王健林詳解萬達商業地產的轉型：為什麽要轉“輕資產”？
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2151
|
王健林詳解萬達商業地產的轉型：為什麽要轉“輕資產”、如何轉？
作者： 周忻
萬達是全球領先的不動產企業，2015年持有物業面積能做到世界規模最大。圍繞不動產的發展，萬達也延伸到其它許多產業。基於對房地產未來發展趨勢的分析，從去年開始萬達進行全面轉型。轉型方向從空間上看，要從國內企業發展成為跨國企業;從內容上看，要從以房地產為主的企業轉型為高科技服務業企業。今天我重點講萬達的核心企業——萬達商業地產的轉型。
萬達轉型輕資產
1、什麽是重資產，什麽是輕資產
什麽是重資產?萬達商業地產的主要產品是城市綜合體，這種產品模式就是建設一個大型萬達廣場，旁邊配套建設一些寫字樓、商鋪、住宅等，把配套物業進行銷售，用銷售產生的現金流投資持有的萬達廣場。因為中國沒有支持長期不動產投資的金融產品，所以萬達只能以“售”養“租”。萬達廣場建成後自己持有經營，全部租金收益歸萬達，這種模式叫重資產。
什麽是輕資產?投資建設萬達廣場，全部資金別人出，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達全球獨創的商業信息化管理“慧雲”系統。所產生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。這是一種全新模式，萬達去年開始研發，現在已開始運行。這就是萬達廣場輕資產模式。
2、以輕資產為主
萬達商業地產的轉型方向要以輕資產為主。截至2014年，萬達已開業109個萬達廣場，今年還要再開業26個，屆時持有物業面積將超過2500萬平米。今年開業的萬達廣場全部是重資產，因為萬達廣場從選址、談判、設計、拿地到開業的建設周期3年左右，今年計劃開業的項目都無法再改為輕資產。但是2016年萬達計劃開業50個萬達廣場，其中超過20個是輕資產。
2017年以後，萬達將保持每年至少開業50個萬達廣場的速度，其中40個以上是輕資產。萬達現在有9000多萬平方米的土地儲備，其中2000多萬平米規劃為萬達廣場等持有物業，還有7000萬平方米銷售物業。我們定了一個目標，5年內把這7000萬平米銷售物業消化掉，可能5年以後，萬達廣場將沒有重資產項目了。這意味著五年內萬達商業地產將去房地產化，轉型為一家商業投資服務企業，類似於酒店管理公司，完全輕資產化。
為何轉型輕資產?
萬達的重資產不是發展得不好，也不是沒有發展空間，中國的城市化還在進行，行業里模仿萬達者也是眾多。那為什麽現在就要果斷轉向輕資產?
1、擴大競爭優勢
今年底萬達開業的廣場將達到135個，規模全球第一，足夠大。
如果我們沒有遠大目標，完全可以自我滿足，僅憑租金自然增長就可以高枕無憂。但對於有近14億人口的中國消費市場來說，我們的規模還是太小，要擴大競爭優勢，必須做得更大。重資產受制於房地產周期，市場火的時候房子賣得很好，現金回流很快，發展起來容易。但我們分析中國房地產已走到供需平衡的拐點，躺著掙錢的高利潤時代已經過去，今後房地產要靠品牌、定價、營銷等方方面面都做得好才行。重資產模式雖然還能發展，但難度在加大。要快速擴大規模，就要轉型輕資產。由於萬達廣場有品牌，很多機構、個人都主動找萬達要求投資，萬達為什麽不利用呢?現在有句名言：生意做得最牛的是拿別人的錢做自己的事。萬達要在五年之內做到足夠大，徹底排斥掉競爭對手，萬達是在挖更寬更深的護城河。
2、發展中小城市
一些分析師問我，萬達為什麽不集中在一二線城市發展，三四線城市房價租金有那麽高嗎?這是對不動產理解不深。不動產最核心的指標不是房價和單平方米租金高低，而是租金回報比，就是租金和投資的比例，一個項目每年收取的租金，扣除各種稅費後，除以項目投資來看回報率高低。如從租金回報比看，一二線城市項目甚至可能不如三四線城市項目，因為一二線城市項目地價更貴、投資更大。
重資產主要看房價，銷售利潤高才能投資，難以進入三四線城市發展。輕資產因為是純投資不銷售，不需關心房價，只要城區人口夠多，租金回報比合適就可以做。萬達可以進入大量的三四線城市。三四線城市發展不動產的最大挑戰是招商難，一般企業根本不敢進去，因為招不上商。而商業資源豐富恰恰是萬達的最大優勢，我們有超過5000家簽了協議的合作商家，其中許多跟萬達是緊密合作夥伴，萬達走到哪他們就去哪。現在萬達不是招商，而是選商。萬達招商有個硬性規定，任何商家每年在萬達廣場的開店數不得超過當年開業萬達廣場總數的50%，去年又進一步下調至三分之一。這樣做一是為了防範風險，如果萬達開業500家店，超市等某類行業全部一個商家租賃，一旦它經營出現問題，風險就大了。二是防止內部腐敗，不能因為搞定某個萬達招商人員，個別商家就能無限制在萬達廣場開店，每個品牌我們都限定進入萬達廣場的數量。
三四線城市土地價格相對便宜，現在去還能選到比較好的中心地段。從我們的經驗看，一個四五十萬人口的三四線城市，完全能承載一個大型萬達廣場，而且三四線城市的消費者的忠誠度更高。比如北京附近的廊坊，市區只有40萬人口，當時政府找萬達去投資，我們覺得廊坊人口不多，而且往北30分鐘到北京，往南40分鐘到天津，能有多少當地人在廊坊購物消費，並不看好。但廊坊市政府熱情很高，三番五次找上門，而且願意拆遷市政府辦公區給我們建萬達廣場。人總是講情面的，我們只好投資。但廊坊萬達廣場開業後效果出乎意料，現在平均每天客流5萬人次，相當於八分之一的廊坊人每天要去逛一趟。還有重慶萬州，當地政府也是拿出最好地塊，多次找我們去投資萬達廣場。搞發展的同誌都反對，說全城區也就40萬人，而且是經濟落後地區，開業後怎麽保證客流。後來我說，實在不行就當扶貧吧，還是投資了。但萬萬沒想到，萬州萬達廣場開業竟然創造了萬達廣場至今為止開業的客流記錄——開業頭三天客流超過110萬人次，這意味著頭三天當地每個人都去逛了好幾遍，現在仍然保持每天5至6萬人次的客流，經營狀況非常好。
我們從實踐中體會到，現在中國的商業地產投資處於失衡狀態，集中於大城市，局部已經過熱，但對三線城市和城區人口多的四線城市來說，投資非常稀缺，許多地方不要說大型綜合體，連一個多廳電影院都沒有。僅從萬達院線的收入數據分析，70%以上的增長來自三四線城市，盡管客單價稍低，但人口總量大，消費忠誠度高，容易形成萬達廣場商業單中心，而且投資回報率並不低於大城市。這就是萬達發展的好機會。
