各式各樣3C產品的充電需求是否讓你的插座應接不暇？今年，你的智慧型手機、運動手環、藍芽耳機，可望甩開繁雜的充電線，輕輕放在床頭櫃、車內置物空間就能充電！

這個月，連鎖家具品牌宜家（IKEA）將開賣可無線充電的床頭櫃、檯燈。這是繼豐田汽車（Toyota）在北美推出搭載無線充電功能的汽車後的另一重要里程碑。兩大平價品牌都採用歷史最悠久的無線充電聯盟（WPC）所制定的標準，戰火綿延多年的無線充電技術標準之戰，邁向一統江湖。

稱王仍有隱憂誰讓充電板消失誰就能勝

「IKEA的採納對無線充電產業發展，具有非常重要的意義。」無線充電聯盟主席曼諾‧崔佛斯（Menno Treffers）接受《商業周刊》專訪時表示，全球平價連鎖品牌宣布推出產品，代表著上游價格下降、終端消費者需求增加，這兩條方向不同的曲線產生交會點，市場將有迅速進展。

研究機構IHS iSuppli的報告顯示，二○一三年，全球無線充電市場僅兩億美元。但未來三年內將大幅成長，於二○一八年達到八十億美元（約合新台幣二千四百億元）。無線充電過去幾年沒有爆炸性突破，規格分歧是最大問題。

無線充電有三股強大勢力，無線充電聯盟在二○○八年成立，創會成員為飛利浦等家電業者。二○一二年，消費品牌龍頭寶僑（P&G），以及高通（Qualcomm）、英特爾（Intel）等電子大廠，各成門派分庭抗禮，積極拉樁腳。無線充電聯盟花了多年時間，說服手機品牌、電信商推出產品。目前，市面上有八十種智慧型手機，十五款車子支援其規格，從數字看來的確是遙遙領先。

不過，相較對手透過金主寶僑集團，直接在星巴克、麥當勞建置充電環境，無線充電聯盟的弱點就是缺乏應用場景，消費者就算擁有無線充電手機，卻仍要購買要價新台幣上千元的充電板；WPC要能真正稱王，當務之急，就是讓充電板消失。

「以前消費者有設備（支援無線充電手機），卻不知道要去哪裡用；現在全球連鎖集團大幅採用，當然會讓市場高度增溫。」飛思卡爾半導體亞太區產品行銷經理黃健州說，他看好連鎖集團對無線充電的拉抬效用，豐田一年賣出超過一千萬輛新車，宜家全球有超過三百家分店、展示超過八千件商品，對WPC來說，無疑具有被肯定的意義。

台灣檢驗科技電子通訊實驗室主任許志堅說，無線充電的應用範圍很廣，由於沒有金屬接口，防水性更好，除了手機、穿戴式裝置，平板、筆電都可擺脫煩擾電線。甚至，電動車、廚房家電，也是未來遠景的一環。

若要達到前述更多元應用，勢必要導入更先進的磁共振技術，該技術感應距離更長、也可支援多項裝置同時充電；但短時間難以取代主流磁感應技術。對此，崔佛斯表示，無線充電聯盟將推出同時兼具磁感應與磁共振的雙模充電方案。

這個舉動甚至逼得其他兩大聯盟在今年初宣布合併、以求制衡。但研究機構顧能（Gartner）研究部門研究副總裁洪岑維持不同看法，他就提醒，無線充電聯盟在磁共振技術雖有著墨、但並未領先，因此，他對無線充電聯盟規格能一統江湖多久，仍維持觀察態度。

過去，台廠對無線充電多半保持觀望態度。就怕壓錯寶變規格爭鬥下的犧牲者。值此時期，替整個產業注入強心針的，是台灣IC設計股王聯發科。

聯發科領先全球量產通用晶片助統一規格

三月中，聯發科領先全球，率先量產三大規格都通用的無線充電晶片。有業者私下表示，規格惡鬥無助於無線充電迅速普及，聯發科此舉將讓各聯盟更正面擬定整併合作的實際策略。對持保守態度的模組與品牌業者來說，更有信心將產品導入量產階段。

