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五十歲的國泰金控，力圖拓展中國市場，並代表台灣金融業打「亞洲盃」，在第二代接班上則由長子蔡宗翰出線。作風活潑的蔡宗翰，為集團換上年輕化標識、廣告和團隊，但前景仍有不少挑戰。

台灣最大民營金控、台股金融股王、壽險業龍頭，這是你熟知的國泰金控。《今週刊》公佈第十一屆「兩岸三地一千大企業」調查，國泰金控蟬聯台灣金融業第一，並不令人意外。

但是，當規模最大的「工農中建」（工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行），市值較去年普遍下滑，在一千大調查排名第六十一的國泰金控，卻在七十二家進榜金融同業中，名列市值成長率第九。今年三月中旬，國泰金控還確定辦理現金增資，籌措五百億元資金，被市場解讀為下半年發動購併、打「亞洲盃」的暖身操。這，是你所不知道的國泰金控。

在中國攻城掠地、在台灣改頭換面，從國泰金控種種動作看來，這些數字可能只是國泰金控轉變的第一步。

國泰金控真的變了。變局有二，首先，是事變。經營多年的中國市場，從人壽、產險到銀行事業，揮軍西進的腳步，全數搶得頭香，被譽為「登陸三冠王」，經營版圖大舉擴張。

搶灘速度超前

上海子行若獲准 將成為同業首例集團之中，銀行搶灘速度超前。今年三月底，金管會通過國泰世華銀行申請上海子行案，若中國銀監會核准，順利放行，國泰世華銀行將會把上海分行、閔行支行合併成子行，又是國內同業首例。

除了佈局上海，集團也規畫在今年年中開設青島分行，同時申請成立深圳分行。國泰金控董事暨國泰世華銀行董事長陳祖培表示：「上海分行是主攻長江三角洲經濟區，青島分行是搶攻渤海灣經濟區；設立深圳分行，則是看好該地台商聚集，且是南部經濟金融重鎮，並要打下珠江三角洲市場。」在中國聚焦市場、重點突破，不只讓國泰世華銀行設點進度超前，獲利也繳出漂亮成績單。根據金管會統計，國泰世華銀行上海分行自登陸以來，一直穩坐國銀大陸分行的獲利王寶座，去年獲利突破新台幣二．五六億元，今年一、二月稅前淨利已達一．○五億元，也是唯一短短兩個月內，獲利就突破億元的國銀。

除了銀行之外，大陸國泰產險已在十八個城市設立二十個經營據點，去年九月，又在北京開設國開泰富基金管理公司，跨足資產管理事業。

至於大陸國泰人壽，雖然握有全中國三十一個營銷據點，但由於持股五○％的大股東｜｜東方航空無意經營，確定出售全數股權給上海陸家嘴金融發展有限公司，目前帳面上仍呈現虧損。國泰人壽發言人林昭廷指出，若過程順利，預估今年下半年可完成股權轉移。屆時，國泰金控在中國的銀行、保險、資產管理三大引擎，將同步啟動。

利率緩步回升 台、美利差放大

有利改善匯損

美國聯準會主席葉倫推動ＱＥ（量化寬鬆）減碼的政策，不僅牽動全球的利率走勢，還可能成為對國泰金控而言，最有利的東風。

麥格理證券分析師許世德在研究報告中指出，過去幾年，國泰金控較少採用避險措施，因此承受較多匯損；然而當美國結束ＱＥ、利率緩步回升後，台灣和美國的利差放大，匯損情況將可改善。

另一方面，國泰金控仍維持業務員為主的經營模式，和同業廣泛利用銀行通路銷售保單的方法迥異；許世德認為，公司業務員能銷售較多長天期、可為壽險公司創造實質獲利的保單，也因此，接下來國泰金控的投資價值可能正要浮現。