3、產生邊際效益
萬達做輕資產是為了加快發展步伐。萬達現在一年開業26個廣場、新增500萬平米左右的持有面積，在全世界都是空前甚至絕後。從國際經驗看，不動產發展和城市化進程密不可分。一個國家城市化的關鍵進程只有二、三十年，一旦城市化進程結束，大規模發展機會就沒有了。萬達遇到了中國城市化快速推進的歷史絕好機會，同時因為自己做好了準備，才把握住這個機會。我們還要繼續加大力度，盡快把中國的大中小城市都發展到位。從財務上看，輕資產回報也很好，兩個輕資產店的管理收入總利潤也相當於一個重資產店。假設一個標準的輕資產店每年租金可以達到1億元，兩個店就是每年2億租金，萬達可以分到7000萬租金。一個標準的重資產店平均也是1億租金，扣除管理成本，再扣掉稅，財務利潤兩者收入基本相當。
更重要的是，輕資產快速擴大規模，還能產生邊際效應。拿深交所上市的萬達院線來說，它的影城多數開在萬達廣場里，萬達商業地產發展速度快，院線發展速度就快。萬達正在做寶貝王，這是中國第一個綜合性的兒童娛樂項目，把兒童遊樂、教育培訓、美食、零售集於一體。之所以萬達要做兒童業態，因為萬達廣場如果沒有兒童業態，服務的年齡段就有斷層。我們統計過，兒童業態能為廣場帶來超過兩位數的客流增長。為什麽自己做，因為找不到能跟上萬達速度的合作夥伴。國內的兒童業態商家，要麽只做兒童遊樂，要麽只做兒童零售，沒有綜合性的企業。我們去國外找，歐洲、日本、韓國的公司都談過，都不敢進中國市場，即使進也不敢幹那麽快，一年開一個兩個，根本滿足不了我們發展的需要，所以萬達下決心自己做。萬達兒童娛樂公司去年成立，第一年就開業9家店，如果按照萬達廣場的發展速度，它很快就能成為全球最大的兒童娛樂企業。萬達廣場數量擴大，還能為萬達做O2O、互聯網金融等帶來更多資源。
怎樣做好輕資產?有四點不得不看
1、建立輕資產標準模塊
重資產模式下，萬達商業地產考核地方公司主要看利潤;到各地發展，主要看房價。輕資產模式的考核目標發生變化，主要看成本和租金。萬達全國發展二十幾年，做過幾百個項目，對全國各地的建造成本心中有數。我們首先在成本上狠下功夫，花一年時間，建立ABCD四個版本的輕資產成本標準。南方地質條件好的地方與軟基礎的地方有不同的成本標準，北方也根據地質條件好壞形成兩個成本標準。
過去發展萬達廣場主要由發展部門牽頭，他們負責到各地談項目，項目資料談回來，公司成本部會對成本、利潤進行審核，兩個部門還要進行博弈，都同意後再上交總裁和董事長簽批。現在的輕資產項目做不做主要由商業管理公司決定，就是看租金。商業管理公司是萬達廣場的管理者，他來測算租金，一定會保守測算，所以我們要求商業地產研究部也建立一套各地租金測算模型，進行獨立測算，如果兩個部門的測算差不多，說明靠譜。如果差距很大，那就回去重新研究。這樣建立一整套輕資產投資標準模塊。
2、工程管理重大改革
為加快發展輕資產，萬達的工程管理模式也進行重大改革。過去的工程管理，從招標、預算到決算，過程複雜，費時耗力。萬達實施輕資產後一年計劃開業50個項目，原有工程管理模式難以跟上。所以我們推出一個交鑰匙工程，這在中國工程管理史上是一個重大創新。萬達和長期合作的中建系統四家公司一起，共同制定出不同地區四個版本的萬達廣場工程造價標準。萬達按照標準給施工單位費用，施工單位按照標準進行建造，按時實施交鑰匙工程，萬達只需監督工程質量，不用再自己招分包單位。發達國家工程建設都是交鑰匙工程，投資是投資，建設是建設，管理是管理，專業化細分程度高。中國房地產企業全能，從投資、買地、設計、建設全部自己幹，這是中國目前發展階段決定的。
實施交鑰匙工程的好處：一是降低成本，過去建一個萬達廣場，項目公司要六七十人，現在人數減少三分之二。二是提高效率，管理更加便捷。三是實現雙贏。實施交鑰匙工程後，工程建設單位成為真正的總包，過去他們只負責土建，最多只占工程造價的50%，外墻、內裝、機電等是萬達招標。現在總包自己去招分包，不僅所有收入算他的，他還可以收取分包一定的管理費，利潤也提高了，所以交鑰匙工程受到戰略夥伴的極大歡迎。對於萬達，也可以徹底防止工程招標腐敗。當然，所有分包單位必須從萬達品牌庫中選擇。
3、商業管理實現信息化
萬達發展這麽快，很多人擔心會不會翻車?輕資產模式推出後，工程管理的活少了，但商業管理的任務加重了，現在一年開業二十多家廣場，到明年一下翻倍怎麽跟得上?商業管理就成為萬達能不能安全走下去的核心。
全國這麽多萬達廣場，光靠人管不過來，萬達已實現高度的信息化管理。萬達創新研發出一套慧雲商業管理系統，2013年試行，2014年正式在全國萬達廣場推行。慧雲把萬達廣場的消防管理、機電管理、節能管理、運營管理等16個子系統集成到一個智能平臺上，一張電腦屏就可以掌控全局。過去這些系統分散管理，消防是消防、機電是機電，一個20萬平米的商業中心，地下好幾個監控室，要用幾十個人。現在只要一個控制室，因為計算機管理，值班的人都是工程師，人員素質也提高了。
慧雲系統的推行保障了萬達商業管理的快速發展和安全性。例如消防事故絕大部分由電路老化引起。怎麽保證電路安全，過去萬達的解決辦法，一是所有電線電纜只用全國排名前三的品牌，因為質量相對可靠;其次嚴防死守，加大巡查力度。但仍無法完全避免出現電路安全事故，我們也有這方面的教訓。現在萬達采用科技手段，給電線電纜安裝溫感系統，通過溫度變化來感知電線電纜有沒有問題，一旦哪個地方的溫度超出正常範圍，系統就會自動報警。問題出在哪里，馬上就能找到。
萬達廣場的一大特點是餐飲商家多，一個廣場有三四十家餐飲，我在十年前講過，萬達廣場旺不是賣出來的，是吃出來的。餐飲需要用火，火災隱患也最多。萬達就與國家消防部門聯合研發了一套廚房自動滅火系統，現已在全球申請專利。這套系統可以自動感知廚房溫度，一旦超過警戒值，電腦就會自動切斷廚房燃氣;溫度再上升到一定程度，自動噴淋滅火系統就會啟動，最大限度防止火災發生。
商業管理信息化不僅支撐了萬達商業管理的運營，保障了安全，而且也減低了管理成本。過去管理一個15萬平方米的萬達廣場需要131個管理人員，現在只需要80人，減少40%。
4、建立輕資產融資管道
萬達做輕資產，錢從哪來?
