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陳年舊事（上）

凡客誠品，或許會成為中國互聯網發展史上新一個「十億美金的教訓」的經典案例。可惜，我沒有林校長(雷鋒網創始人林軍的圈內暱稱，其公眾號請見本文結尾處)那樣的文筆和大開大合的寫作氣勢，只能從中擇出幾個八卦小故事，供大家品賞。

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凡客剛起步時，有人問陳年：「你現在是凡客誠品的CEO?」陳年答：「對，沒錯。」人問：「這麼說，凡客的事兒都歸你管?」陳年答：「應該算是吧。」人問：「好，那我問你，凡客首頁的大小是多少k?放了多少個SKU?」陳年一時語塞。人笑：「那你這個CEO到底管什麼呢?」

陳年頓了頓，答道：「我有九個副總。我就只管好這九個人就可以了。」

用人有方，是周圍人對陳年的一致評價。曾有凡客高管這樣評價：「儘管在招人時，能力可能並不是陳年考慮的唯一因素，但如果招進來了之後發現你幹不了活，他分分鐘都不會猶豫，要麼轉崗再給一次機會，要麼直接走人。」

而在陳年在凡客時期手下管過的「兵」裡，吳聲大概算是最廣為人知的一個。作為凡客的早期員工之一，吳聲在凡客內部曾歷任公關總監、V+負責人、凡客副總裁等職務，人稱「吳老師」。但在有三分之一是原卓越人馬組成的28人總裁辦裡，吳聲卻是「外來客」之一。

據說，吳聲是劉韌介紹給陳年的。至於吳聲和劉韌是怎麼認識的，不得而知。只是和劉韌一樣，吳聲也曾遭遇過牢獄之災，就連吳聲這個名字也是他在出獄之後改的。而坐牢的原因則眾口不一，有說是經濟犯罪的，也有說是刑事案件。

無論如何，陳年應該算是吳聲的貴人，因為正是在凡客的這幾年間，藉著凡客體的勢頭，吳聲老師在互聯網圈和媒體圈裡聲名鵲起。也正是因為這樣，2011年底，當國內資本市場的氣候急轉直下，電商行業在畢勝等人的叫囂聲中被越來越多人看衰，陳年正打算以「好戲還沒開始，挺住就意味著一切」的姿態扮演樂觀的少數派，卻冷不丁被吳聲的離職殺得個措手不及。

說到吳聲離職的原因，當時正值凡客期權發放不久，因此有人猜測吳聲是因為對自己所拿到的期權不滿而離職的。但也有人說，早在期權發放之前，吳聲對外的一些言論就傳到了凡客投資人的耳朵裡，隨後又轉而傳到了陳年那裡，引起了陳年的不快。

無論如何，我相信導致一個人離職的原因往往不是單一的，而這些複雜的原因，歸根結底，正如馬云所說，只有兩點是最真實的：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。說白了，就是干得不爽。

不過，對於做公關總監起步的吳聲來說，選擇什麼樣的時機離職，可能會對公司造成什麼樣的影響，應該比你我更精通瞭解。因此，他選擇在電商進入冬天之際，棄舊主而換新家，無論在這之前，他與陳年的關係如何，在這之後，兩者間間隙漸生的猜測我相信是有理由的。

所以，2012年9月，當吳聲加盟京東近十個月之後，突然被媒體曝出「食京鏈」的醜聞時，有人猜測整個事件的背後是陳年在指使，但也有人說，是吳聲的妻子因與其在處理離婚問題上談崩了才告密揭發。當然，至於真假，從來都不得而知。

9月底，不堪輿論重壓的吳聲再度從京東離職，這一次，他「消失」了將近四個月，直到2013年1月23日，被爆重出江湖，擔任東方風行傳媒總顧問。隨後，在2013年3月27日，吳聲又以「商務部中國電子商務委員會秘書長」的身份開始出席各類活動，並在接受一家媒體的深度採訪時表示，「這一年，除了你自己，沒人能夠傷害你」。

能夠說出這樣的話，足以說明吳聲對中國互聯網和媒體圈的理解之透徹。很顯然，在這個圈子裡，最大的特點就是健忘。只要你自己放下了，就會發現其他的人早已放下。這正是中國互聯網和媒體圈的大幸，也是大不幸。

所幸的是，正因如此，才會有大批大批的年輕人前赴後繼地湧入這個圈子，成為新鮮的血液;但不幸的是，正因為健忘，這個圈子裡其實「看不到人」，只看得到事。

扯遠了，但又一時扯不回凡客上去了。今天先到這裡吧~~下周再接著繼續八卦~~

陳年往事（中）

好吧，如果諸位只是衝著猛料來的，那麼醬油君只能說，本賬號推送的文章十之七八會讓你們失望。米蘭達和丁丁的手裡真的沒有那麼多猛料能夠伺候給各位，也真心做不到天天推送。我們只不過是把自己看到的、聽到的、想到的，以及做過的、正在做的和將來打算做的一些事情，打著趣兒地講給諸位聽。講得好，博你一笑;講得不好，你閱後即焚好了。

——好了，醜話講完了，繼續開八——

張小軍，現任優購網COO。在此之前，他曾歷任成格風尚CEO、凡客誠品助理副總裁和卓越亞馬遜總裁助理等職，算起來也是一個「老」電商人了。但他與陳年的交情，卻早在卓越之前就存在了。

據醬油君線報，張小軍與陳年結識多年，張家曾對陳年有恩，因此，無論是在卓越亞馬遜，還是後來到了凡客，陳年都對張小軍提拔有加。2007年年底，凡客拿到第二輪由軟銀賽富、聯創策源和IDG共同投資的融資之後，張小軍隨即從卓越來到凡客，而陳年也給出了助理副總裁的職位以示歡迎(儘管在凡客內部，副總裁級別還分高級副總裁、副總裁、助理副總裁三個層級)。

無奈，事實證明，張小軍卻是一個理論能力強過實幹之人。在一次次的內部轉崗過程中，他的地位一再被邊緣化。直到2010年，一個特別戲劇性的機會讓張小軍最終與陳年分道揚鑣。

2010年，正是國內電子商務發展最狂熱的一年。一個最明顯的標誌，即是圈外熱錢的瘋狂湧入。當時的「金蛋」非常多，張小軍也有幸被當頭砸中。

2010年年中，一位「金主」號稱要投資1億元人民幣，強勢殺入當時已混亂不堪的電商行業，並相中了張小軍做主力操盤手。這讓當時在凡客被幾度邊緣化的張小軍，突然有了一種重新被賞識的快感。但他不知道的是，這個人同時還相中了另一個電商操盤手，並且也在極力將她招致麾下。而這個操盤手竟然還是張小軍在卓越時的同事。

這個財大氣粗的投資人和他相中的另一位操盤手是誰呢?