事變，人也變。要讓國泰金控這頭大象跳起舞來，被寄予深切期望的，是下一代掌門、國泰金控董事長蔡宏圖長子蔡宗翰。

○九年進入國壽的蔡宗翰，從協理做起，一開始負責專案投資及財務部門業務，後來又升為副總經理，陸續掌管集團法務、不動產投資及放款業務。這個人事佈局，讓國泰金控接班大計正式底定。

二○一一年初，國泰金控人事大地震，除了蔡宏圖的愛將李長庚接下國泰金控總經理，更令人矚目的是，蔡宗翰也接掌不動產及企業形象等業務範圍，轉型的企圖，顯而易見。

蔡宗翰大破大立 轉型企圖強

讓市場耳目一新

對國泰金控來說，個性謙遜、作風極為低調的蔡宗翰，不僅是名義上的太子，更身兼軍師和指揮官。

例如，去年八月，蔡宗翰率領團隊，搶下九十萬張好市多（COSTCO）聯名卡發行權，就是他最成功的戰役。好市多聯名卡一直是中信銀最引以為傲的生意之一，也被銀行界視為一大「肥肉」，蔡宗翰正面擊倒台灣信用卡最大發卡銀行，是他在銀行業務的漂亮一仗。

同樣由蔡宗翰領軍的國壽不動產部門，近年來頻頻獵地、買樓，從買下太子汽車土城廠辦、太子敦南總部、三商宏遠大樓、桃園航空城地上權，到近來的瑞芳永聯物流園區，今年甚至砸下四億英鎊（折合新台幣約兩百億元）在英國倫敦買下不動產，出手也毫不遲疑。

出乎眾人意料的是，今年二月，國泰金控處分高雄市不動產，進帳十億元，在不動產界及壽險業丟下震撼彈。因為他打破爺爺蔡萬霖五十年以來、不動產「只租不賣」家訓，只為了活化資產，凸顯蔡宗翰的經營理念，較以往的國泰金控更加靈活。

新面孔不止蔡宗翰一人，近年來，國泰金控陸續延攬幾位出身外資圈的「金童玉女」進入團隊，包括現任發言人李偉正、投資長程淑芬等，已然成為管理集團的中生代主力。

除此之外，去年六月國泰金控董事異動，更令市場跌破眼鏡。原任國泰金控副總、監察院前院長錢復女婿孫至德退出董事會，新增國泰投信董事長張錫及兩席外部董事｜｜中國前政協委員郭炎、招商銀行信用卡中心前總經理仲躋偉。此舉意味著，國泰金控積極換上年輕臉孔，更再次凸顯紮根中國的決心。

但蔡宗翰真正讓業界對國泰金控耳目一新的作法，是結合人壽、醫院、建設等集團資源，佈局健康管理、飯店事業的多角化經營。除了插旗高級坐月子中心業務，還自創國泰商旅飯店品牌，目前旗下已經有兩大精品旅館：「Hotel Cozzi和逸」、「慕軒Madison」。

