了，問題是，店鋪憑什麽有積極性去做這件事?這對於綾致來說，不算難事，首先綾致的渠道都是直營的，沒有加盟，所以可以全盤一體化管理，只要分配好利潤空間，就可以參與。而且ONLY的負責人非常積極的推動此事，所以這個項目首先在ONLY的店鋪里試驗。商場為什麽會同意呢?聯營制的商場，是要跟品牌商分成的，這樣子切走訂單，商場豈不是有損失?所以，綾致盡量讓顧客在商場下單，由於項目剛開始，還沒有看到商場的阻礙。同時，綾致線下店鋪中，有三分之二是在shopmall中，是獨立店，所以，問題也不是太大。那麽，導購呢?最核心的還是導購的積極性，要引導用戶用手機掃描二維碼，只要把線上的訂單也算給導購就行了，怎麽實現的呢?每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關聯，當顧客決定下單的時候，必須要掃描導購的二維碼才能下單，這就是最最核心的一點，一定要讓每一個訂單對應一個導購，導購對應店鋪，店鋪對應各個銷售大區，整個傳統營銷體系的積極性就都調動起來了。哪怕是消費者現場沒買，回去下單，也是這個導購的業績。這就是傳說中的人單合一吧。為什麽要這麽細致?這就是零售的要求，只有這樣才能很好的掌握庫存，又能調動銷售的積極性。微信得到了什麽好處呢?微信采取扣點模式，0.5%的扣點，這就很了不起了，他們線下300多億的規模，哪怕能帶來10%的增長，30多億銷售額的千分之五就是1500萬，微信當然也有動力推廣綾致的微購物商城。微信是這套系統的開發者，綾致各個部門的團隊需要對接開放接口即可。綾致的電商團隊什麽意見呢?免費流量，分成模式，這不就是線下CPC嗎?自己只需要建立無線團隊就行了，他們是直接受益方，作為運營團隊，需要克服的是建立一整套流程體系，據綾致電商負責人張一星說，他們最近在無線上花費了大量精力，每天的晨會除了統一晨會之外，還專門開無線部門的會議，商量各種流程細節。綾致之所以能夠做成這種模式，還有一些因素，比如，他們可以做到線上線下同價，反正顧客在哪兒買都是買，不用擔心買貴了。其次，他們的倉儲是統一運營，分開管理，無線端的訂單，在店鋪銷售的，直接扣掉庫存;需要快遞的，統一發貨，不會讓店鋪發貨的，因為店鋪不可能再做一個配送團隊。至於集團層面，據綾致員工介紹，做這件事的熱情很高，大力支持，包括雙十一的支持，大力調撥貨物、人員、資金，反正都是自己的貨，只要打通層層對接，就萬事大吉了。所以，打通O2O這件事，在綾致內外幾乎都找不到任何障礙。這件事看起來沒那麽難啊?沒有障礙，不代表沒有困難!國內的傳統企業實施O2O，限於體制障礙，微信選擇綾致這個沒有體制負擔的企業做實驗，但不代表沒有困難。這是一件說起來容易，做起來很複雜很費勁的項目。比如：POS機的改造，現在的POS機是掃描條形碼的，雖然也可以，但是二維碼是更方便的;還有原來的零售系統，現在加入了無線業務，當顧客在微信端付款之後，拿走商品，怎樣跟店鋪系統對接，自動去掉庫存數量，都需要改造。幾千家店鋪、四大品牌的POS機改造方案，要費多大勁?=========================================================微信O2O案例二：騰訊聯手上市公司宜華木業，試水家居行業O2O試水O2O 的陣營繼續壯大。上市公司宜華木業今日發布公告稱，公司近日同廣東騰南網絡信息科技有限公司(下稱“廣東騰南”)簽訂《戰略合作協議》，雙方將聯手推進宜華家居微信 應用平臺建設。據悉，廣東騰南為騰訊控股有限公司與南方報業傳媒集團組建的合資公司，在社交互動平臺化運營，提供專業化的網絡營銷解決方案，搭建精準、互動、立體的品牌化網絡營銷平臺方面，具有強大的研發運營推廣能力。細查公告，雙方的合作內容主要包括兩個方面：一是雙方聯手建設宜華家居微信應用平臺，廣東騰南將授權專業技術團隊，為宜華木業制定相關實施方案，提供全程服務。二是雙方聯合打造宜華家居公眾賬號及平臺系統。該平臺系統分三階段建設，第一階段開展微信公眾平臺的基礎功能實現：包括微信公眾賬號的開通，關註時圖文推送、內容管理、LBS功能、互動功能、活動管理、用戶管理、數據統計;第二階段進行產品信息的展示、網上商城的實現、下單並實現支付及日常互動活動功能的完成;定制宜華家居全國門店地圖，由點到面全面展開宜華微信營銷，實現全國多省份、多門店聯動微營銷，營銷數據可實現分城市展示及管理，實現微信移動端門店可視化;第三階段將開發宜華微信CRM系統，實現移動端的深度會員交流及客戶管理。公司表示，將通過此次合作打造O2O商務模式，有效整合合作方的平臺數據資源與公司自身實體渠道資源，為消費者提供及時的資訊及便捷的消費通道，實現消費者從產品選購、體驗、互動、訂購的線上線下一體化服務模式，豐富公司精準化營銷手段，進一步優化公司的業務模式，提升公司的品牌影響力。============================================================現在看來，騰訊的戰略縱深已然很明顯，騰訊這家互聯網公司為了構建自己的O2O消費場景，將全面走入線下，騰訊為了成為“移動端支付霸主”，其戰略路線圖已經躍然紙上，基本可以概括為三個步驟：一、坐擁有6億微信用戶，加入適當的支付和電商功能二、圍繞微信的功能特征去構建O2O電商體系，創造新的“消費場景”三、依靠強大的消費場景，顛覆用戶支付習慣目前騰訊正在第二戰略步驟中深耕，形成戰略縱深。為兩家零售業巨頭進行O2O改造只是開始，為了完善這個體系，騰訊還有很多工作要做。O2O本質也是電商，想要在電商領域獲得更好的用戶體驗，就必須在商品管理和物流配送兩個方面做到可控，騰訊後續必然會有更多配套動作。而就在11月28日，i黑馬獲得騰訊官方消息，騰訊電商旗下易迅網將與順豐速運達成全面戰略合作，而就在這幾天，騰訊已經透露出了吞並順豐快遞的野心。目前看來，現在的移動端支付霸主阿里的反擊是無力的，無論是強推“類微信應用”來往，還是在PC端進行轉賬收費，把用戶往移動端趕，都無法在真正意義上阻擋微信構建“新消費場景”的腳步，如果這個以微信特質為起點，以O2O為閉環的“消費場景”真的構建成功，那麽微信成為移動端第一支付工具也就指日可待了。而未來兩年內，支付寶錢包在移動端支付失去半壁江山，也算是在合理範圍內。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：韋物主義 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【力薦】騰訊帝國十五年商業史解析：如何由“小企鵝”成長為千億”獨角獸“？