說到這裡，不能不先插入另一個故事。前陣子，太美的胡世輝在廣州貝塔介紹了他新進投資的高端大氣上檔次的商務社交項目「得脈」，並號稱在這一人脈「阿里巴巴」的App平台上，已經匯聚了無數的富豪、大佬和各種「X二代」。

其中，當他提到一個名叫「吳志陽」的富二代時，有一位在場的女嘉賓無比景仰地向在座其他人介紹到，「你們知道僑興集團麼?他們可厲害了，全中國的IP、IC電話都是他們家造的」。而吳志陽，恰是僑興的少公子。

好了，關於僑興，醬油君不想花太多筆墨，有興趣的諸位可以自行搜索，簡單地介紹一句，這是一家老牌的電話機生產商，但隨著技術的快速變革，近幾年已鮮在媒體上露面。但這位吳志陽，正是前文中那位財大氣粗的互聯網圈外金主。而吳志陽當時相中的另一位操盤手，則是早年在卓越亞馬遜擔任過總裁助理、後來去了阿里巴巴的李靖。

說回到主角張小軍。當時，在被吳志陽挖角之後，張小軍顯得很興奮，並主動跑到陳年那裡，一面表忠心，一面想借此再度引起他對自己的重視。

可惜，在這一點上，張小軍卻打錯了算盤。因為在陳年心目中，「天下互聯網公司何其多，卻無一能與凡客媲美」，於是，當張小軍告訴陳年，有人在挖自己時，陳年卻擺出一副全程綠燈放行的無所謂姿態，讓一時下不來台的張小軍，最終只得離開凡客。

但直到他接受了吳志陽的邀約，才發現李靖已經早他一步，成了成格風尚的董事長。張小軍只能屈居CEO一職。即便是這樣，按照當時那個過熱市場的邏輯，這也算是組了一個夢幻團隊了。但出乎所有人意料的是，這個一上來就來勢洶洶，號稱有1億元投資的B2C女裝電商，僅僅支撐了不到半年時間，就因資金鏈斷裂而銷聲匿跡。

事實上，作為曾經去成格風尚位於北京東北三環霄云路鵬潤大廈採訪過的媒體人之一，醬油君毫不誇張地說，從當時李靖那間霸氣側漏地足足佔據了一層樓中1/4面積並裝修奢華的巨型辦公室就可以對這家創業公司「短命」的原因知悉一二。

在成格關張之後，張小軍去了優購，李靖經過短暫的休整之後，也去了另一家電商公司。而吳志陽，據胡世輝的介紹，顯然也找到了自己的下一個新玩具，比如「得脈」。

醬油君寫這個故事，並非是要替吳志陽或是他老爹可惜那砸進電商圈裡連個聲響都沒有的1億元人民幣。只是感嘆，在陳年舊事(上)中陳年所說的，「我有九個副總。我就只管好這九個人就可以了」這句話背後的不易。因為這九個人，必定每一個的身後都有N條退路，要讓他們專心一致地向著一個目標埋頭努力，心無旁騖，絕對是對領導力最高的考驗。

而在這一點上，文人出身的陳年儘管意識非常清晰，但在做法上卻未必能勝過另一些「劍走偏鋒」的人。好吧，最後一篇陳年舊事，醬油君就來八一八那幾個「劍走偏鋒」的奇才吧。

陳年：改走小米路線，不要庫存，要盈利！

風波背後凡客的「突變」

全體搬到亦莊是凡客前段時間做的變革之一，這幾排幾層高的小樓是凡客原來呼叫中心和如風達辦公地，偏遠又有些荒涼。

搬家是凡客突變的表象之一，其背後是凡客部門精簡、人事變動、公司變革的重大調整。

「凡客如果不搬家，不做出部門調整，就不會出這樣的事(拖欠供應商貸款)，可是，我們原來的思路做不下去了。」陳年坦言，自己過去太「虛榮」了。

凡客的部門結構調整動作很大，主要是原有三個部門，第七事業部(特賣)，第三事業部(聯合品牌)以及V+事業部合併成一個大的部門。而人員變動上，自9月份以來就已陸續裁員20%。

陳年並不否認人員的調整，在他看來，有些崗位並不需要那麼多人。「我們確實對人員進行了優化，公司現在已經沒有副總裁，原來凡客有些像官僚機構，光副總裁、助理總裁就有20幾個。」

改變背後凡客的問題是當公司把銷售額、增長率當作目標的時候，意味著只能倒逼產品。而瘋狂的追求規模和增長率帶來了SKU過多，庫存積壓。「去年的這個時候，我們的庫存量是今天的5倍，春節前我們把倉清完了。但也付出了代價，對品牌也造成了傷害。」

陳年的這些調整是為了重新「調船」。

和雷軍密談的60多個小時

有外界猜測，凡客的第七輪融資與雷軍有關，而雷軍也將入主凡客做董事長並將推動凡客「小米化」，對此陳年的回應是與雷軍有溝通、有觸動，但不會是誰改造誰。

「在過去三四個月裡，我和雷軍溝通非常多，外界有報導描寫得挺生動，有一些真實的成分，但過於生動的我就不評論了」，陳年稱與雷軍在過去談了七八次，每次都有六個多小時，「我和雷軍很認真地談過小米產品思路和品牌思路，他對小米的一些理解對我觸動挺大。」

陳年認為這幾場談話深刻地影響到了自己對凡客接下來做的事情要有所改變，「必須立刻做改變，但不是改造誰。」

公司改變之前，思想的改變才是最痛苦的。

雷軍最開始的建議是凡客去KPI,去毛利率，去組織化，而在陳年看來這是行不通的，「雷軍提供了一套完全不是這樣的思路，他是倒過來思考。」

「雷軍講了去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾個對我們過去管理方法是徹底的顛覆。比如去KPI，大家經常愛講KPI，當我們把這些產品分到這些線的就是KPI。他提出一個觀點誰能真正承擔這個KPI，實際是承擔不了的，這個給我的刺激特別大」，陳年甚至開始認為雷軍是在信口胡說。「後來我覺得他說得有道理。比如去毛利率，你是達到一個量級之後，利潤自然會出來，而不是上來就規定一個毛利率，應該是反過來用戶從什麼程度接受它，這也是小米定價的理論。」