從為業務員團隊換血，到打破家規、活化資產，大破大立的蔡宗翰，與父親蔡宏圖謹慎小心的作風截然不同。

外界從觀察到漸漸肯定，也凸顯國泰金控這塊五十年的老招牌，已經重新擦亮。未來，蔡宗翰最大的挑戰是，如何讓獲利引擎不熄火，帶領國泰金控這頭巨象，繼續穩健前進。

國泰金控

成立：2001年

負責人：蔡宏圖（右）

主要業務：壽險、消費金融、企業金融、不動產投資

國泰金控

1000大企業市值排名：

61名

今年市值成長：

26％

股東權益報酬率：

10.9％

撰文‧張舒婷

群益馬拉松基金憑藉規模與謹慎投資風格，打破投信界紀錄。

董事長陳欽源接受本刊獨家專訪，分享十八年來不敗心法。

今年台股在外資主導下終

於上萬點，散戶視為有史以來最冷慼的萬點行情，卻有一檔本土投信基金，就在今年默默打破投信界紀錄:基金淨值破新台幣百元，居國內一千零五十檔之冠。

一檔累積績效790%：

重團隊研究勝明星經理人

成立十九年的群益馬拉松基金，目前雖然因台股震盪，截至九月二日跌回八十五元淨值，但換算下來還是幫投資人累積賺取了七九O％。

沒有任何金控資源的群益投信，管理資產規模連四年居本土投信第二大，僅次於購併寶來之後的元大。這背後的關鍵人物，就是群益投信董事長陳欽源。

做為業界最資深老董，在群益十八年的陳欽源，風格就像

跑馬拉松一

樣：資歷夠

久、不急攻躁

進，才能默默破紀錄。

「投資就像

跑馬拉松，比

的不是短期爆

發力，是看長期的績效，」

近十年沒有出

現在媒體上，

陳欽源在接受

《商業周刊》

獨家專訪時意

味深長的說：

「穩定、持

續，才是投資的關鍵。」不同於一般業者，陳欽源重視團隊研究更勝明星經理人。

在這場投資馬拉松賽道上一跑就是十八年，陳欽源的勝出關鍵，就在他重視團隊研究更勝於明星經理人。

「在群益，我們沒有明星，只有團隊。」群益投信總經理賴政昇說，投信這一行最困難的地方就在連續性，如何每年維持打敗大盤的高績效，不是靠一、兩個明星就可以搞定。

賴政昇形容：「「對」的經理人就像生意囝仔一樣歹生(台語:難產生》，」因為人會有偏見、盲點，只有靠團隊，群策群力、相互照應，才會持續創造「對」的結果。

這話說起來簡單，執行起來困難。如何讓團隊中的每個成員願意無私的分享訊息，遇到危機時還要能攜手合作，這就牽涉到制度設計。

早在十五年前，陳欽源就建立了一套激勵機制，不是只有績效好的經理人可以領取高薪，只要對團隊有貢獻，也能分享利益。這讓群益長期以來形成一種分享與討論的氛圍，而非互相提防或自己埋頭苦幹。這也是馬拉松基金為何換過十一個經理人，績效卻始終能維持高檔的原因。

相較於其他金控集團擁有銀行通路、多元產品組合，也不像外資一樣擁有海外豐沛人脈，群益做為台灣僅存的三家獨立投信，可以說是資源最少的公司之一。

「我們不像別人有富爸爸可以靠，一定要靠自己才能成長，」陳欽源說。而成長的關鍵，就在扎實的研究。

曾在群益任職七年、國泰投信董事長張錫回憶，陳欽源非常看重經理人獨立思考的能力，反對隨著市場起舞。在他面前，不要想隨便呼攏。

「他看(經理人》報告，會追到技術細節，如果講不出一套邏輯，絕對被打槍，」張錫說。即便只是拜會公司，陳欽源也會先考經理人，確認他對該公司夠了解，才會放行。

這種對研究基本功的堅持，也讓陳欽源十八年來即使經歷過亞洲金融風暴、SARS、結構債危機、金融海嘯等，都能屢屢安然度過。

預見結構債風暴：

最早自行開發海外基金

時間回到二OOO年，當時台灣投信界最火紅的商品，是連結到結構債的貨幣型基金，幾乎占了整體一半以上的營收，群益的貨幣型基金比重更高達九成。「那時候日子多好過，一年四億到五億《營收》自己進來，客戶也不會贖回，」賴政昇回憶。

陳欽源卻注意到：「這個產品的架構不太好，表面看起來很賺，但客戶隨時可以贖回，而且利率的趨勢一旦成形，就無法逆轉，很容易造成流動性危機。」他評估，三、四千億元的結構債規模，一旦發生意外，整家公司不只被拖垮，還可能就此消失。於是他向董事會建議要降低比重。