一是外部管道，像基金、保險等機構投資者，現在已簽訂有約束力的項目25個，如果萬達需要，很快就可以簽百個以上的項目。二是建立內部融資管道。萬達成立了自己的電子商務公司，收購了快錢支付公司，這兩家公司都在做全新的理財產品，下個月就會推出來，采用眾籌方式為萬達廣場輕資產融資。萬達的理財產品真正投向實體，能產生真實回報。我們計劃每年給投資者6%左右的現金回報，5年或7年把萬達廣場處置，將收益分給投資者。萬達廣場處置有兩種方法，資本化或賣掉。
中國正在試點REITS，目前好幾個城市在試點，萬達這個理財產品就是準REITS。即使屆時不做REITS，5年後廣場成熟了，租金比較高了，也能賣個好價錢。出售獲得的收益加上前期每年的現金收益，預期年化收益至少可以達到百分之十幾。如果投資者急著用錢，中途想退出，我們也已跟兩個金融改革試驗區談好，設立一個權證交易平臺，也找了做市商。買我們的理財產品，一個月以後就可以交易，讓它具有流動性。而且萬達電商、快錢還和投資者約定，在處置廣場時獲取一定收益，這樣萬達金融電商公司也能獲得盈利。萬達的理財產品如果推行成功，就能解決輕資產項目的投資，也許就不用依賴外部投資者了。
萬達商業地產轉向輕資產，不是大家想象的那樣忽然華麗轉身，而是一步步做出來的，從建造的成本標準模塊、交鑰匙工程、信息化的商業管理到建立融資管道，已經折騰一年多，只是現在消息發布出來。
輕資產戰略目標
萬達的輕資產有兩個戰略目標：
一是2020年開業400個至500個萬達廣場。原來重資產模式我們給自己定的目標是到2020年開業240個至250個廣場，現在數量將近翻番。萬達到2025年爭取開業1000個萬達廣場。大家可能不太敢相信，5年以後萬達一年能開業100個?以萬達現在特別是5年後的執行力，完全可以做到，不信大家五年後看，我今天的話是否成為現實。
二是2020年萬達商業地產凈利潤的三分之二要來自租賃收入。如果一個公司凈利潤的三分之二來自於房地產之外，這個公司就不能再叫房地產公司，所以我們也有打算，將來萬達商業地產股份有限公司可能去掉“地產”二字，變成萬達商業投資公司或商業投資管理公司，去房地產化，也實現萬達商業地產的全面轉型。
文章來源：萬達集團董事長王健林於2015年4月15日參加深圳證券交易所第八期“創業家思享匯”時發表的主題演講
（格隆匯聲明: 本文為格隆匯會員個人文章，本文言論不代表格隆匯觀點。格隆匯未持有相關公司股票。）
|
花樣年商業加速“輕資產”擴張 資產管理輸出再下一城
來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4618632.html
花樣年商業加速“輕資產”擴張 資產管理輸出再下一城
一財網 吳斯丹 2015-05-15 21:54:00
花樣年董事局主席潘軍表示：“中國地產行業經歷十年黃金期之後開始進入後期時代，傳統的重資產商業地產開發運營模式日益受到挑戰，專業化的輕資產運營方式才是商業地產轉型的根本出路。”
花樣年董事局主席潘軍
越來越多的開發商青睞“輕資產”模式。
萬達、萬科兩巨頭剛剛牽手，輕資產成為一個重要合作領域。而花樣年(01777.HK)從去年開始也加快了輕資產規模擴張。
5月15日，深圳花樣年商業管理有限公司(下稱“花樣年商管公司”)與贛州地產開發商中創置業簽訂了全程商業資產管理服務合作協議，前者將以托管的方式為項目定位、招商策劃、管理運營等提供強大品牌支撐和服務保障。
中創國際城位於贛州未來商務商業中心章江新區最核心位置，周邊政府機構林立，與萬象城、水遊城、寶能城等項目咫尺之遙。
根據規劃，中創國際項目用地面積3.5萬平米，總建面24萬平米，其中商業5.4萬平米。項目由3棟150米和一棟135米超高層建築群和6棟獨棟商業及三層地下室組成。未來，中創國際城將成為贛州市的地標性城市綜合體。
此次花樣年與中創置業合作是花樣年商管公司在江西的首個合作項目。此舉也意味著花樣年商管公司的輕資產管理模式輸出再下一城，並以平均每月1.5個項目的驚人速度實現極速擴張和複制。
此前，花樣年商管公司已經實現在北京、深圳、成都、南寧、長沙、合肥、南京、揚州、桂林等國內十幾個省市的戰略布局。
商業資產管理輸出模式是指受開發商委托，完成一個商業項目從前期調研、定位、策劃、工程建設、招商、運營、推廣及團隊建設培訓、財務及信息系統管理的整個過程。其中，可以導入自身的管理技術和客戶資源。目前，花樣年商管簽約的受托項目就是以這種形式進行資產管理輸出。
花樣年董事局主席潘軍表示：“中國地產行業經歷十年黃金期之後開始進入後期時代，傳統的重資產商業地產開發運營模式日益受到挑戰，專業化的輕資產運營方式才是商業地產轉型的根本出路。”
以彩生活模式為樣本，花樣年商業管理板塊從去年上半年開始籌備的商業管理輸出，到去年10月首個商業資產受托管理服務簽約，再到目前揚州、成都、長沙、長春、贛州等近10個項目40多萬平方米管理面積的進度，花樣年商管公司成為了該集團輕資產轉型的又一枚引擎。
據了解，自主開發運營和輕資產管理模式輸出已經成為花樣年商業擴張的兩大路徑。在自有商業方面，目前花樣年已經形成花生唐、紅唐兩大商業產品線，分布在南京、成都、桂林、北京等地，覆蓋了京津都市圈、長江三角洲、成渝經濟區、珠江三角洲等中國核心經濟區域。
目前，國內商業資產管理輸出的競爭開始加劇，而專業的商業運營能力成為商業資產管理輸出的關鍵。
此外，花樣年商管還正在研究推出“投資+管理”的新模式，即與商業項目的開發商合作參股，小比例投入資金並代為管理。
預計至2015年底，花樣年商業的資產管理受托服務面積目標將達到100萬平方米，在3年之內將達到300-400萬平方米。
潘軍透露，目前，花樣年超過85%的營收來自傳統的地產開發，5年後，希望這個比例下降到30%以下，而輕資產模式能為花樣年貢獻30%的營收。
編輯：吳狄
更多精彩內容
關註第一財經網微信號
傳統購物中心轉型自救 :萬達輕資產，王府井“低齡化”
來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4680908.html
傳統購物中心轉型自救 :萬達輕資產，王府井“低齡化”
一財網 樂琰 2015-09-02 19:16:00
目前部分城市的購物中心存在空置率高，品牌招商難等問題，而萬達、王府井等傳統業者正在尋找業態重新布局、眾籌開店、轉型輕資產等模式“自救”。
當你問電商對於實體店的沖擊有多嚴重，看看萬達百貨業“批量關店”就知道了。敢問傳統購物中心前面的路該如何走?