前後交談60多個小時後，陳年決定用小米的思維改造凡客，一是沒有庫存，二是要盈利。

在陳年看來，庫存是吞噬一切的可怕問題，凡客最好的時候是07到10年，那是一段沒有庫存的時代。「我們在前四年根本沒想過有庫存的問題，因為永遠是沒貨賣、斷貨。2011年當頭一棒把我們打暈，凡客現在才剛剛消化了那當頭一棒。」而盈利則是凡客要做的第二步。早在年初，陳年曾公開表示凡客2013年將實現年盈利，但經過風波和調整後，這一時間點被他推遲到了2014年。

顯然，雷軍和小米的成功給陳年帶來了不小的觸動，但凡客能否在「小米化」後真正重樹品牌，做到盈利，一切還是未知數。

「這些年，我越來越尊重那些大起大落的品牌，現在我明白大家都在這個過程中不斷調整自己，找到正確的下一步。凡客在經歷一段調整期，我們先不去想怎麼重新樹立品牌，先把產品做好再說吧。」 陳年最後感慨道。

雷軍與陳年是真愛，凡客即將「小米化」改造

陳年：我在凡客初創的那一年

【導讀】事業有勝敗，人生無輸贏，在凡客過去5、6年的基本路線圖，從無到有，立足於互聯網，做互聯網營銷，期間都經歷了什麼，從毫無經驗，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。在此黑馬分享這篇李善友新浪博客的文章，這些年初創的凡客是怎麼走過來的。

陳年：

大家都知道，其實在VANCL2007年5、6月份，大概我們有這個想法的時候，當時在市場上有一個公司叫做PPG。我們當時在2007年的春節左右的時候，一個偶然的機會，有一個過去我的同事，告訴我說有這麼一家公司，希望我能夠關心一下這家公司。當時就是非常偶然的機會，所以我們大概在春節左右的時候有一個同事說，如果你要做這件事情的話，是比較有戲的，因為在那之前，2004年8月，我們是把卓越網賣給亞馬遜，2005年5月，我離開亞馬遜，中間其實是有一個失敗的創業經歷，就是做了一個遊戲道具的公司叫做我有網，到了2007年左右的時候，這個公司基本上沒戲了。

所以2007年當這個同事提出來說，也許你看一看PPG這個模式，是不是有可能，你也做這件事情。我看到PPG，對我來說還是很陌生的，因為當時賣襯衫的，這件事離我過去在卓越網賣書還有賣音像、賣碟什麼的，其實還是比較遙遠的，所以開始我還是有點兒打怵，也搞不太清楚這件事情，我們到底從哪裡著手開始做。但是從創業的角度來說，PPG當時在投資業，整個資本市場非常地受歡迎、也非常地受關注，再加上他又是有網絡零售，跟我過去的經歷其實是有關聯的。所以我說從創業的角度來說，尋找一個切入點，其實PPG對我來說，應該算是對我或者我的團隊來說，應該是一個合適的切入點，因為有做卓越網的經歷，其實是極度關聯的。所以對投資者來說其實是有說服力的，當時那個時間點的時候，我跟善友的交流還是比較多的，後來因為他做酷六做得非常成功，就不怎麼見我了。然後好不容易把酷六賣了才見了我一面，因為這個課。其實在2007年5、6月份當時那個時間點上，對我來說是一個非常痛苦的過程，就是要關掉我有網，重新來做VANCL。

我們當時其實對凡客兩個字是沒有信心的，不像今天我們可以就凡客兩個字，圍繞凡客兩個字講很多很多的話題。當時我們主要的就是VANCL這麼一個，就是希望說有一點南歐的風情，這也是說明中國品牌一般一上來的時候，都是非常非常不自信的。我記得當時一開始出現的時候，第一次的廣告還說是歐洲風情，集合了什麼著名的歐美設計師，其實當時我們沒有設計師，但是我們需要編這麼一個故事。

2007年的7月份，當我們拿到第一筆錢的時候，就是想做PPG。所以我們當時的切入點就是完完全全地圍繞PPG展開。其實當時關於我們名字的時候，我們還有一個股東說，如果我們想跟PPG更像的話，是不是可以叫做PPT，我後來發現還真有一個公司叫PPT，也是做同樣的事情。前段時間我還發現有一家公司叫PPZ，也是做同樣的事情，也大概是在那個時間點做起來的。所以回想起來起名字要起錯了，還挺災難的，如果我們當時真的叫了PPT的話，恐怕後來會被大家唾棄，我們當時很堅定地叫了VANCL，而且還寫下了中文的名字，凡客誠品。

當時關於投資的時候，大家說那你這個團隊裡面，做B2C網站的人好像很齊備，做營銷的人好像也很齊備，但是誰做衣服呢?其實我當時是沒有資源也沒有說服力去找一個有背景的做服裝類的人才的，所以當時我也就緊著找了一個朋友，他在蘇州工作，說你們蘇州那邊加工工廠比較多，能不能給我找一個服裝廠的人，他非常快的速度就給我找了一個人，說這個人有20年的服裝經驗。

當然他非常地好，但是事後我們深聊起來，其實他就是那個工廠看倉庫的，就是從他開始，我們尋找到了無錫的紅豆，我們做了第一批襯衫。第一批襯衫我們做了10萬件，這10萬件主要是純棉的小方領。我還記得我帶了一個同事去了無錫，第一次去了紅豆，去了他們第七分廠和他們的廠長討論，我們要用最好的鈕子、我們要用最好的線，那時候我知道了有貝殼扣，有塑料扣，這些區別其實肉眼都看不出來。然後線我知道了有一種線說是世界上最好的線。其實那個廠長還告訴我說，如果你只想賣100塊錢左右的話，你根本沒必要用貝殼扣，也根本沒必要用好線。但是當時我認為我們就應該用這個，因為我當時有一個很虛榮的理想，我是想知道我過去穿的傑尼亞的襯衫到底是多少錢一件做出來的。

當然隨後緊接著他又帶我去了生產線，然後我在生產線上就看到了阿瑪尼、看到了無數的我們過去買的奢侈品，然後和凡客的襯衫一樣，堆在那個生產線的盡頭，那時候我心裡還是難過了一下子，覺得過去我們買衣服的時候，我們進到奢侈品店的那種緊張感，覺得好像對不起美女服務員，被那些光照著的時候，我們恨不得低著頭像做賊一樣，趕快挑了一件襯衫，連試也不敢試，離開的時候那種心情，在工廠的那一剎那我覺得我超越了，因為原來不重要。後來我再進這些地方的時候就是去挑樣品了，但是我不知道今天在座的還有沒有。

