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美國玩具巨頭美泰：中國值得“下大賭註”

“芭比是我們引進中國的第一個美泰旗下的品牌。我們當時產品剛剛引進到中國，但是芭比品牌的知名度在中國不低，很多人都知道。”美國玩具制造商美泰公司副總裁兼大中華區總經理王峻楓回憶起自己15年前進入公司發現當時在中國的芭比就已經擁有大量粉絲。

這家美國玩具制造商日前為公司旗下最知名也是最經典的IP芭比娃娃在上海東方明珠做了一次亮點活動。

雖然芭比已經擁有近60年歷史，但在美泰仍然認為這個IP可以通過不斷創新來吸引到新時代的消費者，而中國市場如今正在成為這家公司想要押註的地方。

在中國下大賭註

廣東玩具協會會長李卓明2016年在接受第一財經采訪時表示2015年國內玩具的零售市場規模是650億元人民幣，近年來中國玩具市場增幅大約在10-15%。目前，我國14歲以下兒童有2.22億人，預計二孩政策實施後每年新增嬰兒2000萬，未來兩三年後的國內玩具市場的增速將加快。

咨詢機構尼爾森此前的一份統計也顯示，中國是僅次於美國、日本之後的第三大玩具消費國，但如果以人均消費金額計算，則中國僅為美國的十分之一、日本的十二分之一。

美泰意識到了這個具有巨大潛力的市場。

“隨著二胎政策的落實以及中國經濟不斷地增長，我們沒有任何理由放慢中國的腳步，相反我們會把中國看成是我們要下大賭註的市場。”美泰公司亞太區總裁Peter Broegger接受第一財經記者采訪時就表示期望通塑造芭比娃娃的多樣性，制造出不同擁有不同職業的芭比娃娃來吸引到更多的中國消費者，“我們在中國已經有著非常龐大的芭比粉絲的基礎，我們將會進一步地去開發新的內容，來滿足中國的芭比粉絲的需求。現在芭比在中國的接受程度是非常高的，有超過100億的瀏覽。我們在中國的粉絲基礎是非常雄厚的。”

Peter Broegger補充道，美泰目前在中國有五個主力品牌，芭比只是其中之一，除此之外還有Fisher-Price(費雪)、Hot Wheels(風火輪)、Mega bloks(美高積木)以及托馬斯&朋友。“在中國，我們的市場推廣的重點就是打造這五個主力品牌。除此之外我們在娛樂產品方面，比如說Octonauts(海底小縱隊)、Boodies(寶迪)也在中國市場非常受歡迎。”

在數字化方面，這家公司在2017年也會有大的變化。就在今年2月，前谷歌美洲總裁 Margaret Georgiadis走馬上任，擔任美泰全球的CEO。華爾街的分析師們認為她將會給美泰帶來變化。投資銀行 Piper Jaffray 的分析師 Stephanie Wissink 表示：“在公司架構和目標方面的新鮮視角以及女性的領導，這的確會帶來讓美泰在經營模式上出現巨大的現代化的可能性。”

記者註意到，這位女性CEO上任不久就宣布了和中國阿里巴巴的戰略性合作，目標是利用阿里巴巴的數據和其對中國消費者的了解，實現美泰在價值 70 億美元的中國玩具市場的擴張。Georgiadis 指出，中國的玩具市場比較零碎，因此發展的潛能很大。

 

競爭對手強勁

在全球，國際玩具巨頭們的座次排名在過去半個世紀中幾乎紋絲不動。創立於1959年的芭比曾讓美泰公司一度穩坐玩具行業里的頭把交易。排名第二的則是擁有變形記剛的孩之寶公司(Hasbor)。不過，這個名詞在過去兩年里發生了，丹麥的樂高逐漸迎頭趕上，超越了兩家美國玩具巨頭，成為了這個行業的老大。

所以，對現在的美泰來說，挖掘中國市場的潛能變得無比重要。但中國市場的爭奪也許會是一場“艱苦卓越”的戰爭。

結婚三年的謝蕾一直在備孕準備做母親。對於記者提出如果未來要為孩子選擇什麽樣的玩具這樣的問題時，她思考後覺得，首先要看生下的孩子是男孩還是女孩，如果是女孩，那麽當然，諸如芭比這樣的洋娃娃也許會是一個好的選擇。但如果是個男孩，“我應該會選擇樂高這樣的玩具，這個更加能夠開發大腦智力不是麽?”