9月2日舉行的中國連鎖經營協會“購物中心論壇”上，世邦魏理仕發布報告指出，目前部分城市的購物中心存在空置率高，品牌招商難等問題，而萬達、王府井等傳統業者正在尋找業態重新布局、眾籌開店、轉型輕資產等模式“自救”。
（圖文無關）
空置率高源於招商難
世邦魏理仕最新的商業地產與購物中心研究報告指出，在2014年到2016年，上海零售物業新增供應中有將近80%來自於城市次級商圈，交易非常活躍。而高凈值人群數量占據全國六分之一的北京市場則更加關註物業的增值潛力。深圳盡管消費個性非常鮮明，可是由於當地居民便於赴香港購物，因此很多消費都發生在香港，導致深圳當地的實體消費表現欠佳。
“從全國範圍而言，部分城市的購物中心市場平均空置率很低，甚至不到2%，比如杭州，而沈陽、成都、重慶等城市的購物中心市場平均空置就比較高，起碼有10%以上，一般而言，購物中心的空置率應該控制在8%以下算比較合理。”世邦魏理仕華東區商務服務部董事範紅娟告訴《第一財經日報》記者。
緣何城市之間的差異會如此之大?
範紅娟指出，購物中心非常重要的指標在於地理位置，如果是靠近市中心的地點則招商容易，空置率低，比如杭州的大部分項目都集中在市區，因此杭州地區的購物中心空置率非常低，很多品牌都願意進入當地的購物中心項目中。
“而相反，沈陽、成都、重慶等城市的購物中心，除了少數占據優勢位置之外，有很多項目都分布在城市外圍，尤其是新開的項目，已經找不到優質的選址，所以這些外圍的新開購物中心項目就存在空置率高的問題，當然，空置率高歸根結底是因為缺乏招商能力，很多品牌不願意去偏遠地區開店，因為租金成本高而營業收入卻很低。”範紅娟坦言。
也有業者指出，由於奢侈品消費走低，所以主力店越來越難招商，所以只能找一些二線品牌作為主力店，即便如此，還要購物中心方面貼數百萬元至數千萬元的裝修補貼等費用，這令不少項目空置率極高。
即便在市區，有些位置稍偏的購物中心也經營不佳。
《第一財經日報》記者近期在上海火車站商圈看到，已經開業一段時間的太陽城項目內只有零散的一些餐飲店開著，不少樓面都空置，根本沒有商鋪開張。
傳統購物中心咋轉型？
面對上述窘境，傳統業者正在轉型。
近期備受關註的是經歷了百貨和KTV關店“陣痛”的萬達。在2日舉行的中國連鎖經營協會“購物中心論壇”上，萬達商業地產股份有限公司執行總裁曲德君表示，為了萬達系整體業務更好地發展，因而此前萬達對於KTV和百貨進行了調整，目前全國原有的89家KTV有29家轉型引入了兒童業態。
“從公司層面考慮，肯定會保留業績好的項目，做出相應調整，尤其在業態和經營模式方面，我們做了巨大改動，比如我們今後更多引入兒童、健身等體驗式業態，減少一些傳統業態，有些百貨傳統業態可以用集合店的形式經營，不需要再每個品牌開設一個單店，比如鞋店完全可以用集合店集中所有品牌一起經營。同時，我們萬達廣場未來會有一個重大的改革，就是做加盟形式的直營店管理，即萬達廣場對於品牌店進行統一裝修，品牌以加盟方式運作，實現萬達與品牌商的直接對接，而且品牌商也不用為找店面而煩惱，店面由萬達方面來開發。”曲德君透露。
除了模式的創新，萬達商業正在從重資產向輕資產轉型，其希望未來更多輸出商業管理。即由合作方投資，萬達進行商業設計、運營和管理等。同時，萬達系還推出首款互聯網金融產品“穩賺1號”，該產品是與快錢共同打造的眾籌項目。
“目前‘穩賺1號’已經完成了2個資產包，可以打造約10個項目購物中心項目。”曲德君表示，未來萬達廣場會按照新思路發展。
除了萬達，“老字號”王府井也在努力。
王府井百貨集團常務副總裁杜寶祥表示，其已經註意到傳統百貨業態的老化，也註意到80後、90後和未來的消費主力軍，因此傳統百貨也必須要做線下業態和線上開拓式轉型。
“我們未來會對運動、兒童等業態加碼，同時一些土豪式的奢侈消費開始向有品味的輕奢消費傾斜，所以我們也需要更多註重這類業態和品牌的增加。”杜寶祥指出。
與萬達開發電商項目類似，王府井方面表示，其也會在O2O等線上業務做更多考慮，比如現在越來越多樣化的在線支付等。而萬達方面則表示，由騰訊公司、百度公司、萬達集團即被戲稱為“騰百萬”合力打造的飛凡網會是未來萬達系電商業務的重點。
編輯：吳狄
更多精彩內容
關註第一財經網微信號
不花一分建廠 王老吉借輕資產跟加多寶搶地盤
來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4698331.html
不花一分建廠 王老吉借輕資產跟加多寶搶地盤
一財網 陸琨倩 2015-10-16 19:30:00
廣州王老吉大健康產業有限公司總經理徐文流透露，今年最大的市場目標是保六爭七，希望可以在今年底實現。
10月16日，王老吉位於江蘇泰州的工廠投產，這是繼雅安工廠後，王老吉投產的第二個工廠，不過，相對於在雅安投資的3億元的自營工廠，這回，它沒有花一分錢。王老吉將此稱為“緊密型的產能合作”。
“跟自營工廠一樣，新基地只生產王老吉產品，由王老吉采購原料，只是工廠地塊、工人、設備都不是王老吉的。”王老吉一位內部人士向《第一財經日報》記者表示，它的最大特色是，不用花一分錢。
這家位於江蘇泰州的創新產業基地，集生產、文化、科研“三位一體”，它作為王老吉創新產業基地的首個落地項目，第一期投資約為1.6億元，預計年生產能力約5億罐，規劃產能達15億元。
王老吉大健康生產副總翁少全介紹，目前王老吉產能布局模式主要有三種，一是自建基地，即為王老吉直接投資興建，作為產業發展最基本的產能保障；二是緊密型的產能合作，即通過政府為紐帶，融合各地優勢資源將生產、科研、文化基地三位一體，成為整體推動大健康產業發展的中堅力量，新廠就是采用此種模式；三是單純性的產能合作，這種模式主要根據王老吉市場發展的需求來布局規劃。
翁少全認為，第二種合作模式可強化在上、下遊領域的合作夥伴關系，融通整個產業鏈。王老吉相關負責人向記者表示，以前只有代工廠和自營廠兩種模式，前者屬於OEM性質，這次新模式下，除了設備、地塊等這些固定資產不屬於王老吉，產品、原料都是我們的，控制質量的水平提高不少。
這種輕資產模式，或許能讓王老吉在行業的金錢“肉搏”中緩一口氣，一位接近王老吉的人士向本報記者坦言，雖然在回收品牌後，廣藥主導的王老吉在行業中份額不斷提升，但花錢的地方不少，既有大規模砸進市場的廣告，也有不斷提價的小店終端進場費用，外擴建廠更是一筆不可忽視的大投資，但市場瞬息萬變，誰快誰才是贏家。
