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春曉資本 · 何文：複盤投過的SaaS項目，只有做好這6點的企業才能存活

投資人說 2016-12-19 15:02

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

SaaS領域對標美國的方法已失靈

創業者要知道這三點

目前，一些SaaS領域的創業者正面臨著不少的考驗，一方面做業務很困難，市場環境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那麽好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現。所以這一次，我想就SaaS領域的現狀及投資過程中的發現，分享自己的一些理解。

如今有不少SaaS領域的創業者和投資人在實際操作當中，還是想著完全對標美國同類企業的發展狀況。雖然SaaS在美國發展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業，市值總和超過3800億美元；新銳企業像Sales Force，規模做得也很大；這就很容易讓人認為在中國只要做同類產品就可以了。之前，這個思維路徑可能還很奏效，但現在可能就要徹底失效了，因為以中國互聯網企業的拼勁，使得我們在一些領域已經跑在了美國的前面。

中國在SaaS領域的現狀確實和美國2009年的時候很像，但我覺得還是要根據情況具體分析，否則一味地進行移花接木，很容易水土不服。這里我覺得有三點是值得創業者註意的：

第一點、美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，而中國是在移動互聯網普及以後。由於移動互聯網的便捷性，中國企業服務的基礎雖然比美國落後許多，但這個領域一旦爆發起來會比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。因此，我建議中國的創業者在做產品時以移動端為先，這也更貼合中國用戶的使用習慣。

第二點、中國市場的成熟度不夠高，用戶對企業化信息的認知度存在明顯的差異。美國是一個滿足已有需求的過程，中國則是一個要從頭教育市場的過程。美國的成功企業早期銷售大多數來源於搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶。而從百度指數來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內的創業者僅依靠顯性需求的客戶，將會無法支撐公司的快速增長。

同時，創業者還要意識到，教育市場是一個很慢的過程，而企業服務的壁壘往往在於時間上的先發優勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創業者最應該思考的問題。

第三點、中國目前大部分SaaS服務的目標以中小企業為主，看起來市場很大，但卻面臨著付費難的問題。從背景原因來看，之前國內中小企業因為信息化成本太高，沒有能力去購買IT服務，而現在又有不少企業奉行免費思維使得它們開始享受服務。

國外的用戶願意為SaaS本身去付費，這個領域的公司光靠SaaS軟件的使用費也能夠成為一家不錯的規模型企業，甚至能上市。而國內中小企業的付費能力不太強，加之很多企業又沒有付費的習慣，讓他們去為SaaS軟件付錢，難度也會比較大。

對於SaaS領域創業，創業者不僅要分析國內外的異同點，也要註意把握大的風向和階段。我覺得中國未來經濟的增長來自於技術創新和制度創新的紅利 ，其中制度性的創新將釋放出非常多的紅利。

當一個行業中觀念老舊的、效率低下的企業被淘汰時，可能就能迎來整個SaaS的高潮和拐點，但由於行業的性質不一樣，所以沒有人能確定這個拐點什麽時候到來，但可以明確的是進入這個行業的機會至少還有10年。

*數據來源：易觀智庫

SaaS領域的競爭將越來越激烈

做好這六點才能夠存活

對於創業者來說，想要進入一個市場，首先就要評估它的規模、自己想要占有的位置，以及以哪一種方法切入。以SaaS為例，它市場規模也會與目前預測的數據有很大不同，今年比較常見的預測是500億、或600億，這可能都是低估了。

因為我們能看到的只是通用型SaaS的部分，而行業解決方案這部分的市場規模還沒有被計算在內。盡管市場很大，但也會是競爭激烈的紅海，我認為只有做好以下六點的企業才能夠存活：

第一點、交易環節是兵家必爭之地，在創業初期就要做切入交易環節的打算。企業服務最核心的一點就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然後以交易平臺完成交易閉環。SaaS市場應該是從工具到管理到交易的一個全過程。只是工具，收使用服務費，卻沒有解決交易問題，這類企業的商業價值有限。

我覺得SaaS企業切入進去之後，應該再去對接一些供應鏈金融、物流方面的服務，這樣不但離錢近，容易建立商業模式，也有利於提高企業對整個行業的認識，同時還能培養企業自身金融方面的能力，以便日後能從這個共性問題出發，切入更大的市場。

第二點、用科學的方法估算自己的市場份額。以目前大家都非常看好的垂直行業SaaS為例，不少細分行業看似市場巨大，實則上升空間有限，收費情況與市場空間未必成正比，實際的企業服務收益可能僅為百億、甚至數十億體量的市場。

第三點、用戶體驗至上，做讓企業員工喜歡的產品，他們具有隱形決策權。員工用不起來，信息化系統功能再強大也沒用；因為老板看不到你的SaaS產品給企業帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產品。