現在，台灣積極投入無線充電者，仍以IC設計產業最為積極，除了聯發科之外，較早投入的新唐、凌通產品已經出貨。盛群、立錡與迅杰則已獲得認證。模組廠微端則投入模組與充電器。品牌業者宏達電、宏碁與華碩雖然都有參與各聯盟運作，但態度仍保守。

有趣的是，最努力讓台灣人體驗無線充電的，竟不是消費性品牌，而是鴻海集團。據了解，鴻海集團正傾全集團之力打造無線充電環境。鴻海旗下鴻騰（FIT）已與統一超商合作，把門市休息區的桌面變成無線充電板。今年，亞太電信門市也將導入成為體驗區。

「只要消費者試過，他們就將知道這不是噱頭。」取得第一階段的勝利，崔佛斯率領WPC陣營制定更快速的充電標準，他樂見台灣有更多應用場景出現。

【延伸閱讀】台灣4廠商，搶先吃無線充電大餅—3大聯盟比較

日本最長紅動畫機器人鋼彈，即將出現專屬特區，它在故事裡是英雄，現實中也是拯救日本經濟的功臣之一，連二〇二〇年東京奧運開幕，都將由它舉聖火。

二〇二〇年，

日本最經典

動畫機器人「鋼

彈」將直正蒞臨地

球表面。安倍政權

現正推動「鋼彈特

區」計畫，準備劃定一個區域，讓如

同動畫設定般實物

大的機動戰士，在區內自由行動。

規畫該特區有

兩個目的。首先有助於觀光立國，鋼

彈模型一年出貨

一千一百萬個，《日經Business》

估計其中有三成銷

往海外，可見鋼彈

已經紅到全亞洲、

甚至全世界。如果

在東京都內設立特

區，實物大的鋼

彈、薩克、德姆等

大家熟悉的機動戰

士在其中自由走動，觀光客一定會暴增。

負責推動這項計畫的內閣府國家戰略特區擔當副大臣平將明表示：「目標是讓實物大的鋼彈，傳遞二〇二〇年東京奧運聖火，這是最好的展示。」設置特區的第二個目的，就是為日本機器人產業帶來創新。

這項計畫並非要完全重現作品中的鋼彈。雖然十八公尺高的外觀可以重現，但是現實中根本沒有製作鋼彈的材質「超硬鋁鈇合金」，必須用碳纖強化塑膠等地球上現 有的材質取代。另外，動畫中的鋼彈以核反應爐為動力能源，但在特區內為求安全，最有可能採用電動驅動。當然也不可能配備光線來福槍等武器。

鋼彈特區計畫聽來荒謬，但產業界已有人躍躍欲試。

由慶應義塾大學領軍，NTT DoCoMo、住友商事等企業組成的Cip（Contents Innovation Program）協議會已準備在東京竹芝地區圈地，參與鋼彈特區的標案。

它像活招牌!

首度由政府主導做實體大小

他們打算把特區建構成電

玩、動畫、影像音樂等內容的聚集地，讓能活動的實物大鋼彈當「活招牌」。身兼Cip協議會理事長的慶應大學教授中村伊知哉說:「只要有一個場所讓各種機器 人能自由活動，一定能激發創新能量。」自從一九六三年《原子小金剛》在電視首播，半個世紀來日本出現了《無敵鐵金剛》、《新世紀福音戰士》等各式各樣的機 器人動畫。然而政府要主導完成機器人實物，這可是前所未聞的計畫。

《機動戰士鋼彈》於

一九七九年首播，不同於以往強調打鬥場景的機器人動畫，它描繪戰爭不盡情理，和主角真誠不做作的作品風格，連大人都喜歡。一九八〇年以後又陸續推出續集和電影版，掀起一股熱潮。當時還有新聞報導小朋友為了搶購模型，在店家前大排長龍。