然而問題是：少了這個商

品，公司立刻失去成長動能，要拿什麼來補？

陳欽源把腦筋動到海外去。

「台灣占全世界不到一％，等於海外有九九％，為什麼不去開發？

當時海外的產品幾乎都是以境外基金的模式，國內只做代理銷售。但陳欽源不甘只是為外資作嫁，於是他自己養研究團隊、開發海外基金商品，帶出一批海外人才。

「群益是最早走國際化研究路線的。」張錫說，當年台灣投信光是看本土市場就看不完了，群益卻肯砸大錢買下全台灣第二套彭博(Bloomberg)系統，眼光可以說是相當遠。

於是，當大部分業者還在享受結構債產品的甜美果實時，陳欽源卻先是砍了這一塊大餅，然後又花資源去開發海外基金。若拿馬拉松來比喻，陳欽源此舉等於是重新調配速度，給競爭者超越的機會。

事後證明，陳欽源的研究結果與擔憂是對的。二OO五年，全球利率翻轉，結構債基金大幅縮水，全面引爆危機。

而群益在陳欽源的「配速」之下，不僅全身而退，更一舉超前其他業者。

這便是重研究、重基本面的「馬拉松精神」，陳欽源雖非明星基金經理人出身，但他的這個堅持，如今讓群益投信營收有六成是來自於海外股票型基金的貢獻，在國內僅次於摩根投信與德盛安聯兩大外資，扭轉只能靠台股的本土投信公司宿命。

群益投信

成立：1995年

董事長：陳欽源(圖)

資本額:新台幣16.5億元

成績單:

.稅後淨利4.5億元，業界唯一連續10年獲利均在新台幣

4億元以上

.海外資產規模305億元，僅次於摩根、德盛安聯，

排名第三

文.林俊劭

富邦金買下現代汽車旗下人壽股權，被譏是「倒貼」，但這門投資，是蔡明興跟現代更多金融事業合作的重要門票。

《富比世》（Forbes）雜誌十月八日首度公布二○一五年亞洲五十大最富有家族名單，這份以一家三代為計算基礎的富豪榜單，台灣代表由出身國泰蔡家的富邦集團創辦人蔡萬才家族，與國泰蔡家合計，以一百五十一億美元身價，名列亞洲第八大。

就在名單公布的三天前，正是蔡萬才逝世一週年紀念日。他在一九七九年離開國泰這棵大樹，以富邦產險獨立後所開創的富邦金控（以下簡稱富邦金）已超越國泰金，成為全台灣最賺錢金控。

蔡萬才的二兒子、富邦金副董事長蔡明興接受本刊獨家專訪，透露將與這份亞洲五十大最富有家族榜單第十一名、身價達一百三十五億美元的韓國現代集團鄭夢九家族，展開一場進攻全球的金融合作案。

沒人看好的賠錢貨，他卻看到商機

將時間拉回九月十五日，這天金管會正式通過富邦人壽投資現代人壽兩億美元(約合新台幣六十五億元)，取得四八％股權的合作案，但這項消息，國內金融界卻沒人看好。

「今年六月韓國央行宣布降息至一.五％，壽險業的利差損(編按：業者運用資金的報酬率低於預估的未來利率)又擴大了。」一位金融界人士表示，現代人壽近三 年已累計虧損約一億四千萬美元，富邦人壽此時參股，又沒有取得最大主導權，怎麼會願意「倒貼」兩億美元買這個賠錢貨？

「現代集團是韓國第二大財團，有七十多家關係企業，其中最大的公司就是現代汽車。」蔡明興說，現代汽車集團可謂現代集團皇冠上的寶石。現代人壽屬於現代汽車所有(詳見第五十八頁圖)，現代人壽董事長丁太暎是鄭夢九的女婿，這個關係，才是富邦金願意花新台幣六十五億元，投資一家虧損的小壽險公司真正盤算。

九個月前，蔡明興赴韓拜訪現代汽車旗下的現代信用卡公司(HyundaiCard)時，走進位在首爾金融中心汝矣島的現代信用卡大樓，難以置信，映入眼簾的是大片落地窗和植物形狀的大型裝置藝術，辦公室走北歐風格，放著木紋的吧台桌椅，會議室則是清一色的白。