比如說你在香奈兒去給自己的情人買一個腕錶，或者說去哪兒給大家買一個圍巾的時候你那種緊張感，其實在工廠轉一圈兒以後，這些東西就灰飛煙滅了。我當時真的看到一堆堆襯衫，看著一堆堆褲子，看著一堆堆Polo，我當時感受還是很深的。但是與此同時也帶給了我一個信心，就是說如果我們認真地這樣子去對待襯衫的話，我們應該有信心做一個品牌出來，至少做一個襯衫的品牌出來，而且在100塊錢左右是我們可以得到一個非常非常好的品質。

我今天還記得，最後我結束在無錫的那個第一次的訪問的時候，是和那個廠商喝了一晚上酒，廠長覺得我們這幫人太不靠譜了，從來沒有做過衣服，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。當然那天晚上我把那個廠長喝到什麼地步了，喝到了他最後出來的時候，扶著一棵樹在那兒撒尿，我覺得這也是創業的代價，我也不知道為什麼那天晚上，為什麼自己就那麼神勇，把那個人喝成那樣了。最後他還說去上海玩兒，當然我覺得那是不可能的，因為他還要騎著摩托帶我去上海玩兒，那這個就太可怕了，這是凡客創業開始的時候的故事。

2007年的7月30號，我的團隊的成員才第一次坐在金山的辦公室裡面，我們當時實在沒有辦公室，坐在金山的一個會議室裡邊，看了我們成立的第一次會，9月份我在無錫喝了那次酒，10月10號左右的時候，我們拿到了第一批衣服，想想當時我們的速度真的非常非常地快，然後10月18號，我們在讀者上面作出了第一期廣告，這就是為什麼我們把10月18號，一直作為我們正式運營的時間點的原因，其實10月18號我們的網站還沒有上線，我們只是在讀者上面做了第一期廣告，這期廣告我還記得是我自己在那兒畫的，我和設計在那兒畫的，畫了一件襯衫，因為我們拍的襯衫都不好看，拍不出那個質感來，拍不到PPG的那個水平。所以我後來和編輯、設計一起畫了一件襯衫，畫了所有的細節，那期廣告的賣點不是襯衫，那期廣告的賣點是買兩件襯衫送一個飛利浦剃鬚刀，然後我們第一天開張以後，賣了11件襯衫，送了11個剃鬚刀。

我們當時想用讀者，其實也是學習PPG，讀者、青年文摘，我們還看到了PPG在一系列的報紙，都市報紙上出現。在這個時候呢，其實我們是沒有認真地思考互聯網的，我們是把互聯網放在了一邊，因為我們發現PPG所有主要的手段都是在傳統的報紙、雜誌上面，用報紙雜誌來形成電話訂單，並不是形成網絡訂單，其實直到PPG關門的時候，他的網絡訂單我相信也不到他的10%，主要的訂單還是來自於電話訂單。但是當我們再往下一步看的時候，發現PPG投了很多電視廣告的，我們發現這個事情好像我們幹不了，因為我們第一筆融資其實只有200萬美金，我們想做電視廣告的話，肯定是不可以的。到了2007年的冬天，我們發現冬天實在是沒有人買襯衫。大家有人說凡客會出棉服嗎?我們當時沒有棉服的計劃。所以到了那一年冬天，尤其是那一年春節前後的時候，大家如果稍有回憶的話，那年是一個特別特別寒冷的冬天，尤其是南方的大雪。當時訂單幾乎就沒有了，但是很幸運的是在12月左右的時候，凡客完成了第二筆融資，因為凡客每天賣到了大概是700單，然後投資者說，這個不錯，我們就拿到了第二筆融資，第二筆融資是1000萬美金。所以第二筆融資對我們非常非常地重要，其實當時我們是陷入了一個僵局，大概在春節後的時候，我們提出來一點說，我們是不是可以試一試過去的互聯網的模式，就是我們做卓越的時候的互聯網模式，所以對凡客來說，特別特別重要的一個時間點是2008年的2月份，我們第一次嘗試了互聯網，嘗試了互聯網以後，我們其實是買了一些剩餘流量，但是那個剩餘流量，立刻就讓凡客的訂單從大概700多單，一下子變成了2000單，那個時候點其實奠定了直到今天凡客最基本的營銷方式，就是立足於互聯網，完全做互聯網營銷。在那個時間點，我們超越了PPG。

我覺得這個事兒其實今天想起來，真正的模式的奠定其實也就是那個時間點，到今天為止回過頭去看，今天的凡客的主要營銷模式，主要的銷售模式其實跟那個時間點沒有太大的差別。然後我們2008年開始做了一些Polo。我記得我們做的第一批Polo來了以後，用戶在網上的評論是這樣的，說這個衣服洗完以後掛在陽台上，乍一看以為姚明住在我們家，就是我們那個衣服洗完以後就特別特別長，基本上就是一個裙子了，這時候其實對我們提出了新的問題，就是當你從一個品類到另外一個品類的時候，還是有困難的。

當然我們那個時候嘗試了很多很多的，開始就嘗試很多很多的品類，但是這時候凡客的人才不一樣了，因為我們從2008年、2009年，就大批地從傳統的品牌業來挖人。所以在2009年的時候，其實我們嘗試了更多的品類，比如說今天的T恤、褲子、毛衫、羽絨服，其實大概都是在那個時間點嘗試的。後來到了2010年，我們才真正地大規模地進軍我們今天穿的T，還有我穿的帆布鞋，凡客這兩個已經是巨大量的產品了，然後2010年我們成立了一個V 。實這基本上概括來說，就是過去5、6年凡客基本的路線圖。

站在風口上卻折翼了的凡客：反思陳年三大失誤

「他說他只想要一件最好的白襯衫，2013年6月的那個夜晚。於是，我不停的問，我不停的找，不停的想。300支，今天夢想成真。」2月11日晚，凡客誠品創始人兼CEO陳年在新浪微博上，用散文詩的方式寫下了這麼一句話。

那個「他」是凡客的投資人雷軍。第二天早上，雷軍在陳年的微博上回應道：「作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!」

3月20日，當你看到這篇文章的時候，凡客應該已經推出了陳年所說的「最好的白襯衫」。據說，這種襯衫達到了300支紗線，要知道，目前市面上的襯衫最多做 到120支。襯衫的原料採用了新疆阿瓦提特長絨棉花，超越了一般的埃及棉和美國皮馬棉的水平，採用了緊密賽絡紡技術進行紡織。根據宣傳資料，材料還包括德 國科德寶水溶襯、英國高士縫紉線，原產自所羅門群島的海水貝殼紐扣，並在專業版房中生產。