《日經Business》站在一本財經雜誌的立場，看到鋼彈最值得報導的，就是誕生迄今三十六年，社會影響力卻不見衰退，相關市場還不斷成長。

平常東京知名商圈六本木之丘到處都是外國觀光客，今年夏天卻因為「機動戰士鋼彈展」，吸引日本鋼彈迷蜂擁而至，兩個多月的展期共吸引約十五萬人造訪。

代言力力：

從車子到豆腐，都因它變夯不只靠活動來吸引人潮，還有不少企業把鋼彈當成最有力的商品促銷手段。九月二十四日在東京台場舉辦的豐田新車發表會上，最受矚目 的就是紅色運動型五門掀背車「夏亞專用Auris Ⅱ」這是以動畫中的人物之一夏亞，如果世上真有其人應該會開這種車的假設下，所開發的限量車款。

二〇一三年豐田首度推出夏亞專用車，設計專屬外觀，內建夏亞錄音的導航等配備，一問世就在鋼彈迷之間造成轟動，限量九百台的汽車導航甚至在短短二十天內銷售一空。

豐田更重視的是購車者的結構。豐田汽車Netz店營業部主管宮崎賢太朗表示：「一般二十到三十多歲的Auris車款車主只有兩、三成，但因為有了『夏亞專用』配備，一口氣激增到八成。」藉鋼彈提升業績的企業不在少數，群馬縣的豆腐廠商相模屋食料就是代表之一。該公司於二〇二一年推出以動畫中的主力機動戰士頭部為外型的「薩克豆腐」，吸引大量男性去超市採購。該公司後來推出一系列產品，挹注年營收從二〇一一年約一百二十億日圓，放大到今年約一百七十億日

圓（約合新台幣

四十六億六千萬

元）。

這讓該公司從地

方小廠，變成全

日本知名的豆腐

大廠，社長鳥越

淳司回顧當時表

示：「沒看過鋼

彈節目的人可能

不知道這麼做的

意義，但這項商

品成功改變了本

公司的歷史。」

而產銷鋼彈周

邊商品的萬代南

夢宮控股（Bandai

Namco Holdings）表示，二〇一四年度光是模型與玩具，鋼彈就有二百二十九億日圓的市場規模，加上社群遊戲或影音光碟等，光是該公司的鋼彈商機即可達七百六十七億日圓（約合新台幣二百一十億元）。若再加上合作商品等，市場規模更是上看千億日圓。

事實上鋼彈商機在二〇〇九年度不過三百四十六億日圓，等於至二〇一四年度的五年內，鋼彈市場規模翻了一倍。

經濟力：

模型技術，降低製造業成本

為何鋼彈魅力可以歷久不

衰？事實上它在過去就已深深影響日本經濟與日本人，像日本自豪的技術、商業模式與大多數的人才，或多或少都和此作品有關。

扣合（Snap-fit）這項傲視全球的技術，就是最好的例子。

這是一種不用接著劑即可組合塑膠零件的技術，組裝時只要將零件卡進對應零件上的缺口即可，產品組裝效率因此突飛猛進。

索尼（Sony）前技術人員、現任東京造形大學教授的山際康之說：「正因為比其他國家更早確立扣合技術，一九八〇到一九九〇年代的日本製造業，才能發揮高度成本競爭優勢。」事實上山際康之在索尼任職的時代，索尼隨身聽就曾採用扣合技術來組裝其內部零件。

組合零件時不需要

接著劑，不但成本降低，也因為不用等接著劑乾，自然可大幅

縮短由生產到交貨的

時間。

掃合是在鋼彈模型

的生產現場得到飛躍

性的發展。一九八

〇年萬代公司推出鋼

彈模型，一開始必須使用接著劑，到了

一九八七年全面更換

為扣合式模型，目

的是為了方便小孩組

裝，以拓展鋼彈模型的市場。

要讓零件容易組

合，又要確保成品的強度，關鍵就在於扣合部位的精度。該公司嗜好事業部模具小組技師望月時道表示：「師傅必須以〇.