對於大多數中國父母來說，“寓教於樂”的樂高顯然比芭比娃娃這樣的“純”玩具更加吸引他們。與樂高相關的培訓班如雨後春筍一樣在一二線城市冒出來，雖然教育課程不便宜，但中國父母還是熱衷於此。

在樂高公布 2016 年財報後，公司CEO Bali Padda 曾在一次訪談中提到中國的銷售增速超過了 25%。這家公司2016年在浙江嘉興建立了中國第一家工廠，以滿足中國消費者激增的需求。

“首先全世界的消費者都有一個共同點，就是所有的父母都希望給他們的孩子提供最好的玩具。” Peter Broegger回應稱，中國的家長和西方家長的區別是中國家長更註重這些玩具給自己的小孩帶來什麽樣的發展機會、教育機會。這樣的話他們選擇玩具的時候就會更多註重玩具的教育意義和功能性。

他強調為了吸引中國消費者，美泰也做努力，公司一直都在持續不斷地開發出適合本土需求的產品。“今年我們還將推出其他新的IP，和中國公司一起推出的IP。我們現在才剛剛起步。” Peter Broegger提到的本土IP和優揚(天津)動漫文化傳媒有限公司共同開發制作了的動漫作品。據悉，這個產品只有在中國市場才有的，在其他市場是沒有的。在其它的歐洲市場也是相同的情況，公司會有些針對不同市場的的獨特產品。

“本土設計的品牌發展的速度要比我們這些核心品牌更加快。所以說我們的策略是幾年前剛剛開始試水，但是現在已經完全融合到了我們整體的經營戰略當中，不管在亞太還是在中國市場上成效都頗豐。” Peter Broegger表示，“也是我們在中國市場上面每年都能夠保持兩位數增長非常重要的動力。”

【一线】奇艺：百度迟到的赌注

1 : GS(14)@2011-02-20 13:49:28

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0214/209005.shtml
这个作风确有几分“纨绔子弟”的后来者，能一改百度产品跨出搜索就受挫的宿命吗?



奇艺龚宇



他是被中国互联网圈儿膜拜的Outlook Express高手，摸索了100多种使用窍门。他被女下属喜爱，因为既有“管理者的远见卓识”，又有“创业者的激情四射”，兼有内敛而不张扬的文艺青年范儿，收藏的勋章和飞机模型排满整面墙。他被男下属钦佩，因为事无巨细他都管，还能办成那些男人不太擅长的事儿，比如购买旧办公桌椅时，颇为内行地砍价。

他是龚宇，奇艺公司CEO。如今，他再度让人“钦佩”了一把，依靠单一的影视内容，奇艺上线不足七个月，就在用户月度观看总时长和用户月度平均观看时长两项指标上高居中国视频行业第一。来自全球知名互联网流量监测分析机构comScore的调查结果显示，每个用户平均在奇艺的月度消费时间高达 326.3分钟，远高于其它视频网站。

奇艺能成为“中国版Hulu”吗?奇艺的投资方之一普罗维登斯当年就投资了Hulu，上线不足一年，跃入美国视频三甲;依靠版权影视内容，Hulu的视频流量仅占美国视频总流量的1%，广告市场份额却达到33%。

当然，奇艺不是第一家希望成为“中国版Hulu”的公司。

一年前，百度宣布成立旗下独立视频网站内容之时，模仿Hulu模式的激动网刚铩羽而归。但奇艺的身份又比较特殊，它含着大公司百度的金汤勺出生，诞生于互联网视频行业的混世;它却打了一个清高的旗号“悦享品质”，放弃了曾被竞争者热捧的UGC，这作风的确有几分像富贵之家的“纨绔子弟”。

于是有人预言，即便有百度雄厚的资金和丰富的互联网资源支持，奇艺也不过是个“迟到的赌客”。在许多公司都积累了四五年的视频行业里，后来者早没了机会。

而且，回顾百度过去几年的数次出招，均属“风声大、雨点小”，比如他们高调切入B2C。这一次，会是个例外吗?