顯然，陳年希望通過這麼一款「碉堡」到極點的白襯 衫，重新喚回老用戶的信任。他還希望喚起投資人的信心。就在2月11日下午，一條消息不脛而走：凡客獲得了雷軍領銜，IDG、聯創策源、賽富、啟明創投、 淡馬錫等老股東的1億美元融資，這也是凡客獲得的第七輪融資。融資是個好消息，但與之前淡馬錫和嘉裡集團2.3億美元第六輪融資相比，這輪融資明顯縮水了 不少，而且據說雷軍拿了2500萬美元。

三年前，陳年曾經說過這麼一段話：「金錢是遊戲規則，更多的金錢意味著你可以做更多的事情，你也可以讓更多的人過得富足，金錢是最公平的。」如今，他也必須 遵守這個遊戲規則，接受金錢的冷遇。沒辦法，他沒有抓住金錢創造的機會。自從2007年10月18日凡客網站上線，他已經帶領這家公司走過了6年多的時 間，拿到了累計七輪超過5億美元的融資，在很多投資人眼中，凡客是比小米更早站在風口上的公司，可是現在的它仍然在苦苦掙扎，上市更是遙遙無期，這究竟是 為什麼?為此，我們有必要梳理一下過去這幾年發生了什麼，反思陳年犯下的錯。

品牌之惑

如今的陳年正在馬不停蹄地穿梭於重慶、越南等凡客的代工廠之間，從源頭開始抓令人詬病的產品質量，他希望通過自己的實際行動讓凡客這個品牌東山再起。不過， 如今的凡客其實已經淡出人們的視野很長時間了，如果不是去年針對《中國好聲音》學員投放的那次戶外廣告，很多人可能已經想不起這個服裝品牌了。

他本來有希望做成一家卓爾不凡的服裝品牌，猶豫之間，卻眼睜睜看著這個機會從自己身邊溜走。在過去幾年裡，陳年一直都在兩極之間來回搖擺：他一會兒希望凡客能夠成為像優衣庫那樣的服裝品牌電商，一會兒又改變了主意，想把凡客改造成賣所有品牌服裝的平台電商。

2007 年10月18日凡客網站正式運營之時，上線的只有兩款襯衫。當天，他們在《讀者》雜誌上打了第一個廣告，賣出了十多件襯衫，主要都是經典的白襯衫。通過模 仿更早的PPG經營模式，加上鋪天蓋地的網絡營銷，凡客在不長的時間裡就成為了一二線城市白領們家喻戶曉的服裝品牌，並將自己的產品線拓展到了T恤、帆布 鞋、女裝等其它品類。那個時候的陳年，仍然懷著做成一家人民快時尚品牌的理想。

實際上，這個理想一直都存在。讀書人出身、做過編輯的陳年對 各種產品有著很挑剔的口味。2000年他和雷軍、王樹彤創辦卓越網，通過網上銷售的主要產品就是圖書。與老對手噹噹網的品種全不同，陳年一直堅持品類少而 精路線，他堅持發掘精品書和暢銷書，依靠只有噹噹網幾分之一的圖書品類，竟然能夠與噹噹網打成平手。當2004年8月卓越網以7500萬美元的價格賣給了 亞馬遜6個月之後，陳年離職，過了一段神仙的日子。當時他對服裝名牌上了癮，每次逛街看到自己中意的奢侈服裝品牌，總是毫不猶豫地當場買下。經過了一次短 暫的不成功創業之後，陳年結了婚，開始了第二次創業，而「凡客」這個名字，據說也是通曉法語的妻子想出來的。

凡客很快步入了正軌，銷售額每年翻番增長。到了2010年，已經實現了20億元的銷售額。那時候，陳年的凡客如日中天，雷軍的小米卻仍然籍籍無名。

2010年底的陳年，已經被烈火烹油的前景沖昏了頭腦。在做2011年計劃的時候，他和管理團隊們已經非常「保守」地拍腦袋拍出了60億元這麼個增長200%的數字。而到了2011年3月，在接受路透社採訪時，他自己又將這個數字「修正」成了100億元。

「其實陳總比較順，沒有經歷過經濟週期的起伏，所以他對風險和企業規模的理解不夠深。」一位前凡客高管深有感觸地說道，「反正當時感覺自己什麼都能賣。」僅有 襯衫和T恤，甚至僅有服裝顯然都無法實現這個目標，於是從100億元倒推回去，凡客開始了瘋狂的擴張，幾個80後小孩就能夠開一條新產品線，最多的時候凡 客有30多條產品線，不僅僅有服裝，還有家電、數碼、百貨，甚至就連拖把都賣。反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的銷售額，為什麼不開呢?

此時的資本市場也是火上澆油，給電商股很高估值，而且這個估值不像大部分行業公司那樣根據市盈率來計算，而是通過市銷率來計算。這也意味著盈不盈利無所謂，只要能夠擴張規模，就能夠獲得更高估值。

一 邊開新的產品線，一邊組建物流公司如風達，凡客就像一台瘋狂運轉的機器，不停地進人，最多時竟然已達到12000人規模。此時的陳年談笑風生，目高於頂， 他已經忘記了做服裝品牌的初衷，開始熱衷於做一個大的電商平台。2007年創辦凡客時，陳年的目標是2010年銷售額能有兩三億元，他很輕鬆地就遠遠超過 了這個目標，於是在2011年4月，他已經把2015年的銷售收入定到了1500億元。

這是陳年的第一次大的搖擺，造成的後果也很嚴重。2012年電商和服裝行業同時進入寒冬，他第一次發現，凡客竟然積壓了如此之大的庫存。從2012年4月份開始，陳年一直頑強地與庫存做鬥爭，到了年底甚至通過傾銷方式來清庫存，而陳年自己還親自上陣去倉庫幫忙。

清醒過來的陳年決定重拾品牌之路。他帶領著凡客瘋狂地削減產品線，裁掉了很多與服裝無關的家電、數碼、百貨等產品線。陳年在當年對組織架構進行了重組，將過 去負責產品規劃兩大事業部分拆成了以產品為中心的12大事業部和產品線，讓他們承擔從產品規劃、開發到營銷的全部職能，而對事業部的考核指標也從過去的銷 售額變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉率等多項指標，其中毛利率被提到了更高的權重，以迫使各個事業部一方面提升產品品質，另一方面提升產品售價。 受此影響，第一事業部在2011年秋季推出復古運動鞋大受歡迎之後，在2012年秋季出新款復古運動鞋的時候也就順勢提高了售價;第五事業部襯衫過去售價 較低，通過在細節上多加處理並增加了輔件之後，也提高了售價。

「我們確實已經做好準備了，畢竟去年已經折騰了那麼久，不過關鍵還是看資本市場情況。」到了2012年10月陳年說道，「我現在最關心的還是利潤，凡客今年第四季度將能夠盈利，雖然今年全年我們還做不到盈利，但是明年我們會朝著這個方向努力。」