〇二公釐為單位微調模具。」歷經無數次試作失誤的萬代公司，成為此項技術的先行者。之後扣合技術跨界普及到各種產業，像錄音機、相機等商品，製造成本因此得以降低，成為日本產品席捲全球的利器。

隨著數位化進展，製造家電等商品時已經很少用到扣合技術，但在日用品方面的應用卻持續增加。例如用拇指上推即可開啟、向下壓即可關上的化妝品瓶蓋，就是扣合的一種。

除了技術面，近年來行銷界流行的「O2O」 （Online to Offline）也就是說將網路或手機App的使用者誘導到離線（實體店面或活動等）購買的手法，其實鋼彈早已導入。

二〇〇二年在電視播放《機動戰士鋼彈Seed）後六小時，光纖業者NTT Flets’免費傳輸影片給使用該服務的消費者，就是一種O2O。增加網路上的鋼彈迷，以提升節目收視率和DVD銷量，這在現今的電視界是理所當然的做 法，但當時鋼彈可是全日本第一個採用此手法的商品。

外交力:

和平理念，中韓漫迷埋單除了經濟面，鋼彈也可能成為亞洲各國問領土衝突問題的解決橋樑。去年有一篇以「因為被殺所以殺人，因為殺了人所以被殺，這樣真的到 最後會迎來和平嗎？」為開場的文章廣受注目。作者姚儷瑾是中國上海東華大學的學生，這是她參加日本僑報社主辦的「第十屆中國人日語作文大賽」，在超過四千 件作品中脫穎而出，獲最優秀獎的作品。

開場所引用的這句話，其實正是《機動戰士鋼彈Seed》的經典台詞。十四歲時看了這部動畫的姚儷瑾，慼受到當中的訊息，主張中日應該加深相互理解，她指出，日本的動漫電玩隱藏著冰釋誤會的力量。文章最後則以「和《鋼彈Seed》的結尾一樣，祈求世界和平」作結。

這幾年關係持續緊張的日本與中韓之間，除了國家層級的正式外交，經由鋼彈連結的民間全新外交，已開始成形。如果日本政府推動的酷日本（Cool Japan）政策有「增加日本數位內容產業的粉絲，進而增加日本的粉絲」的目的，鋼彈就是最能實現該目的的手段之一。

（Nikkei Business（c）2015Nikkeii Business Publications，Inc.）譯.李貞慧 審稿.張務華博士

全球第一大車廠豐田汽車，在內部採用「紙一張」工作法， 讓每次討論都能更單純、更深入，工作效率自然大增。

員工經常手中拿著一張文件——在豐田，這是理所當然的。例如，每周一次各團隊召開的工作進度會議。團隊領導和十幾位員工手中都有一張已經統整在A3的個人工作進度表。或者和主管做簡單的討論時，部屬也必定帶著一張文件。不管需要花多少小時的大型會議，會議紀錄也是一張A3或A4紙。

豐田社長似乎有個獨有的規則，就是「在三秒鐘內下決定」。裁決的時機如果稍微延遲一點，可能會影響到重要的交涉，因此他常銘記在心要盡快下決定。也就是說，以部下的立場來說，紙一張的內容必須事前準備得非常完善，才能讓上司在很短時間內下決定。

利用「填空白框」的欲望

因為任何優秀商務人士都非常忙碌，沒時間慢慢看、慢慢想、慢慢下決定。所以，提案人應在事前就要動腦想了又想、思考再思考。再將絞盡腦汁的結晶製作成一目了然，讓對方能毫不費時地、當場就下決定的文件。

豐田所用的「紙一張」文件，是如何發揮功效呢？

首先，是會議的資料。我自己發現豐田的會議相關資料主要有兩個功用。第一是「減少無意義的會議」、第二是「讓會議順利進行」。

豐田開會時，承辦人一定要將開會目的、現況、課題等必需資料整理在一張紙上，放在每位與會者手邊。資料上必有的特徵，就是「框格」。希望在會議中提出的議題可以預先整理成各個主題，視覺上內容將會「具體」地呈現在框格內。如此一來，這張文件中到底有幾個已經整理好的議題、今天的會議內容是什麼，全部一目了然。