王老吉將新模式選擇在江蘇泰州試水，這是涼茶行業的必爭之地，2014年，浙江與江蘇兩省的涼茶市場規模約50億元，無論是浙江還是江蘇，去年的數據顯示，加多寶與王老吉的市場份額相距不遠，王老吉方面認為，基地建成必將進一步激活王老吉在江蘇及華東市場的拓展步伐。他們對搶占競品市場份額信心滿滿，廣州王老吉大健康產業有限公司總經理徐文流透露，今年最大的市場目標是保六爭七，希望可以在今年底實現。
編輯：陳姍姍
更多精彩內容
關註第一財經網微信號
綠地控股擬發行中國房企最大規模REITS 房企"輕資產化"獲實質性突破
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-03-11/990555.html
《每日經濟新聞》記者從綠地控股獲悉，3月11日，綠地控股（600606.SH）與榮耀基金旗下Amare投資管理集團在新加坡簽署協議，設立酒店業房地產投資信托基金，並擬在新加坡證交所主板上市。
每經記者 李俊明
《每日經濟新聞》記者從綠地控股獲悉，3月11日，綠地控股（600606.SH）與榮耀基金旗下Amare投資管理集團在新加坡簽署協議，設立酒店業房地產投資信托基金，並擬在新加坡證交所主板上市。
綠地控股方面向《每日經濟新聞》記者透露，該酒店業投資信托計劃向綠地集團收購19家位於中國境內總計價值約210億元的酒店物業。
這將是迄今為止中國房地產企業發行的最大規模REITS，綠地控股方面稱，此舉標誌著中國房企資產證券化、輕資產化邁出重要一大步。對綠地控股而言，此舉亦有利於強化在大型商辦開發運營領域的優勢，通過房地產金融化，加強資產流動性，加快資金周轉率。
1，攜手榮耀基金發行中國房企最大規模REITS
推進房地產金融化呼聲日益高漲，綠地控股"輕資產化"戰略終於有了實質性突破。
3月11日，綠地控股與榮耀基金旗下Amare投資管理集團在新加坡簽署協議，設立酒店業房地產投資信托基金，並擬在新加坡證交所主板上市。
《每日經濟新聞》記者註意到，根據此次簽署的協議，綠地集團將與榮耀基金旗下的Amare投資管理集團合作，以綠地集團位於中國境內的19家酒店物業作為基礎資產，發起設立Amare-綠地酒店業房地產投資信托。該酒店業投資信托計劃向綠地控股收購的19家酒店物業總計價值約為210億元。
根據綠地控股方面披露，第一批投資組合將包括位於上海、南京、濟南、西安、鄭州與揚州的6家酒店。綠地控股將在信托中認購30%份額，並且以適當的方式繼續參與對酒店的管理。此外，該酒店業投資信托亦有計劃收購綠地在其他國家開發的酒店物業。
綠地控股方面稱，實現酒店資產證券化的同時讓廣大投資者共同成為綠地酒店資產發展的受益人。
事實上，這將是迄今為止中國房地產企業發行的最大規模REITS，綠地控股方面稱，此舉標誌著中國房企資產證券化、輕資產化邁出重要一大步。
對綠地控股而言，此舉亦有利於強化在大型商辦開發運營領域的優勢，通過房地產金融化，加強資產流動性，加快資金周轉率。
綠地控股方面透漏，該房地產投資信托的發行符合新加坡相關機構的政策導向，綠地控股將與各方加快工作推進，近期內將在新加坡證交所主板正式上市。
2，"輕資產化"獲得實質性突破
綠地集團一名負責人接受《每日經濟新聞》記者采訪時稱，目前內地市場上大多數發行的還是類REITS產品，此次綠地與榮耀基金的合作模式，從產品設計、投資屬性、運作安排等方面來看，真正回歸REITS及"輕資產化"本質，對房企探索經營模式轉型升級具有重要意義。
對於成立REITS，綠地控股董事長、總裁張玉良表示："綠地對推進房地產金融化籌謀已久，此次與榮耀基金擬合作發行房地產信托基金，對綠地推進'輕資產化'戰略具有里程碑式的意義，綠地希望成為中國房地產金融化的先行者，為房企商業模式變革探路。"
此外，據《每日經濟新聞》記者了解，新加坡是亞洲最大的REITS市場，國際化程度也較高。張玉良稱，基於對新加坡REITS市場成熟度、專業度和競爭力的充分信心，市場競爭力強。他同時表示："若試水成功、條件及模式成熟，綠地還將積極推進旗下境內外更多優質大宗資產的金融化。"
記者註意到，綠地控股近年來一直將"輕資產化"作為戰略方向。在綠地集團的中期發展規劃中即明確，"不論是存量業務的創新，還是增量業務的開拓，都盡可能堅持輕資產、快成長的原則，始終確保企業資產結構合理、現金流狀況良好。"
其中具體做法就包括，大力探索和推進房地產金融化，借鑒國際通行做法，加大力度引入金融力量和金融手段進行房地產開發，加強與金融機構的合作，比如本次與與榮耀基金設立酒店業房地產投資信托基金。
張玉良認為，當前市場新常態下，中國房地產的金融化是大勢所趨，特別是在商業地產和產業地產領域，不僅影響企業的融資方式，更重要的是對房地產行業包括銷售模式、盈利模式、運作模式在內的商業模式產生了重大影響。
如需轉載請與《每日經濟新聞》報社聯系。
未經《每日經濟新聞》報社授權，嚴禁轉載或鏡像，違者必究。
版權合作及網站合作電話：021-60900099轉688讀者熱線：4008890008
每經訂報電話:
北京：010-58528501
上海：021-61283003
深圳：0755-83520159
成都：028-86516389 或 028-86740011
廣州：020-89660257
特別提醒：如果我們使用了您的圖片，請作者與本站聯系索取稿酬。如您不希望作品出現在本站，可聯系我們要求撤下您的作品。
每經網客戶端推薦下載
每經網首頁
唐駿預言未來三十年更看好輕資產公司
來源: http://www.yicai.com/news/5024749.html
去年，受到經濟下行影響，國內私募股權市場從狂熱投資狀態一下冷卻，回歸理性。
盡管如此，私募股權以及天使投資市場發展勢頭良好。2015年VC、PE市場總額大約八千億美元，活躍的VC、PE機構超過8000家。從行業發展的內涵來講，股權投資機構從小的作坊到大支部，內涵和外部，投資的範圍都有較大的變化，一些老牌的VC、PE的合夥人離職創業，同時新的人才也在流入，中國VC、PE進入了新的時期。
而在這個階段投資者應該如何投資?哪些領域在未來具有更大的增值空間?