不過，2013年上半年中概股仍然處在寒流之中，又重重地打擊了陳年信心，讓他對品牌之路產生了懷疑。2012年集中拜訪了品牌服裝企業之後，他確實也感到無論是在設計能力還是產品能力上面，凡客與國內這些品牌的差距仍然巨大。

2013 年3月幫助李寧成功消化庫存之後，陳年又將2012年底要做品牌的想法拋在了腦後，開始了做品牌之路：他先是決定學習唯品會做特賣平台，幫助李寧等傳統服 裝企業消化庫存;將三個事業部合併，專心做平台業務;還將凡客網站很多好位置讓給其它服裝品牌。不過，這次搖擺遭到了董事會的及時制止。據說2013年6 月中旬，有一天雷軍約陳年喝酒，酒至半酣的時候，雷軍突然說：「我們還是不是兄弟?是兄弟就要把話說明白：凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行!」這 些話讓陳年很受刺激，以至於當天晚上，酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。

此時的陳年正在忙著凡客的第七次融資，接受著投資人嚴厲的拷問，這也 促使他跟雷軍先後聊了七八次，每次都聊了七八個小時，這種掏出心窩子的交流讓陳年受到了極大的震動，也讓他意識到：小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。 到了2013年9月，他終於下定決心，重回品牌之路。只不過，這一次的陳年還對公司做了大幅度的精簡：凡客從北京地價昂貴的南二環內雍貴中心搬到了南五環 外的亦莊，員工人數也從2000多人減少了一半以上。由於大幅度地削減產品品類和款式，使得很多部門整建制被裁掉。

做好一件白襯衫，也許還能夠贏回一位曾經失去的用戶，而重建正在失去的品牌，卻遠遠不是那麼容易的事情。

產品之痛

所謂品牌，是需要足夠優秀的產品來承載的。以陳年的學習對象優衣庫為例，在公司創立初期，優衣庫在日本也是質次價低的服裝品牌。而到了2004年9月1日， 優衣庫召開每年例行的「事業戰略說明會」之際，優衣庫創始人柳井正上台大聲宣告，「以往的優衣庫做的是『相對較好的服裝』，但今後優衣庫將致力於打造『絕 對好的服裝』……我們將打造人人認可的、全球最高水平的服裝，進軍世界。」

優衣庫每個季度投放的新商品數不超過500種，卻都是精品，這在 很大程度上得益於優衣庫與日本最大的合成纖維製造商東麗公司建立了異常緊密的合作關係。2003年，雙方一起開發出了採用陽離子易染異型截面聚酯與中空紡 絲的保暖內衣HEAT TECH，一直暢銷至今。不過，雙方為了開發這款產品也整整花了9年的時間。此外，雙方還共同開發出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等眾多有著非常高技術含量的服裝，並廣受消費者的追捧。

陳年也曾經拜訪 過東麗公司，希望尋求合作，這次拜訪也讓他深受觸動。剛剛走進東麗公司的大門，他以為對方會向他展示服裝，結果卻看到了一輛非常獨特的自行車。大惑不解的 他用手掂量了一下，發現這輛自行車竟然比一台iPad還要輕!緊接著，他又見識了比一張紙還要輕的網球拍。「這下子我知道優衣庫的核心競爭力是什麼了。」 他發現，歐美和日本服裝企業對原材料的研究是中國同行們根本無法匹敵的，這也使得他們的產品遠遠超出了中國同行。

而在過去幾年裡，陳年專注於打造凡客的品牌，忙著找投資人融資;相對而言，他對產品關注就少了。他已經有很長時間沒有親自試穿和體驗凡客的服裝了。

消費者發現，凡客的產品問題多了起來：有人買了一件背心，洗過一次就大得巨人姚明都能穿得下;還有的人買了凡客的帆布鞋，也是僅僅穿了幾次之後，鞋幫和鞋底 就分家了……而作為一個純互聯網品牌，負面口碑的傳播速度又是異常的快。漸漸地，消費者對凡客產品的認知，從有理想有餘錢的文藝青年，轉變成了沒錢的純屌 絲，這也讓大批凡客老用戶遠離了凡客。

到了2012年，醒悟過來的陳年花了一個月的時間，集中拜訪了安踏、森馬、九牧王等國內知名的服裝品牌，「傳統品牌廠商值得我們借鑑的實在是太多了，比如對品質的注重、對供應鏈的整合。我們要取他們之長，補自己之短。」

安踏董事長丁志忠給了他一記棒喝。當時在陳年的辦公室裡，安踏的高管們正在給丁志忠介紹凡客品牌營銷做得如何好的時候，丁志忠卻冷不丁來了一句：「難道凡客 賣的不是產品嗎?」這讓2012年的陳年深有感觸：「我覺得他說的非常對，我們的品牌核心還是產品，高品質的產品加上好的服務才是品牌的核心。沒有這些， 品牌什麼都不是。」

通過與傳統服裝品牌的接觸，陳年漸漸發現，凡客在產品方面的能力差異是非常巨大的。

先說服裝設計。

無論是 安踏、李寧還是雅戈爾，這些中國的服裝企業均有一支龐大的設計團隊，無論是從概念的導入，還是到產品實現，均有很多創新想法，像當年李寧推出的帶有減震功 能的「李寧弓」慢跑鞋中就有很多好的設計。而凡客的設計力量卻非常薄弱，除了帆布鞋上有一支成型的設計團隊之外，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙 伴那裡採購現成的產品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的圖案設計等初級的設計，而不可能去設計全新的鞋楦樣式。

「大的服裝品牌商都會 自己設計、自己打版，有自己專門的版房。」服裝電商專家狄鐵成透露。而據說凡客過去一直都沒有自己的版房，一直到了去年的6月份才匆忙建起了這個服裝設計 之後、批量生產之前的必要基礎設施。由於缺乏設計能力，從產品的角度來看，凡客的服裝沒有什麼特點，甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等 「淘品牌」。

圍繞在陳年周圍的高管，大多是他從卓越網拉出來的，或從其它互聯網公司投奔而來，而來自傳統服裝行業的人才則少之又少，這也使得凡客對服裝整個流程都缺乏足夠的控制。

沒有設計，依靠不怎麼懂服裝趨勢的買手定下產品之後，接下來還要把產品批量生產出來，而凡客對於代工廠商控制力卻非常弱。「他們的人來了之後，就憑肉眼看一 下生產有沒有問題，而對於服裝的材質、專業檢測這些東西一概不懂。」一位凡客代工廠商高管透露。凡客在服裝製造產業鏈云集的珠三角和長三角根本就沒有設立 專門的採購部門，大部分採購和生產管理人員都是常駐北京，只是到了要量產的時候才會飛到工廠，草草看上一眼，這樣的產品不出質量問題才怪。