「我很震驚，」蔡明興說，「奸像進到一間設計工作室，完全不像金融業辦公室。」

這間公司，正是丁太暎翻轉現代汽車集團金融事業的代表作，原本現代信用卡也是現代汽車集團旗下虧損累累的事業體，後來在丁太暎的操盤下轉虧為盈，成為韓國第二大信用卡公司。

四個月後，也就是今年五月，丁太暎被任命為現代汽車副會長，與鄭夢九的兒子鄭義宣並列，這等於宣告丁太暎已獲得岳父認可，成為家族事業的重要操盤人。

沒人做的汽車產險，才是他大獵物

丁太暎讓現代汽車金融事業轉虧為盈的重要方式，就是引進外部金融專家。當初他引進美國奇異資融(CECapital)的資金，使奇異成為現代信用卡持股四三％的股東，讓金融門外漢的現代汽車，長出了年獲利達四億美元的金融事業體，這也是丁太暎獲鄭夢九肯定的重要成績。

現代人壽是三年前丁太暎延伸金融版圖的新投資，但年年虧損，於是他想如法炮製當初奇異資融的成功方程式。丁太暎原本與一家歐洲金融巨擘洽談，後來透過摩根大通牽線，轉而找上了掌管富邦人壽的蔡明興。

一月二十五日，摩根大通大中華區銀行業務聯席執行長錢國維，陪著蔡明興赴首爾進行破冰之旅，讓

蔡明興看到了更多可能性。蔡明興發現，現代信用卡公司

發卡量達七百萬張，每一張都收年費，專做客製化的信用卡服務。而更大的商機是，現代汽車沒有自己的產險公司。

今年五月二十五日，富邦金董事長蔡明忠就到北京參觀現代汽車的工廠，因為現代汽車全球年銷八百萬輛，每輛車都有「產險商機」。因此現代人壽的參股案，對富 邦蔡家來說，只是與現代汽車集團合作的一個敲門磚。奇異將出售手中持有的現代資本(HyundaiCapital)與現代信用卡各四三％股權，蔡明興坦言 正在評估中。

九月底，富邦金公告將增資二百五十億元，目的是「參與海外金融機構股權標售」及強化財務結構。富邦金雖沒公告投資對象，但標的物已經呼之欲出。

富邦金結盟現代汽車集團一旦成真，總投資金額可能上看三百億元，這不僅是國內金控界打亞洲盃最大手筆的海外投資案，也將是台灣最富有、韓國第二富有家族的結盟案。以下為專訪蔡明興紀要：

與人合作，股權不一定要過半

「去那邊經營，還是要借助當地夥伴」《商業周刊》問(以下簡稱問):現代人壽的合資案，為什麼富邦股權僅四八％？蔡明興答(以下簡稱答):他們很有 jointventure(合資企業)的經驗(編按：指奇異入股現代信用卡與現代資本)。因為它要我四八％、它要五二％，我是覺得，其實五二％和四八％股 份差不多啦，最主要是，我們到韓國這種地方，民風很強悍，工會也很強，你沒有一個在地很有力量的大企業做夥伴，你自己要進去那邊經營，你說我一定要五 一％、你四九％，也不一定好。我覺得，還是要借助當地這種合作夥伴比較好。

問:對方把你當奇異資融的概念來想？

答：對、對、對。它跟歐洲的公司文化差太多了，他們的經驗可能不一定用得上，後來就轉過頭來跟我們談，想找一個有經驗的人壽保險公司的經營者來幫它經營。我是看中它一方面現代集團很大，國際性的一個企業，另外就是，它自己本身經營這塊，很有創意，用比較新的觀念來做。跟它合作應該會有一些突破，他們自己有滿多很新的想法。

問：如果以奇異資融的例子，等於富邦人壽會派人去經營？

答：我們現在是想，因為業務你要講韓文，還是交給他們去做，我們就派精算跟財務的主管，還有風險控管的副主管，就這些比較技術性的。我們以我們的經驗去跟它分享交流，然後我們Physically(事實上)也會派人去那邊。