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誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%;2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

這一切，騰訊究竟如何做到?

從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力?

2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭(圖1、2、3)。

微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向?僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

「流量變現」的實踐者

從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業?QQ又是如何盈利的呢?

自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業模式)，能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

生存之困

在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利?從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低;用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強;用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼?

最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

第一桶金：向用戶收費的三種模式

依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

SP模式

2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP(增值服務提供商)打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務(手機QQ)，獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。

令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元(圖5)。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

虛擬商品銷售模式

2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品?「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行?

QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少-吸引力低-用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先(圖6)。

「Freemium」模式

在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行?

在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」(Free + Premium)收費服務上，起到了關鍵作用。

首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物……

待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務;並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心;加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器;黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務;藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長;上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

佈局門戶、遊戲、博客

在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

把持互聯網入口門戶

首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

出擊網絡遊戲

騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲(圖7)。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力(圖8)。

而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利)。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。

防禦轉進攻的博客

第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容(UGC)的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網(現更名為人人網)等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬(圖11)。

當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

活躍用戶突破6億

到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹(表1)，而騰訊的核心商業模式也基本成型(圖12)。

同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用(表2)。

「開放」+「改革」

「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

「3Q大戰」的啟示

就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

打造「全產業鏈開放平台」

開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略(圖13)。

一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用;用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式;也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣;「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具;用財付通來進行收賬和支付;用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

從「全面自有」到「培養生態」

為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

佈局移動端

騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。

傳騰訊借道慧聰網挑戰阿里B2B業務，彎道超車前景如何？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57861.html