輕資產投資模式
對於私募股權投資而言，流動性與輕資產是投資的兩大利器。
“投資不能投機，不然就會從土豪變成一無所有。” 在中國風險投資論壇現場，微創(中國)董事長唐駿分享了自己20年來住酒店的經歷。其坦言在國內多年並未擁有房產，而是將購房資金用於投資，並算了一筆簡單的賬，“我在上海住的酒店房間500平米，在同樣的地理位置，如果要把它買下來至少要花五千萬，這筆錢用於投資，每年的回報在600萬，而酒店一年住宿是240萬，所以我賺了360萬。”
無論是對於投資人還是企業來說，流動資金尤為重要。2015年，大批曾在美國上市的中國企業選擇回歸國內市場，“當時很多公司每天流通的買賣量也就是兩萬美金左右，因此普遍估值偏低，最後淪為僵屍股。”唐駿說道，其也指出新三板企業的投資者同樣需要考慮退出套現的方式。
過去，在一級市場，對比輕資產公司，一些傳統的投資者更願意投資重資產公司。而微創(中國)董事長唐駿則認為這與未來的投資方式相悖：“過去三十年到現在，世界上最好的公司，蘋果、谷歌、微軟，都是輕資產的公司，未來的三十年，世界上最偉大的公司也一定是輕資產的。”
隨著互聯網、大數據發展，以房地產為首的重資產模式未來將逐漸向輕資產轉移過度。通過合作、投資方式將風險分散，有利於減少企業資金壓力。去年，萬達就與多家投資機構簽署框架合作協議，以輕資產的方式開發建設20余座萬達廣場。
投資什麽行業？
在經濟下行的壓力下，私募股權以及天使投資經歷了從盲目狂熱到逐漸理性的階段。而在新的情形下，投資環境改變帶來了投資機會的變化。
如今，VR、人工智能都是投資熱點，一級市場投資者以及有能力的大企業都對這些領域趨之若鶩。而唐駿卻認為VR產業發展不及預期。“在23年前，我加入當時第一批美國VR研究團隊，這麽多年過去我沒有看到有多大改變。”
根據普華永道早前發布的《中國私募股權及風險投資基金2015年回顧與2016年展望報告》指出，2015年是私募股權基金參與投資交易活動特別活躍的一年，交易金額達到1921億美元，同比增長169%。而私募股權基金在高科技行業投資的交易數量上升至40%，金額達到了768億美元，創造了超過上一年度近六倍的新高。其中，共有27宗私募股權基金/財務投資者參與的投資交易單筆金額超過10億美元，再創歷史新高。
目前，大量的VR投資者為大容量跨國企業，尤其是高科技公司，他們將VR作為技術戰略布局部分。“VR目前尚停留在技術階段，缺乏能夠變現的商業模式。”唐駿認為未來更多的投資機會將在能利用互聯網技術帶來產業革新的企業中。“對接互聯網以後，你才有可能讓過去的傳統行業重新複興。因為互聯網引來的是第三次工業革命。對於沒有加上互聯網概念的傳統公司的投資，去談回報就是小概率或者零概率事件。”
凱迪生態探索“輕資產化” 化解業績變臉尷尬
5日，凱迪生態(000939.SZ)與中民投旗下資本運作平臺公司中民投資本管理有限公司在武漢簽署戰略協議，雙方決定就綠色經濟、綠色金融、生物質產業精準扶貧和“一帶一路”等領域展開全面的戰略合作。
此次簽署的協議包括了一攬子的合作方案，雙方將通過相互投資、共建產業基金、搭建海內外產融合作平臺等形式來推進戰略協議的進程。
而此舉更有望化解凱迪生態完成資產重組後業績變臉的尷尬。
近期，因涉嫌業績造假和信批違規，凱迪生態頻遭外界質疑。
2015年10月，凱迪生態在年度業績預告中預測，2015年凈利潤為6.05億~7.08億元之間，但在年報披露的前一天，凱迪生態又突然發出業績修正預告，將其凈利潤修正為3.8億~4億元。最終披露的年報數據顯示，凱迪生態2015年凈利潤為3.88億元，只有當初預測的60%左右。
凱迪生態蹊蹺的業績表現引起了深交所的關註，後者於2016年5月26日發出問詢函，要求凱迪生態對年報披露中存在的問題進行答複。
5月28日，凱迪生態回複稱，為提高一代機組的發電轉換效率，2015年上半年公司對一代電廠進行鍋爐後續技改，導致部分電廠停機技改時間較長，發電量與2014年同比減少。同時，部分項目的建設進度因外部接入系統審批及設備調試等多方面因素未能如期投入運營，直接影響了其2015年的經營業績實現。
但投資者徐財源並不滿意凱迪生態的回複。他指出：“凱迪生態去年的發電收入十分反常，要麽是去年電廠運營極不正常，要麽是隱瞞收入。如果是電廠運營遇到困難，如實披露也行。但到了10月底，公司還公告盈利預測大幅增長，這不是忽悠投資者麽?”