机会

百度之所以敢于此时进入视频行业，是因为机会的诱惑。

“未来3年，网络视频广告的规模会超过百亿，行业本身有足够的盈利空间，但并非所有人都能最终分享到机会。”艾瑞咨询集团联合总裁阮京文说。

龚宇不忌惮那些先行者。“视频行业虽然发展五年了，但正确的商业模式2010年刚刚开始，今年才走到第二年。之前视频行业强调UGC，强调草根，他们走了弯路。我和别人同时看到正确的方向，起步虽然晚了几个月，但没有落后太多。”

此前，优酷、土豆等公司正是依靠“段视频”迅速扩张并积累大量用户的。一方面，人们好奇草根化的内容;另一方面，带宽、终端等客观因素限制了视频的长度。但这是一段弯路，好奇心过后用户需求不是持续的，许多客观因素因为技术的发展被弥补。他反问：我家显示器清晰度比高清电视还好，鼠标键盘都是无线的，你说未来我还有必要用一个机顶盒吗?

本来龚宇没打算再创业。即便他早就看到用户对高品质的需求，且用十年时间摸清了互联网的运作规律，期间，昔日同事古永锵、李善友等纷纷创业，甚至形成了视频“搜狐”系。

最终让龚宇下定决心创业的是控股股东百度。他承认，行业的确没有后来者的机会了。毕竟那些先期进入行业的公司，用四五年的时间积累了用户和品牌;但用户和品牌恰是百度的优势，且有过之而无不及。

百度大手笔投资盯准的则是另外一些机会，其中最容易理解的就是为自身的竞价排名广告以补充。阮京文分析，竞价排名广告以效果为导向，对品牌广告主而言是整合营销的有益补充。而视频网站是品牌广告最好的展示场所之一。

百度公司CEO、奇艺公司董事长李彦宏有一个言论，叫Landing Page(登陆页)。用户搜索后，进入搜索结果的主页面就是登陆页。百度的价值就在用户登陆之前，这个停留时间太短。龚宇说，试图在链条下一层获得更多利润是一家商业公司的正常逻辑。以前这些利润可能给了优酷、土豆，为什么不能给自己控股的奇艺呢?

如今的奇艺还没开始肩负更大的想象空间。互联网信息从图文时代转向影像时代，百度自然不会放弃机会，奇艺在整个百度战略布局的地位可能几年后才会凸显。

显然，Hulu就是百度为奇艺设定的榜样。尽管奇艺的前期投入是一笔巨额开支，“数字很大，比较恐怖。”优酷在三年内花掉8000万美元，奇艺只多不少，百度的资金和资源足以全资控股支持奇艺发展。百度精挑细选普罗维登斯作为另一投资方，最主要的因素还是因为它曾投资Hulu。

龚宇分析，Hulu的成功经验第一是独立公司运作，第二是用户体验，第三是内容。如果Hulu作为NBC或FOX旗下的任何一个部门来运作，结果绝对不会如此成功，因为一个部门的发力绝对不能和一个独立公司相比。“网络视频市场已经大到必须用独立公司来发力建设的地步。”

何况百度在其产品线上有其难言之隐。百度那些搜索特质的产品，贴吧、知道、百科，全部风声水起;反之那些有巨头的，非搜索特性的产品，百度Hi、有啊，都不尽如人意。百度从未轻视视频，此前一直在尝试，占有酷6的小额股份，与优酷合作三年主要目的是考察市场，考察商业模式。另据行业人士透露，百度曾对PPLive进行过一次30万美元左右的投资，对点播长视频模式进行考察。

龚宇分析，百度之前的尝试明确了“怎么做”。对百度来说，这样重头的产品，必然不能再放入百度系统。它必须得像那些独立的公司一样，有能力在激烈的竞争中搏出生存空间。

据说百度找到龚宇时，已经物色过100多名CEO，“估计除了马化腾和张朝阳，互联网界的高管人才全都在清单里了。”龚宇也有这份儿自信。他既是一名成功的创业者，创立焦点网后成功出售;又是一名成功的管理者，担任过搜狐公司首席运营官。他说，“做一家互联网公司，什么地方会出错，什么地方应该投入大一些，什么地方应该保守点，我非常清晰。”

乍一听，像是在吹牛、唱高调，但这种不客气，也正是龚宇带入奇艺的基因—坦率而直接。

博弈

2010年11月，奇艺摘得几项第一之后，对奇艺的质疑变成了攻击，猛烈而直接;最近甚至有传言，因奇艺没有网络许可证，或将被政府关停。从另一方面，这说明奇艺的发展让对手感受到了威胁。