據i黑馬了解，騰訊目前正打算借道慧聰網挑戰阿里進軍企業級業務。在阿里大肆發展B2C業務之時，騰訊不走尋常路選擇B2B方向意在哪里？ 年底年初，互聯網業界新聞不斷。阿里入股360，騰訊入股京東，又曝出騰訊借道慧聰網挑戰阿里進軍企業級業務的消息。 業界評論人士李易對此在微博上忍不住一聲長嘆。“早在電信網易聯合推出易信之初，本人就向其決策層提出過企業級市場優先的彎道超車策略。可惜，人家微信再一次成功卡位。” 李成東也表示“同看好微信的B2B業務探索”。而ID中美電商交流則直指該事件意義重大，“合作對雙方都有重大利好，應該算2014年中國電商大事。1）意味著微信為代表的移動商務前進了一大步；2）B2B移動化大趨勢正在逐步加強。中國B2B移動化也邁出一大步；3）打破了阿里巴巴壟斷地位，至少目前在移動商務領域。” 在微博評論中，甚至開始討論騰訊是否可能因此而收購慧聰網的討論，支持的聲音和反對的聲音同樣熱烈。 筆者是此次騰訊慧聰合作堅定的支持者，下面試從幾個方面逐一予以分析。其一，騰訊的生態系統里必須補齊電子商務的短板。 十多年的發展，騰訊和阿里已經不再是單純業務的企業，做大之後，都不約而同地謀求向生態系統發展，向全行業覆蓋發展。所以玩社交的騰訊開始玩電商，而玩電商的阿里則入股新浪微博。殊途同歸，是互聯網必然的生態。站在這個層面，所有的互聯網巨頭有一天都會成為對手。 騰訊定位於C――消費者，一站式在線生活平臺的口號昭然若揭，生活離不開C。對阿里來說，定位於E-Commerce，電子商務是其核心。雙方的生態系統都以這兩個單位展開。然後，當騰訊要完成生態系統時，卻尷尬地發現極具變現能力的電子商務已被阿里扼住咽喉，C端的突破難度極大。此時，騰訊如何把電子商務納入其生態系統，與社交進行有機結合就成為了問題。其二，騰訊玩超限戰，選擇B2B是最好的入口。 超限戰，這個詞為人所知是在美國世貿雙塔被撞擊之後，它準確的描述了弱者向強者發起的襲擾乃至挑戰。如果用現在比較火的詞，應該叫從邊緣地帶切入而後攻擊，某種程度上是農村包圍城市的戰略。 而騰訊，在切入電子商務上，或許也得用這種迂回的路徑。騰訊有基於社會化營銷的想象空間，也的確是社會化營銷開展的主陣地之一。當國外LinkedIn風靡的時候，我們的企業還沒有習慣於內容營銷的形式，往往用著刷喇叭的方式進行粗放營銷。騰訊無疑是互聯網營銷的重要平臺，從QQ空間、QQ群、微博乃至今天的微信，都是這樣的一個平臺。當社會化營銷被奉為神明的當下，騰訊平臺的用戶關系是其最大的優勢。 有了社會化營銷的基礎，卻沒有對應的電子商務，這在騰訊是不可想象的。可是，當阿里重點把持B2C時，騰訊的機會有多大呢？真不好說。那麽B2B呢？B2B是不是一個機會？ 誠然，B2B完全互聯網的工作還沒有完成，但當移動成為大勢所趨時，提前占據B2B的移動入口，將是一個巨大的機會。有人說：B2C是遭遇戰，而B2B是決戰。這話有一定的道理。就象電子商務的80%是B2B一樣，電商玩到最後，一定是B2B決勝負。而移動B2B的提前布局，將是騰訊必須謀求的戰略。其三，與慧聰合作微信B2B，是騰訊不二的選擇。 我們都認為騰訊並沒有電子商務的基因，B2B的深度遠超B2C，騰訊怎麽玩？合作，甚至入股，當然是最佳模式。選擇誰合作？難道是阿里？這不可能。阿里不會輕易放棄自己苦心經營的電商陣地，為了移動船票甚至炮制了一個來往與騰訊為敵。 自然，馬化騰的眼光就落在於B2B行業千年老二的慧聰網身上。 慧聰網是阿里巴巴多年的宿敵，緊追阿里並在近幾年業績拙拙逼人，與阿里巴巴並稱為“南阿里北慧聰”，雖然慧聰老了點兒。和阿里的敵人走到一起，利用慧聰掀翻阿里的鬥誌，很可能是微信進軍B2B最輕巧，最機靈的如意算盤。馬化騰心里一定想：慧聰，我給你機會去玩，你玩大了，還是在我的平臺上。你不服，我收購你！當然，你玩不大也沒關系，做個試驗，尋找經驗，未來我親自來玩。 與慧聰合作，是騰訊微信進軍B2B電商不二的選擇。其四，B2B已成為阿里的薄弱地帶，騰訊選擇B2B進攻可以雙線襲擾。 我們來看看阿里B2B近些年的變化。恐怕連阿里也得承認，當B2B2C被提出，當淘寶賣家成為1688需要悉心服務的買家，當CBU的團隊被拆分的時候，1688在阿里集團內部已經被邊緣化了。這位曾經拉扯兄弟姐妹們的老大哥，已經再也不被兄弟姐妹們以感謝、仰視、崇拜式的感情看待。 1688被邊緣化，B2B在阿里就成了電子商務的邊緣地帶，也是最薄弱的地帶。此時，騰訊若拖著慧聰去叨擾阿里巴巴，即惡心了敵人，又完成了進攻式的防禦。未來，騰訊還可以微笑著講這樣一個故事：B類的社交型交易我們在微信都實現了，紅火了，C類的商家們，你們還能淡定麽？ 而整件事情的另一個結果，就是在投資市場上，阿里故事上的一個缺口或許會影響到他的市夢率，因為打開這個缺口的是騰訊。騰訊用一個想象空間去抑制了阿里巴巴的另一個想象空間。 完美不？ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：B2B行業資訊 | 編輯： | 責編：寧詠微