問：會跟現代信用卡、現代資本合作嗎？

答：它們現在因為正好(股東)奇異資融要解散了。

問：奇異資融要被聯準會監管？

答：對，要被聯準會監管，它(奇異資融)變得像銀行一樣，它不想這樣子，那需要很多資本，所以它全世界都要賣，包括韓國這個nt vC口brC四十幾％都要賣。

我們會進一步看一看跟他(丁太瑛)這方面有沒有資本技術合作經驗，我們甚至可以引進他信用卡方面經營經驗來跟我們分享，我覺得他信用卡做得比我們好。

韓國是亞洲第三大壽險市場

「在這只要占個五％，保費就很大了」

問：我們可以這樣講，這只是個敲門磚，之後會跟現代有更多合作？

答：對，我想現代它最主要......，因為它汽車的量很大，我們也在研究將來有沒有可能跟它一起做這個汽車保險，包括整個產物保險業務。它在中國一年就 賣一百多萬輛，我們只要做這個，能夠拿到個......，不要說全部，拿到三分之一，三十幾萬輛，台灣一年不過賣五十萬輛(笑)。

好不容易台灣這邊核准了嘛，等韓國核准了以後就可以正式開始jointventure。我們已經去大陸看過他們的汽車廠分期付款業務，我們可以跟分期付款一起做，把保險包在分期付款裡面一起賣給客戶。

問：富邦跟現代有很密切的策略合作？

答：我們是希望變成策略合作，各個領域、可以合作的領域，我想都可以來做。我也跟曾主委(曾竿宗)報告說我為什麼會想進軍韓國，韓國的GDP(國內生產毛 額)比較大，它有五千萬人，它percapita(人均GDP)是二萬八干美元，市場很大，人壽保險它是第三大的(市場)，比台灣還大，是亞洲第三大。就 是日本、大陸再來就是它，再來才是我們。

我的意思是，你在這種大市場，只要占個五％，保費就很大了。那你東南亞那些國家，占到二0％都還很小，它們國民生產毛額很低嘛。所以大家都覺得說，現代人壽好像不大，但它一年保費收入也是新台幣兩百多億元耶，你在東南亞國家，最大的保險公司也只有這樣子而已(笑)。

問：剛講到中國產險市場的商機，是今年就看得到嗎？還是明年？

答：明年初吧。大陸汽車市場太大了，已經超過美國。我們在金融業都可以合作，信用卡啊、車險這類的。

上任一年半的合庫金董事長，始終在做自砍收益的事，他不賣投機商品，深耕中小企，獲利連兩年創新高。

一個官派的公股金控董事長，能做出什麼金融業界不敢做的事？

一年半前，從台企銀董座銜命空降至合庫擔任董事長的廖燦昌，二○一五年就做出兩件令國內金控業界跌破眼鏡的事：一是開本土所有銀行之先例，申請裁撤二十家實體分行；二是禁止合庫銀銷售被銀行視為金雞母的人民幣TRF（目標可贖回遠期契約）業務。

賺慢錢，躲過人民幣地雷廖燦昌大動作自砍獲利來源，非但沒有衝擊合庫獲利，還讓合庫金在二○一四年獲利首度突破百億元後，一五年獲利又大幅成長二九％、逼近一百三十五億元，再創新高，證明不靠TRF來撈油水，獲利也能交出漂亮成績單。

廖燦昌回憶，自己在台企銀時，曾有一家上市紡織公司，因為接班的第二代操作TRF不慎，幾乎要賠上整家公司的資本額，四處奔走，最後來哀求他寬限，令他唏噓不已。「此後我就覺得，寧可『甘苦錢』慢慢賺，也不要賺這種錢（TRF）。」只是這個命令，一度引發一堆部屬力陳「董仔，這真的很好賺，不能不賣」等反對意見。但如今人民幣大幅貶值，TRF未爆彈成為銀行業地雷，合庫全身而退，證明他的堅持是對的。