「凡 客是有質檢環節，但是產品質量依然沒有控制住。有各種原因：一個是互聯網的人跟服裝行業的人融合不好，從來沒有服裝行業的人融入進去。互聯網人真正理解並 做好服裝是有學習成本的，長期是互聯網人在把持，不是他不努力，而是需要時間，再加上公司整天都是銷售、銷售，也就難免走形。而且從陳年開始，沒有人真正 把服裝質量作為高壓線。」一位已經離職的凡客高管認為。

「電商不是走走流量和發發帖子的互聯網公司那麼簡單，它需要回到商務本身，這就需要 對供應鏈、銷售端和消費者行為都有足夠的把控，而很多電商恰恰都沒有做到。」淘寶商城首任副總裁、前噹噹網COO黃若在傳統零售行業待過多年，他深深地感 覺到，一些電商企業對商業基本規則缺乏足夠的尊重。

那些傳統服裝企業則對產品質量高度重視。以優衣庫為例，優衣庫專門在上海和深圳成立了 「生產管理事務所」，有一百多位員工常駐當地，頻頻造訪夥伴工廠，監督產品的品質及交貨期。此外，優衣庫還從日本派來30多位被稱為「能工巧匠小隊」的技 術專家，他們在染色、紡織、編織、縫製、工廠管理等方面擁有30-45年的從業經驗，每週都要去夥伴工廠指導數次。即使是國內服裝企業安踏，雖然已經將大 部分製造外包給了代工廠，卻仍然保留了檢測設施完備的工廠，並定期將自己工廠的產品與代工廠的進行比對，以督促代工廠進一步提高產品質量。

凡客在產品上的問題，陳年恐怕要花很長時間才能意識到。雖然過去他也曾經做過卓越網這樣的電商，但是當時賣的是書這種幾乎不存在質量差異的標準商品，他對服裝這種產品的理解仍有較大的差距。

氣量之惑

令人費解的是，不僅僅是傳統服裝行業的高管在凡客沒有留下來，就連與陳年一起創業的一些元老級高管也選擇了離開。

從2011年下半年開始，CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲等高管先後離職。到了2013年4月，就連負責營銷的高級副總裁王春煥也宣佈離職， 他是與陳年最早一起創業的11人中的一員。王春煥最早負責過凡客的營銷部門，後來被邊緣化，2011年8月楊芳離職之後又重新負責營銷。2012年11月 見到《中國企業家》記者的時候，他小心翼翼卻又花了很長時間去解釋一件事情，那就是當年轟動一時的「凡客體」既不是他的功勞，也不完全是已經離職的副總裁 許曉輝、楊芳和吳聲的功勞，而要首先歸功於陳年。

如果說凡客的管理團隊中有明星，那顆最亮的星星只能是陳年。有離職高管說，對於任何可能超越他的人，陳年一直都保持高度的警惕，而這或許與他過去的生活經歷有一定的關係。

陳 年其實只是他的筆名，他的真名叫王瑋。1969年4月，陳年出生於山西省聞喜縣薛店鎮豐樂莊，當時他的父親還在武漢接受知識分子再教育，出身北京高幹家庭 的母親在生下他25天後也離開了他。一直到19歲的時候，他才在北京再次見到了母親。從小在山西，他是在奶奶的撫養下長大的。

也許與童年經歷相關，讓陳年變得非常敏感，而此後多年的記者編輯和文字工作經歷，也讓他的敏感氣質進一步放大。創辦凡客之後，他非常注重高管的忠誠，卻又不太捨得分給他們太多的股份。當然，另一個原因也是凡客已經融資多輪，他自己的股份也已經被稀釋了不少。

很多離職的凡客高管都坦言，陳年的身邊有個小圈子，他非常信任這個小圈子裡的人，也很享受這種眾星捧月的感覺。當然，如果沒有進入這個小圈子，即使你已經做到了副總裁甚至高級副總裁，也不會感覺自己有多大的決策權。

與吳聲的過節，或許也反映了陳年的某些特質。凡客剛成立不久，吳聲就一個人從南京來到了北京並加入公司。他開始負責凡客的公關，後來還管過V+平台業務。由於他頭腦清楚、博聞強記、出口成章，很受陳年的賞識，幾年內就被擢升為副總裁。

不過，兩人的關係後來漸趨冷淡。而說起這個變化，很多前凡客人也不明就裡。「陳年跟吳聲可能有一些個人恩怨?具體情況就不太清楚了。也許是他作為一個文人，從內心來講不希望另一個文人比他還強吧?」一位前凡客高管回憶道。

2011 年11月，吳聲離職，並隨即就任京東商城高級副總裁，而京東一直是陳年不太喜歡的一家公司，況且京東與凡客在業務上也有一些競爭。據說當聽到吳聲加盟京東 消息的時候，陳年顯得頗為惱怒。2012年9月開始，一些關於吳聲損害京東利益、構建「食京鏈」的內幕報導大規模見諸於媒體，這也使得剛剛加盟京東不到一 年的吳聲被迫辭職。2012年10月18日，在凡客五週年的答謝會上，談起吳聲從京東辭職的事情，端著酒杯的陳年頗為得意。而京東商城董事長兼CEO劉強 東則在吳聲提出辭呈後反覆慰留，後來還聘請吳聲擔任顧問，並表示歡迎吳聲隨時回來。

2012年年初，凡客增長受阻的時候曾經召開過一次總結大會。在那次大會上，陳年要求每位高管都要上台發言，並在眾目睽睽之下做深刻檢討。由於現場氣氛極度壓抑，某些女高管差點哭出來了。而在這次大會上，對於自己頭腦發熱所犯的錯誤，陳年卻只是輕輕帶過。

陳年與雷軍合作過多年，兩人是很好的朋友。雖然兩人都很喜歡讀《毛選》，不過在其它方面卻有著很大的不同。談到這兩位領導，一位曾經先後在金山和凡客工作過 的員工說道：「我跟過雷總(雷軍)一段時間，也跟過陳總(陳年)多年，陳總多少有點人文，雷總多少有點科技。但是，雷總走到了人文和科技的十字路口，而陳 總卻沒能邁過去。」在凡客苦熬了多年之後，他最終還是選擇了離去。

對於如今的陳年來說，「破山中賊」也就是盡快完成凡客的業務調整已屬不易，而要「破心中賊」，恐怕只會更難。在過去幾年，他每年都要做深刻的反思，緊接著還是犯錯誤。而這一次，留給他的機會和時間都已經不多了，他還能夠將凡客拉出泥沼嗎?