而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會願意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要盡可能少地改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

第四點、一開始只做單點切入的SaaS，把產品在自己擅長的領域做專和做深。這是出於兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業綜合類工具，雖然這看起來受眾多，而且很好維護。

實際上，小型企業的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，同時大家集體湧入，最後必然會成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實現高利潤所采取的手段是：持續不斷地降低平均服務成本。這也是單點切入的SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。

在資本寒冬面前，創業公司除了做專，做慢也很重要，專心把產品做紮實、把用戶粘性做好，切勿盲目擴張。Andy Rachleff也曾談到對於創業成功的推論：公司唯一重要的事情就是達到Product/Market Fit（產品市場的匹配）。在還沒有精準找到自己的「產品—市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發展的節奏。

*圖為Andy Rachleff，他是Benchmark Capital和Wealthfront的聯合創始人。

第五點、不要一開始就把自己定位成BAT或平臺級別的企業。SaaS也好，B2B交易平臺也好，都是企業服務類的領域。這個領域所有的項目都應該是慢工出細活，需要比較長的發展周期，回報也相對合理，不會有特別暴利的現象出現。千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對於創業公司而言非常致命，這一點不僅適用於To B領域也適用於To C領域。。

因為SaaS領域機會足夠大、行業足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什麽問題的，但是很難有一家企業能把所有的蛋糕都吃掉。盡管投資人和創業者都希望能出現一個BAT類型的企業，但我覺得難度很大，我個人認為它最終的格局應該是分散式的。

如果一定要做通用型SaaS企業，那麽發展還需要依靠並購。通用類型的行業規模會相對大一點，比如HR、財務、安全領域，可能有幾百億。但由於不同行業的用人或財務特征不一樣，如果要做到專業，未來並購會成為通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域的。

第六點、抓標桿用戶，找信任背書。企業客戶傾向於買成熟穩重的公司的品牌，因為這些成熟的公司至少沒有生存的危機，對小公司的產品是相對比較謹慎的。所以創業公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產品做背書。另外很多企業客戶也強調專業性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業的。

有些創業者一開始將自己的產品免費供別人使用，但最終使用你產品的更多是小型企業，中大型企業接受起來有非常大的顧慮。因為免費意味著你沒有服務承諾，中大型企業不會輕易使用，所以對這個領域創業者來說，創業過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創業一開始就要講求一致性、透明、公開。

複盤投資SaaS領域的經歷

發現創業者經常會踩這三個坑

創業公司註定要遇到很多坑，這過程中創業者一定要有複盤能力，我一般會從這四個步驟來和創業團隊一起複盤：

第一個步驟：回看初心，回顧當初大家是為什麽能聚在一起做這件事情；

第二個步驟：評估結果，客觀地評價定下的目標完成的程度有多少；

第三個步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；

第四個步驟：總結經驗，總結所有分析的結果，引以為鑒，不在同一個地方跌倒第二次。

當然，在複盤的過程中我也發現有三個坑是創業者經常會陷進去的：

1）、不夠專註，做了太多的業務，沒有遵循一開始的單點模型。

專註是一個看似簡單，堅持起來卻很難的品質，為什麽這麽說？當一個創業者在沒有錢的時候，專註是相對容易的。因為你有生存壓力，你需要開源節流，沒有資源的時候，專註是你能夠迅速占領市場的有利武器。

然而當許多創業者拿到融資後，就會開始思考公司多元化的發展，卻忘了在競爭這麽激烈的大環境下，永遠有比你更有錢的企業，如果你學不會集中兵力各個突破，等待你的只有被殲滅。

2）、沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」。

很多創業者在創業前從沒有見過這麽多錢，當他成功融到一大筆資金的時候，反而不知道如何管理了。這就和長期饑餓後忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。所以企業融完資後，要控制自己的節奏，不要做超出你當下能力的決策。尤其關註你的現金流，當你只有六個月的存量資金時，一定要做好成本控制，這也是你最後的一次機會。

3）、很難完成從野蠻增長到精細化運營的過渡。

首先是缺乏精細化運營的人才，尤其是在移動互聯網結合產業已經發展到了比較深入的階段。這表現在兩個方面，一個是不懂行業，另一個是不懂運營，外行服務內行的現象非常多。沒有其服務對象的行業經驗，做出的產品難以滿足企業的專業需求。

以To B領域的創業為例，沒有產業經驗就不太合適。我比較看好擁有7-8年產業經驗、年齡在35歲左右的團隊。傳統產業1萬個人里可能只有一個人真正懂互聯網，對投資人來說，就是找出這樣的人。因為如果你的團隊對這個行業不了解，跨行創業是十分困難的，你原來的基因就已經決定了你能做什麽。