发力纪录片、建造粤语影视基地、“试链”上线首推人脸识别功能几个月来奇艺这一套令人眼花缭乱的组合拳让人摸不清头绪。奇谈社区即将上线，这是一个互动、分享、结识的SNS社区，龚宇叫它“垂直微博”。“比如我，男性，40岁，来自清华，IT行业，我看了《山楂树之恋》可以在奇谈上找到我的同类对这部电影的评价。”他解释，自己不是要进军SNS，没想那么多，互联网视频的核心不在互联网而在视频，视频追求的就是品质。但凡与“第一影视门户”相关的奇艺都要做。

虽然龚宇可以把其它轻描淡写为“其余的是商业竞争，无非是博弈”，但市场考验的就是奇艺的博弈能力。

奇艺在博弈中做出了取舍，专注长视频影视内容。既然用户要看那些由专业人士制作的视频，自然要放弃掉UGC。那些短的新闻视频，虽然也由专业人士制作，但获得用户的代价、成本太高，暂时不值得做。

奇艺专注长视频，就是因为比别人晚了四年多。龚宇说，如果优酷做什么，我就做什么，我绝对超不过优酷。优酷有500人，200人做长视频，奇艺目前有330名员工。如果我专注于长视频，全公司就做这一件事，就有可能超越。

他还有一番时长的言论，“时长对应公司的市值，也就是盈利空间。Facebook就是在用户停留时长超过谷歌后，才在市值上超越谷歌。”广告模式为主的视频网站更符合“时长的逻辑”，广告主看中的无非是广告覆盖和投放频率。一般来说，一则广告有效的投放频率是3到7次。既然奇艺用户不够多，就靠精耕用户停留时间来优化广告投放效率。

看得出，奇艺一开始就对盈利有打算。它不能像优酷、土豆那样，靠庞大的用户和海量视频去撒广告，依靠数据和用户选择来为内容做分类。所以除了那些热门剧等必备功课，奇艺提前布局纪录片等内容品质高、用户优质的长尾门类。“大力度布局纪录片，是为了在行业格局形成之前布局，占个好位置。”龚宇说。

虽然奇艺未必会对广告主言明时长的逻辑，但按此思路，广告主的确会在同等价格上得到更好的投放效果。奇艺内容上实行窄众策略，广告自然要用“精准” 定位。这也是奇艺最大的想象空间，像Hulu那样以小成本博得高价值的广告资源。别忘了，奇艺的背后还有百度，中国数据挖掘能力最强的互联网公司之一。奇艺很有可能比土豆等率先实现盈利。

当然，还不能指望奇艺能像Hulu那样辉煌。2007年，YouTube如日中天时，刚成立的Hulu被称为“小丑公司”，却依靠正版内容一年之后就完成盈利。中国视频行业还没完全解决正版化问题，成立之初奇艺曾号称做最大最全，后来龚宇悄悄的去掉了“最大”，“做到内容最全的网站有我就行了。”他说。

敢于放弃的奇艺拥有真正的杀手锏，“用户体验”。它的播放页面异常干净，每隔几天播放器就会做一次升级，一些创新甚至会让用户诧异。虽然各家视频网站都在倡导用户体验，但奇艺的界面还是能让人觉得与众不同。

“奇艺像是一家咖啡厅。”龚宇比喻，环境好的咖啡厅能让人多停留两三个小时，环境不好，10分钟就走人了。“对真正的品质用户来说，让他在UGC遍布的网站看影视作品，那不就等于让他去大排档喝红酒吗?搞笑!”

奇艺甚至因用户体验弥补了放弃UGC的损失。龚宇有点得意，“其实各大网站在技术上没什么差别，关键点就在于是否专注。”如果一部电视剧点击达到 100万，编辑自然会想到在边栏放上新闻链接，也许有2万人会继续看新闻。结果是他会为了2%的转化率干扰了另外98%的用户体验，最终流失掉10%的用户。“很多问题来自于自我纠结。”

为了专注，奇艺打造了一支非常专业的团队，内容部门一半员工来自传统影视行业，龚宇将奇艺的团队目标拆分得尽可能简单，“只要告诉内容团队永远把用户体验放在第一位，他自然知道播放窗口旁一闪一闪的广告不应该有，因为影响收看。”

普罗维登斯在资金之外为奇艺提供哪些机会?比如除纪录片之外奇艺还有哪些长尾门类的布局?对外界来说，奇艺的后来者路径至今不甚明了，许多动作是否像看起来那样率性而为?“慢慢看吧!”再追问，龚宇就含糊其辞，“不可说、不可说。”

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