凱迪生態稱，去年6月前，公司已擁有可運營的發電廠至少16家。6月完成對大股東全部生物質發電廠的收購以後，可運營電廠增至36家。
徐財源稱，這麽大的裝機規模，發電量不到30億千瓦時，平均每臺機組的發電時間不到5000小時，大大低於生物質發電行業的平均水平，亦低於收購電廠時所公告的設計發電能力。
事實上，凱迪生態近年資本運作涉及面廣、資金量大，一直以來都是采取購買資產的“重資產”方式擴容，公司對資金的需求量較大。生物質發電的收益卻並不穩定，公司2015年期末其他應收款高達5.25億元，較期初2.69億元增加了95.22%，期末存貨余額更達21.77億元，可見公司現金流壓力較大。
業界普遍認為，凱迪生態此次攜手中民投資本是公司走向“輕資產化”的重要一步，標誌著凱迪生態進入了與社會資本共建共享時代，今後公司將主要借助產業基金和金融租賃等方式發展，減少直接購置資產。
破題文創產業輕資產難貸款，銀行人做了什麽？
“我們銀行有一位業務經理在跟進一個影視項目的過程中，客戶發現他非常專業，後來竟然把他給挖走了。”這是發生在杭州銀行的故事。杭州銀行副行長丁鋒告訴記者，文創產業近幾年來蓬勃發展，同時對金融服務也有旺盛的需求。傳統的銀行貸款是重資產，對於輕資產的文創產業來說，由於難以預估最終收益很難得到銀行的支持。
輕資產，難貸款，文創產業這個老大難問題如何破解？第一財經記者在采訪中發現，已經有一批銀行人大膽試足，成為了“文化界里的金融人”，企業獲得了金融支持，銀行也有了新的市場。
牽手文化藝術產業
沒有港口，沒有煤炭，沒有石油，杭州銀行在開拓市場的過程中，發現在杭州這個城市里，頭腦創造出來的文創產業由於缺少抵質押物的短板，一直不為傳統金融機構重視，但其發展態勢卻大有“錢途”。據杭州市文創辦李寒介紹，自2007年到2017年僅僅十年間，在打造全國文化創意中心和全國數字內容產業中心戰略目標下，杭州文創產業不斷刷新增長紀錄，杭州市統計局最近的數據顯示，2017年全市文創產業實現增加值3041億元，同比增長19.0%，占GDP比重24.2%，產業總實力同比創歷史新高。
也正因如此，杭州銀行率先於2013年10月嘗試開辦文創支行，成為最早躋身文創圈藍海的一家傳統金融機構。
“那時沒有傳統銀行專門成立一家支行來做這項業務。”杭州銀行科技文創金融事業部總助孫泓輅說。確定“文創金融”戰略後，便成為全行調整業務結構、形成業務新增長點的重要舉措。以專營支行為試點，實現專業化流程管理，在全行範圍內整合資源，為文創類企業提供一站式的投融資綜合服務。幾年走下來，杭州銀行在文創金融服務領域竟然形成了新的核心競爭力，很多影視拍攝項目現在會直接上門尋求金融支持。
在文創產業領域最初的嘗試，杭州銀行獲得到了市場的正向回饋。到2016年，隨著文創領域的發展，在原來杭州科技支行、杭州文創支行、北京中關村支行的基礎上，整合全行科技文創金融資源，杭州銀行成立了全國首個科技文創金融事業部。在事業部體制下，全行文創金融資源得到統籌協調，區域聯動效應、行業集聚效應不斷顯現，文創客戶基礎和產品服務能力都得到快速提升。
杭州銀行科技文創金融事業部現在已為60余家影視傳媒企業提供了貸款，電視劇《人民的名義》、《那年花開月正圓》、《雞毛飛上天》，綜藝節目《吐槽大會》、《十二道鋒味》、《來吧冠軍》等都出自事業部文創支行客戶之手。其中，《昆塔反轉星球》憑借其出色的3D效果，不光收獲了口碑，票房也達到5000萬元。喜劇電影《絕世高手》，票房突破了1億元。《吐槽大會》在2017年騰訊視頻綜藝排名中名列第二。截至2018年一季度，杭州銀行對文創產業的貸款總額達到89.36億元，貸款余額為46.28億元。
與此同時，杭州銀行的文化金融業務目前也拓展至科技與文化融合的客戶，如主打婚慶的電商婚禮紀、移動新媒體遙望、藝術品流通領域的華夏收藏、藝事網拍、互聯網教育的微鳥大學、藝課等。杭州銀行副行長丁鋒說，該行所關註的文創金融主要是指各類文化創意產業，涵蓋影視傳媒業、動漫遊戲業、藝術品業、設計服務業、教育培訓業、文化旅遊業、文藝演出業及諸多子行業。
創新文創管理模式
隨著銀行在文創金融藍海領域不斷斬獲佳績，記者在調研采訪中發現，有眾多金融機構也已不同程度躋身文創產業，如南京銀行、北京銀行、建設銀行等等。
公眾號能貸款，木頭工坊也能貸款，那麽破解這種輕資產的難題，究竟在管理上與傳統的貸款模式有何不同？
丁鋒告訴記者，文創產業普遍存在的輕資產、高成長的特點，銀行傳統貸款方式與這個產業並不匹配。這些企業一般都是“人腦加電腦”，缺乏抵押物是獲得銀行支持的痛點所在。在這種情況下，銀行要解決的問題就是回歸信貸本質，判斷第一還款來源成為客戶經理區別於傳統銀行的重要工作內容。在充分認證第一還款來源的可靠性後，重新定義核心資產，認可數字內容等無形資產是文創企業的核心資產，重點研究開發了知識產權等質押方式，以解決文創產業普遍缺失抵質押物的問題。同時，采用投貸聯動、選擇權貸款和信用貸款等模式，使大量的初創型、缺乏固定資產卻具備核心創新能力的企業在發展初期獲得銀行的資金支持。
“讓客戶經理具備用投資者的眼光看企業，最好的辦法就是投貸聯動。”杭州銀行科技文創事業部總經理張精科說。通過投貸聯動，已有300余家風險投資機構成為杭州銀行的合作夥伴，為此杭州銀行也服務了850余家獲得風險投資的企業，如經緯中國人民幣基金投資果麥文化後，杭州銀行便給予了800萬元的信用貸款，幫助果麥簽約了一批有影響力的作家。
針對文創產業特點，銀行在管理這塊貸款業務時也各出新招。據了解，杭州銀行內部就開創了“五項單獨”管理形式，分別是單獨的客戶準入機制、單獨的授信審批機制、單獨的風險容忍政策、單獨的考核激勵政策和單獨的業務協同政策。在對客戶實行分層管理後，降低了文創類中小企業的準入門檻；給文創金融條線單獨下達風險容忍度，並根據業務狀況和市場環境動態調整，部分創新型業務的相關人員享有盡職免責政策。
生态家：轻资产切入“乐活”生意
1 :
GS(14)@2010-10-09 20:29:24http://www.cb.com.cn/1634427/20101009/155240.html
有机概念的企业相对零散，尚没有形成一定规模，而生态家却能较早进入这一潜力市场，最关键的还是找到了属于自己的生存法则：“有机环保 轻公司”模式。