不懂運營則註定你無法趕超對手。對於現在市場上大部分企業來說，你能不能把這個賬算得足夠細，能不能把單位模型優化，就決定了你是否可以創造出比別人更多的價值。

早期是否精細化運營差別不大，但到了中期這種差別很快就會顯現出來。粗放運營的結果就是客戶流失率高，雖然獲客成本並沒有呈直線上升，但花費同樣的成本獲得一個用戶就已經是損失了。

如果一家SaaS企業年收入是1000W，用戶流失率是30%，那麽下一年就會流失300W的收入；當這家企業的年收入達到1個億的時候，下一年就會流失3000W的收入。所以創業者一開始要註重去成熟的大公司尋找擅長精細化運營的人才。一個客戶給你貢獻的生命周期的價值，一定要覆蓋你為這個客戶所付出的成本，當然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。

因此，我建議創業者要每天去監測流量、落地、轉化、留存、盈利等數據，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動、無意義的競品死磕。

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史玉柱 、雷軍是如何從定位理論中找到營銷爆點的？

接招 2017-06-08 15:45

來源 | 接招（ID：itakethat）

 作者 | 霍超

2017年6月5日，一位叫傑克·特勞特的老人在美國家中停止了呼吸，享年82歲，他是享譽世界的「定位之父」。

「定位」理論在1969年由傑克·特勞特首次提出，意指「商業成功的關鍵，是在顧客心智中變得與眾不同」。特勞特認為企業要想獲得成功必須得在消費者心中建立一個「標簽」並且將企業內部的所有資源圍繞著此標簽運營管理，創造出最佳的經營成果。

在定位理論產生之前，大部分企業售賣同質化商品的策略就是打折、促銷、低價；亦或者是不斷開發新的廣告媒介去投放廣告。那個時候大部分的企業家、營銷人依然認為，推銷商品的核心在與低價，但價格戰的後果就是大量的企業入不敷出，資金困難，最終導致商品所屬的整個行業也趨於困境。同樣的，一昧追求創意而不是策略的廣告，也必然導致大量的廣告費用是浪費的。

可以說傑克·特勞特稱得上「現代營銷之父」，依靠「定位」理論獲得重生的企業數不勝數，IBM、可口可樂、通用、蘋果……以上的例子也在近兩天悼念他的文章中提了又提。

除了以上高大上的案例之外，我們接點地氣的聊聊他的「定位」理論給中國的企業帶來了什麽影響。

事實上，傑克·特勞特在生前就已經對中國商業發展做過思考，在他2011年出版的封筆作《重新定位》中曾提到：

中國正處在一個至關重要的十字路口上。制造廉價產品已經使中國有了很大發展，但上升的勞動成本、環境問題、收入不平等以及對創新的勞動需求都意味著重要的不是制造更廉價的產品，而是更好地進行產品營銷。這意味著中國需要更好地掌握如何在顧客和潛在客戶的心智中建立品牌和認識，如何應對國內及國際上無處不在的競爭。

是的，在近年來創業氛圍迅速升溫的中國正契合在這樣的環境中，在產品、科技沒有革命性突破，賽道上擠滿了模式相似的競爭對手時，找準「定位」樹立差異化營銷成為了至關重要的一點。

一

找準定位，挖掘核心用戶

互聯網時代，很多人對定位理論是否仍然能夠適用提出了質疑。例如，有一種觀點稱，爆品才是最重要的，根本不需要定位。

其實在互聯網時代，產品之所以成為爆品其實離不了企業在初期對產品的定位。以爆品頻出的小米為例，其雖然不是特勞特咨詢公司的用戶，但作為創始人之一也是團隊中最懂營銷的「黎萬強」必然深諳此道。

眾所周知，小米在2011年推出的第一款手機後便大獲成功。除了雷軍站在了移動互聯網的風口之上外，準確的產品、用戶定位也不可或缺。

小米當時提出的口號是「為發燒而生」，並且把價格定位在了適中的1999。這一策略一下擊中了那些認為蘋果、三星太貴，又瞧不起運營商千元機的人群。並且隨著「發燒」這一形容「極客」的概念深入，用戶並不會在其相對便宜的價格上產生「廉價感」，反而覺得產品很酷，很科技感。

可以說小米早期的用戶大多都是工作在一線的碼農，或是科技、互聯網相關的從業者，正是依靠著精準的定位找到這一批核心用戶後，小米才能在與「中華酷聯」等老牌巨頭的競爭者沒有掉隊，而且越做越大。

二

當第一勝過當最好的

「當第一勝過當最好的」是迄今為止最有效的定位理念。——這句話源於艾·里斯和傑克·特勞特的著作《定位》一書。腦白金將自己定位為送禮首選，而不是保健品首選和改善睡眠首選，盡管它本身療效就很好。