再加上，有時會刻意預留「空白框格」，好讓與會者將會議的結論填寫進去。

例如會議的目的是希望集思廣益想出對策，就須先留出空白框。框格內什麼都沒寫，如此，當出席者一看文件，就會注意到空白的框格，也會自然而然地將精神集中在「對策」上。

眼前如有一個空白框格，人們就會集中精神，產生想「填寫」的心態。這就是人的視線會無意地朝向一個空白的四角形框格中間，精神也比較容易集中。

表單特色：五大主題俱足

豐田管理職階級大致分主任、課長、室長、經理共四人。如是大型案件須階段性地和這四位主管討論。每次分別和這四人討論時，都須準備「一張」文件。「這個對策，這樣做會不會比較好？」或「日程會不會排得太緊？」等……。討論時，那「一張」文件會不斷被修正，工作也會一步一步向前邁進。

這些文件都有共通的主題。就是以下五點：

① 目的

② 現況

③ 課題

④ 對策

⑤ 日程

帶來「對喔！今後至少在現在的部門不論做什麼工作，只要先把這五個議題一個一個解決就好啦！」「會議紀錄也好，企畫書、報告也好，至少都以這五個觀點來整理就沒問題了！」的啟發。

另外，因為限制只做「一張」，不能寫入很多資訊，一定要思考再思考，製作完成時，論點自然清晰明確。結論愈是明確，也愈容易表示贊成或反對——。「紙一張」的草稿，可使討論變得更單純、更深入。

（本文摘自第一章，孫蓉萍整理）

撰文 / 淺田卓

他，豐田汽車第三代舵手，統領三十三萬名員工，上任後曾遭遇虧損考驗，如今獲利連續創下新高，接班這七年，他如何逆轉業績？

二00九年豐田章男接任豐田汽車(Toyota)社長之後，極少接受財經媒體專訪，原因是他認為外界往往只專注在企業的數字表現，忽略了他真正的經營想法。雖然低調，去年度豐田獲利仍可望創下二.二七兆日圓(約六八一0億元新台幣)的新高，這位特立獨行的大企業第三代，終究還是全球媒體關注焦點。

這一回，他破例接受日本《東洋經濟週刊》獨家專訪，同樣是從「不談數字」的理念講起，一層一層，罕見而完整地自㓤如何帶領三十三萬名員工開創新局，以及自己在企業經營上所堅持的責任。本刊取得《東洋經濟週刊》授權，以下是專訪摘要整理：

他只談感受提想法引導同仁獨立思考

問：在公開場合，你為何總是避談「數字」，只是「傳遞想法」？

答：假如我把各種數字拿出來講，會變成只是凸顯數字，反而偏離我想表達的想法。成為社長後，每當我只講自己的心情，周遭的反應都是「不懂他在講什麼」。這是因為，公司內部或外部的人，一向都是被數字牽著走。

公布財報資料時也一樣，「創下獲利新高」這樣的句子，一個字也不會從我嘴裡冒出來。我不講，行政同仁也不講，公司已自然而然地變成一家「不去談獲利，而是談感受」的公司。

問：大家不會去猜測社長的意見、看社長的臉色嗎？

答：打從出生以來，就有人說我是「小少爺」，既然是小少爺，從我幼年時期，身邊就不乏奉承的人。我很討厭有人跑來向我展現奇奇怪怪的奉承態度，也很排斥員工向高層做出這樣的行為。

由於我是先做別的工作再進豐田，進來後，很希望能追上周遭的人，加上不服輸的個性，所以一向都會找公司內的專家請益，而且不是只找職位比我高的人，也找職位比我低的人、同事、前輩、前同仁等對象，只要我認定「這個人是專家」，我都會表達欽敬。這些人士在我當上社長後，都成為我的榜樣。

但出乎意料的是，並沒有人來向我說「最近你是不是太得意忘形了？」「你是不是有點被捧到忘了自己是誰了？」之類的話。沒來找我講，應該是因為我都沒有變吧！假如我變了，身旁有很多人都會來訓我這樣的話。

豐田這種規模的公司，假如凡事大家都應允上意，凡事都聽高層的指示，絕對會出問題;所以才勢必得由領導者「們」來帶領，盡可能在距離第一線近的地方下判斷、決定事情，然後責任由我來負。