几年前，和国内的消费者谈环保、有机消费时，在理想和现实间确实还有一段距离。上海生态家天然日用品有限公司(以下简称“生态家”)2007年在北京世贸天阶开出第一家直营店的时候，就面临这样的问题。生态家董事长张蔷坦言，虽然700~800个品种的有机生活用品上架了，但能否卖得出去，当时她心里并没有底。
如今，生态家已在全国的50多个城市拥有了135家加盟店和15家直营店，生态家CEO林翰透露，到今年年底，店面总数将突破300家。在生态家快速发展的同时，风险投资也随之被吸引过来。日前，生态家宣布获得达晨创投首轮数千万元人民币的投资。在投资方看来，在日用品中提倡环保、有机概念的企业相对零散，尚没有形成一定规模，而生态家却能较早进入这一潜力市场，最关键的还是找到了属于自己的生存法则：“有机环保 轻公司”模式。
先行“乐活”市场
“消费有机食品，追求健康环保的生活方式，在国外已经是一种普遍现象。”2006年，做营销咨询出身的林翰在为一家生产竹炭产品的企业做咨询时，惊讶地发现隐藏在有机环保行业背后的商机。所谓有机产品，通常指在其生产加工过程中绝对禁止使用农药、化肥、激素等人工合成物质，经认证后统称为有机产品。
但是在当时，环保、乐活的生活概念并不像现在这样热门。“乐活”是英文“LOHAS”(Lifestyles of Health and Sustainability)的缩写，强调“健康、可持续的生活方式”。持有这种生活观念的消费者族群，在消费时更强调环保、有机等概念，因此在欧美，相当一批消费者愿意为质量可靠的环保产品，支付高于普通商品的价格。
看到这一潜在消费趋势在国内尚未被开发，张蔷和林翰决定率先在国内进行试水开发，并且将经营范围圈定在生活用品领域。然而，仅仅是打有机环保的概念显然不够，要说服消费者，张蔷希望产品能自己“说话”。譬如用有机棉、竹纤维做毛巾，和皮肤接触的感觉是不一样的。在张蔷看来，竹子是天然的，没有污染，再生速度也很快，能够保证原材料的循环利用。
“在国内并不是没有这样的消费者，只是这样的消费需求并没有得到很好的满足。”林翰说。在北京世贸天阶试水成功后，2007年10月，生态家很快在上海开出第二家店。此后一年中，生态家迅速在北京新光天地、上海中信泰富、正大广场等高档商场开店,开店总量也迅速突破50家，80%以上店铺基本上在6～8个月就能收回投资成本，生意要比想象中好很多。
“轻公司”运营
尽管拥有上千种产品，但生态家本身却没有自己的工厂，而只是将产品设计、原料选取和销售终端抓在自己手里，生产环节则外包给第三方，实现轻资产运营。
这一思路的成形，主要源于林翰的发现：国外有机市场的环保产品很多都在中国做代工，而这些代工厂已经具备了标准的操作流程和规模运营，只要严格控制原材料的采购，一样能保证产品的质量。
因此，林翰将生态家运营的重点环节主要集中在了原材料的采购和渠道建设上。譬如有机棉，主要产自新疆达到国家认证的有机棉基地。“每个产品都有它的出处，原料来源均有认证。”林翰说。只要消费者愿意查，都可以查到原料的有机证明。
林翰同时也承认，有机产品在原材料的采购成本上，要比一般产品高出至少30%。为消化这一成本，生态家一方面通过代工模式，有效地分担了原材料方面的投入;另一方面，就是在产品的定价上做了一定的“设计”。张蔷在给VC分析定价策略时，曾举过自己有机棉衬衫定价的例子：原材料全部采用有机原棉，定价为599元，比普通衬衫要贵。林翰说，生态家的定价策略并不是冒进的，而是适中的，总的原则是在保障自身有一定利润的基础上，比同类产品的价格要便宜大约20%，他们希望因此获得的是消费者的忠诚度和重复购买频次。
在渠道的建设方面，生态家采取了一种“一级中心城市直营旗舰店 非一级中心城市加盟标准店”的复合渠道模式。林翰表示，这样做的目的，是想解决渠道、产品和品牌在消费者层面上的三合一问题，减少中间环节。对于加盟商的选择，生态家也有一些潜在的条件，比如加盟店老板最好是有高学历、环保主张、海归背景的。“这样的人更理解我们的经营理念。”林翰说。
深挖“有机集成”
在林翰看来，生态家保持盈利的秘诀在于精减生产设备投入、高效进行渠道建设，以相对合理的价格主打目标消费人群，通过口碑营销来培养消费者的品牌忠诚度。
由于起步较早，生态家目前已成为国内最大的有机与天然生活品连锁公司，但竞争对手的发展也很快。比如，同样提倡简约设计、环保消费的日本无印良品，目前已经加快在中国的扩张速度;而国内以杂志宣传为依托点，同样做家居、服饰等系列环保产品的网络品牌氧气生活也已经在国内市场上培养出一大批粉丝。
面对这些竞争对手，林翰认为，市场空间足够大，目前正面竞争尚未形成。他分析，仅2008年到2012年，中国的纯天然生活品市场将有800亿美元的市场潜力，而目前的市场规模还不足10亿美元。多品牌的竞争会进一步催热市场，这并不一定是坏事。而生态家亦 有自己的细分市场，即圈定的消费者是年龄在30岁以上，有一定经济实力，对家居用品强调良好体验性的消费者。
林翰透露，在获得投资后，融资金额将用于新一轮的渠道建设与产品线开发，最终形成一个“有机家居用品集成店”的模式。譬如配合有机美容的概念，生态家将会推出“美丽自创”的系列有机化妆品。“凡是可以利用的天然物质都将用来服务于生活”，这是林翰对生态家商业前景的畅想。然而从专业到多元、从小到大的过程并不是一蹴而就的，其间的商业风险也需要引起生态家创业者的警惕。
投资物语
达晨创投投资总监叶先友表示，在有机日用品领域，生态家起步较早，已经形成了一定的品牌效应。另一方面，生态家通过整合产业的上游资源，实现了轻公司的商业模式。接下来，生态家需要做的是：进一步扩展以直营店为主的渠道规模，做深有机家居用品集成店的概念，以迅速填补国内这方面的市场空白。
第三只眼
上海锦坤传播公司董事总经理石章强认为，生态家采取的轻公司模式，是在研、产、品和销四大环节中截取某些环节进行重新组合，并突出其某些竞争优势。这一模式的典型代表有美特斯邦威、凡客诚品等，他们的共同点是抓住了品牌及部分销售环节。区别在于凡客诚品抓住的是网络渠道，生态家和美特斯邦威则抓住的是专卖店渠道，这两种渠道其实是各有千秋的。然而，对于现阶段的大众市场来说，有机产品毕竟还处于市场教育阶段，因此要想持续获利，不断增加的市场培训成本将是对生态家的重大考验。
Next Page