當年巨人大廈坍塌後，欠債2.5個億的史玉柱急需一款產品翻身。但是當時保健品領域競爭對手繁多，各家主打療效又有些雷同。在產品拉不開差距時，就需要在另一個維度找準定位，史玉柱把這個定位放在了送禮上。

為什麽要定位在送禮首選呢？史玉柱和自己團隊在產品未上市之前，通過大量的走訪調研，深入到消費群體中間，每天和消費者、老頭老太太們聊天，發現他們自己內心是非常渴望這款產品的，但是他們不想自己買，想讓自己的子女給自己買。於是史玉柱抓住這一突破口，打造出：「今年過節不收禮，收禮只收腦白金。」的廣告詞。

很快腦白金廣告和產品很快像病毒一樣席卷中國大江南北，也使得史玉柱成功翻身。

三

以小見大，重新定位競爭對手

特勞特層在《重新定位》一書中提到「每次重新定位都要以心智中的競爭為起點。重要的不是你做什麽，而是你的競爭對手允許你做什麽。」所以企業在「定位」自己之前，首先要了解自己的優勢以及競爭對手的劣勢。

在這方面，OPPO算是高手。在國產手機銷量整體下滑時，OPPO手機卻逆勢而上成為市場上最大一匹黑馬。這一切離不開OPPO對自己標簽化的定位營銷。

2015年時在智能手機整體產品沒有大的突破時，OPPO在營銷上嗅到一絲機會：首先是OPPO發現市面上由於智能機時代受限電池技術，待機時間通常不會太長。看到了競爭對手的劣勢後，OPPO結合自身VOOC閃充的優勢提出廣告語「充電五分鐘，通話兩小時」，隨著這句廣告語的風靡，不僅讓用戶記住了OPPO的優勢，也讓競爭對手再提及快沖這個概念時難以留下印象。

在這之後，OPPO還通過將自己標簽化「拍照手機」搶占了這個賣點。通過簡潔深入的標簽OPPO=拍照手機這個定位，其實也是在運用定位理論中的領導者定位的方法。

四

界定競爭、界定品類、樹立優勢

每個企業都要針對競爭建立優勢位置，既有外部大市場的競爭，又有不同模式之間的競爭，還有同類模式不同企業之間的競爭。界定好競爭後，就要去分析各類競爭的性質，這是制訂企業戰略的基礎。

不同於以上案例，瓜子二手車是特勞特咨詢公司親自經手的案例。2015年9月，趕集網旗下的O2O項目「趕集好車」，根據新的戰略定位，正式更名為「瓜子」，並圍繞「二手車直賣網」展開經營，開始打造品牌。

特勞特咨詢公司先梳理了關於二手車的競爭中存在著的三個品類：傳統線下交易，如4S店、車商、黃牛等；第二類，網上二手車交易的其他模式，如優信、平安好車等；第三類，相同模式的競爭，如人人車。

界定好品類後瓜子網想要代表整個品類，就必須勝出同類競爭，取得品類主導權。瓜子網最大的生意來源是線下二手車交易市場，它要去開創「直賣網」這個品類，所以瓜子沒有采取壓制封殺競爭的方式，而是加大資源和傳播的投入，跑得更快，把對手甩開。

這就是瓜子網為什麽要投入這麽多廣告資源的原因。瓜子的實踐讓大家看到了一個原理，那就是面對同類模式的競爭，我們必須及時壓制或甩開，不能陷入競爭膠著的狀態。但對於需要開創的新品類，我們也不能采用封殺的方式，因為如果封殺競爭，反而我們自己就做小了。

五

用顏色去做最簡單的定位

其實色彩營銷也屬於定位營銷的一部分，通過將產品思想與某一色彩串聯並且廣泛宣傳可以將商品的思想傳達給消費者，提高營銷的效率，並減小營銷成本。

在共享單車領域，色彩成為了各家不可分割的優勢。較早入局的ofo選用了黃色為其車身的主色，除了擁有良好的辨識度外，還意味著更加年輕、積極。

並且在2017年5月17日，ofo宣布其品牌名稱由「ofo共享單車」變為「ofo小黃車」。

ofo聯合創始人張巳丁表示：「ofo小黃車這個名字是用戶在日常使用中稱呼我們的，正因如此，我們讓ofo小黃車成為品牌的唯一標識，成為與用戶建立連接和產生溝通的日常語言。」

改名「ofo小黃車」，讓ofo比競爭對手更貼近用戶，進一步加深了用戶心中的品牌感知度和品牌印記。另一方面，「ofo小黃車」的品牌名稱也與其強化的年輕、輕松有趣、有活力的品牌主張更契合。

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