陳年自我救贖：凡客重操舊業開賣襯衫

去年5月份的那次酒局3個月後，雷軍來凡客看產品，彼時正值凡客2013秋冬新品發布，公司里面幾百個衣架掛滿了當季的秋冬新品。

凡客陳年：歸去來兮 像小米學習

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145167.html

i黑馬：三年前，小米手機發布會上，陳年是嘉賓中最受矚目的。三年後，小米4的發布會上，陳年安靜地坐在臺下，學習著小米的路演發布。陳年說，過去的時間里，“幾乎滅頂之災，幾近身敗名裂”。凡客似乎成了敗局的常用案例，但凡客沒有放棄，陳年還在努力，學習小米模式，把好產品關。
 

歲月是殺豬的刀，也是磨人的石。

三年前，小米手機發布會上，陳年是嘉賓中最受矚目的，那時候雷軍與他的朋友們穿著凡客的T恤、牛仔褲、樂淘的憤怒小鳥的鞋子。陳年與雷軍站在舞臺中央，拿著小米手機，砸著iPhone。

三年後，小米4的發布會上，陳年安靜地坐在臺下，學習著小米的路演發布。雷軍在臺上，穿著凡客的三件套，這個時候樂淘轉嫁他人，已是明日黃花，不過，凡客還在。也是這三年，YY與獵豹移動都上市了，李學淩悠閑的釣魚，傅盛在萬里長城指點江山，完成冰桶挑戰，欽點馬雲。陳年卻在忙著籌備發布會。

小米4的發布會後，陳年與同事在天臺安靜地抽著煙，煙沒有戒，陳年與凡客的理想也沒有戒。不過，周圍的記者似乎並不關心或留意到陳年。幾年前的發布會後，陳年也在抽煙，那時候熟或不熟的記者總會圍上來，聊各種話題。

陳年說，過去的時間里，“幾乎滅頂之災，幾近身敗名裂”。

無論過去的一年是如何兇險，凡客終究還是挺過來了，裁員精簡、新的股東加入、新的融資，也帶來了運營思路的改變。新的投資，新的運營思路，都與雷軍和小米有關。雷軍是凡客的天使投資人，也是陳年卓越時代的老搭檔。

卓越的經驗，造就了凡客早期的崛起，凡客的經驗也是小米手機的邏輯起點。與雷軍的一次酒局後，小米模式開始反哺凡客，陳年與凡客又回到原點。沒錯，還是牛仔褲，還是襯衫。

陳年與雷軍的那次酒局後，陳年不再像過去兩年一樣，沈在反思中，而是近乎瘋狂地跑遍中國，甚至是日本、越南。陳年一路看市場，拜訪客戶，查看代工廠。他的同事說，讀萬卷書，行萬里路，之前的反思是形而上的，這一年來，陳年的反思是行。

小米模式，概括起來就是單品爆款，性價比加口碑。

過去的一年，凡客最大的變化，是做減法——除了品類精簡、人員精簡，還有資產精簡，如風達剝離。品類精簡，其實是回歸凡客最初狀態，當然，這是以保證產品質量為前提的，無論是陳年亦或是雷軍，都曾說，凡客一度的迷失，表象是品類肆無忌憚的擴充，本質還是品質把控的不到位。

除了減法之外，陳年也在尋找讓凡客能夠重新聚集勢能的品類——企業運營，講究造勢，各類資源聚集形成“堰塞湖”，居高臨下，順勢而為。明星品類，便是勢能出口。譬如卓越時代，1塊錢的《大話西遊》光碟，譬如凡客2010年的29元T恤，又譬如小米公司的1999的小米手機與699的紅米。單點強壓，能夠快速占領市場，又能帶動周邊產品。

從凡客80支襯衫，到300支，陳年似乎找到了突圍的品類。當然，選好品類只是個開始。

過去一年里，陳年讓助理找來數十本關於服裝的書，有的是大學里服裝系的學生教材，也有的是服裝時尚史，也有服裝設計。看來看去，讀來讀去，陳年說，還是大學教材好，基礎、簡單，也豐富。幾個月下來，陳年介紹起布料、設計、做工等等，都是如數家珍，娓娓道來。凡客說到底還是人民時尚，陳年說，水井柳詞才是最高境界。

前陣子，陳年發了一條滿腹牢騷的長微博，說自己與某位供應商的對話，供應商說了許許多多的理由，從企業運營到KPI，再侃侃而談到了中日關系，目的是讓陳年相信，凡客應該下單。但陳年就是沒下單，只說是，“那款衣服，改來改去都不入我的眼”。

從與雷軍酒局的徹夜長談，曾經不是特別關註產品的陳年，變得越發挑剔產品。最近，他在找一位日本同聲翻譯，凡客的襯衫找到一個重量級的合作者，是個日本人，名字叫吉國武。

陳年介紹這個日本人說，他是日本最好的襯衫匠，35年職業生涯中，第一次與中國品牌合作。吉國武的公司叫，HITOYOSHI，已經有120年的歷史，一直只做一件事：襯衫。

襯衫，是陳年過去一年關註最多的，也是凡客與吉國武合作的內容。過去的一年里，陳年低調許多，凡客在喧囂的電商圈也是鬧中取靜，他們在反思，也在蓄勢。陳年說，“我就是希望節奏緩慢的，相對安靜的，說一件做了一年，才做明白的白襯衫”。

8月28日的發布會，陳年準備了一年，其實也可以說是，準備了7年。這也算是凡客的又一次轉折吧。凡客開始學習小米的經驗，不止是單品爆款的路子，也有“工程衣的試穿與評測”——8月28日襯衫發布前，陳年通過微博招募銀行、公務員、4S店和保險業、IT項目男、老師、新浪和發型師，讓他們試穿。陳年說，我的信心是，你穿上這件襯衫，肯定完爆那些千元以上的。千元以下的，更不在話下。

我並不清楚，服裝與手機，看似天壤有別的兩個生意，道理是否相通，小米的經驗是否能真正適合於凡客。清楚的是，凡客又回到了創業時的原點，2008年，那時候凡客也是賣白襯衫。

這的確是個輪回。

關於陳年，關於凡客，有許多想說，卻又提筆又止。辛棄疾說，“欲說還休，欲說還休，卻道天涼好個秋”。時間是殺豬的刀，也是磨人的石。

突然想起，曾放在陳年書桌上那本優衣庫創始人柳井正的傳，書名叫《一勝九敗》。

文似看山不喜平，幾度曲折才是真芳年。凡客的路，其實還長。

來源：移動吐槽

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