不僅如此，廖燦昌更震撼業界的是，為了因應數位化趨勢，去年開了國銀之先河，大動作申請裁撤實體分行，目前已裁撤十一家績效不彰的分行，內部估算，至少省下每年五千萬元到六千萬元的基本開銷。這在強調保守、穩健、步步為營的公股行庫高層中，更堪稱「異類」。

懂做人，裁撤前先給緩衝只是在保守的公股行庫體系裡，敢大刀闊斧改革，不怕銀行員工會反彈，印證了廖燦昌的另一個能耐，亦即金管會主委曾銘宗對他的形容：「懂得做事也懂得做人」。

早在廖燦昌任台企銀董、總期間，就與剽悍、強勢聞名的台企銀工會溝通良好，也讓他深諳與行庫基層互動的「眉角」。

他在裁撤該分行前，親自拜訪分行經理，剖析裁撤的考量，且提供「緩衝」機會，比方說之後單月獲利若能穩定維持在新台幣兩百萬元以上，便可繼續經營。對方若經評估後，認定無法達標，往往也甘願被裁撤。

與廖燦昌共事多年的台企銀董事林萬福形容：「他確定一件事情是對的時候，叫什麼人來拜託他不要做，都不為所動，但會把他的道理耐心解釋給你聽。」但禁止TRF業務、砍分行，只是守勢，廖燦昌為合庫金提振獲利的攻勢，就是衝刺中小企業放款業務。

各行庫之間，以「砍到見骨」的殺價競爭策略來搶企金客戶，已是常態，但一路從放款業務基層做起的廖燦昌卻反其道而行，一上任後就獨排眾議，要將合庫銀的放款利率提高○•○七個百分點。「短期放款利率才一．四％到一．五％，中期才一．八％左右，這一看就知道是賠本生意，不能不拉高。」拚開源，用大數據增放款量但廖燦昌坦言，實施初期，一堆議價能力高的大客戶都跑了，拖累總放款量銳減，二○一五年初最多一度下滑六百多億元，「當時壓力很大，連財政部和分行經理都在罵我。」儘管上下罵成一片，但廖燦昌深信自己的大方向是正確的，並未軟化，同時積極「開源」，將目光轉向過往合庫金鮮少深耕的中小企業放款業務。

他透過總行的大數據（Big Data）發現，成立三年以上的中小企業，存活率在七成以上，故他鎖定成立三到五年、資本額在一千萬元至五千萬元之間的中小企業主，並親自在客戶間打聽、徵信，交叉比對後，將篩選出來的優質企業名單發放給分行，做為拓展客源的依據。

就這樣，一度暴跌的放款量，在中小企業客戶激增之下，逐漸回升，加上某些大客戶也慢慢回流，帶動合庫銀的企金客戶總數迅速成長，至今成長逾四千戶、共逼近二萬五千戶，放款量從二○一四年的一兆八千七百六十億元，增至二○一五年底的一兆九千九百億元，一舉躍升為對中小企業放款成長最多的國銀。

二○一五年合庫金的中小企業放款成長量，以三百八十六億元位居國銀之冠，打敗公股獲利王兆豐金與民營獲利王中信金。

這些成績，在在讓財政部長張盛和盛讚他「有想法、有作為、有前瞻性」。

不過廖燦昌也坦言，透過調整放款結構來提升獲利的空間有限，日後重心將慢慢轉移到財富管理、財務操作等業務。

二○一六年他對合庫金最大的變革，再度成為公股行庫首例：一改過去由財務部一手主導的台股、債券等投資之模式，將部分資金委外操作，委外資金最多可達九十億元，成為首家委外代操的行庫。

「這樣才能讓（財務部）同仁和外部比較、互相刺激。」廖燦昌解釋，若委外代操績效較高，同仁可參考對方的資產配置和操作邏輯，督促自己要更上一層樓。新的一年，廖燦昌仍然要以別的公股金控董事長沒想到的做法，繼續在金融圈闖下去。