他學汽車設計、攝影重品味才能讓品牌更酷

問：你開賽車、又常與時尚名人對談，不擔心民眾會覺得你愛出鋒頭嗎？

答：我真的很不喜歡啊!但不喜歡是一回事，若問我為何會開始做這樣的事，是因為我是公司產品的最終負責人。

我是凌志(LEXUS，豐田汽車旗下的頂級車品牌)的品牌長(CBO)，也是它的超級試駕員。我不是工程師出身，假如我不持續地好奸磨練自己對於「更棒的車」的敏銳度，將無法扮演好這樣的角色。

為此，我學會了開車(指專業耐力賽車手的訓練)。還有，我找了設計部的超級元老(已退休)來當「家庭老師」，教我看懂車子的設計。他說，身為一個社長，不要去講「車子的這條線如何如何」、「車子的咖嚏咖嚏聲怎麼樣」之類的無聊小事。

身為品牌經理人，要扮演最後負責把關的角色，就必須從提升自己的品味敏感度開始，因此，我曾一度練過攝影，構圖中要放什麼？後方要拍出什麼？藉此磨練品味。

王於時尚方面，對於我的服裝，有人建議，「只要觀賞賽事時，社長能穿帥一點來，公司也絕對會變得很酷。」雖然一開始我說，「不用了，男人就是要穿作業服。只要適合我就行，你很煩!」但有一次凌志在美國紐約辦活動時，我首度穿得很時髦參加，結果發現，那時國外媒體的反應變得截然不同。

到明治大學教課時，我也是同樣的打扮。對學生來說，一講到豐田汽車的社長，他們腦中就只有「站在講台上，不可一世地發表演講啦」之類的印象。若要讓他們覺得「欵……，他竟是這樣的人？」不能光靠心情的傳達，我改變穿著後，學生就對我呈現出不同於前的反應，慢慢親近我了。

他不畏自動車潮流十年內仍靠人類判斷路況

問：一旦汽車都可以自動駕駛，會變成什麼情況？

答：會變成選哪個牌子都一樣。

在各種工業產品中，車，是唯一一種會讓人們在前面加上一個「愛」字的，我們會說「愛車」!然而一旦成為差異有限的基本商品，顧客恐怕就不會再稱自己的車為「愛車」

但我們必須堅持，在眾多交通工具當中，應該讓車子繼續值得在前面加上「愛」這個字，要想盡辦法讓它成為令人愛不釋手的東西。一旦捨棄這樣的堅持，汽車廠商的品牌價值就消滅了。

至於自動駕駛的未來，這樣講吧，「假如在德國紐堡林二十四小時耐力賽中，自動駕駛的車子贏過我這個人類的話，我會對它有點信心。」講這話，或許外界會覺得我不接受自動駕駛，其實不是。

我只是認為，以目前自動駕駛發展的階段來看，開車時，有些判斷還是要靠人類來做，像是「在這裡超車是否比較好？」「這個轉彎處不宜讓人家超車」這樣的情形。

在一條「沒有任何狀況」的道路上，自動駕駛是最有效率的手法;但車子在路上行駛，會碰到各種狀況。像是要離開原本的車道、變換到有其他車子的另一車道、超車、讓別人超車……，現在只有人類能夠全部做出適切的判斷，但五年、十年後就不知道了。

他接受繼承者的宿命換個人生不見得比較好

問：對社長來說，豐田這個名字是什麼樣的存在？

答：我別無選擇，我並非主動想要姓「豐田」才出生成為嬰兒，是命運。

大概在我四十歲左右吧，公司固然有一些支持我的人，但絕大多數都是抗拒我，不，應該說他們無法親近我吧!一旦有人和我走得太近，別人就會說他「奉承人家是想幹嘛？」不然就是「如果欺負這個人，他會向社長(老爸)打小報告」之類的。

我也曾經嚴重受排擠，嚴重到我開始思考，自己待在豐田真的好嗎？最後，是公聽會(編按：0九年豐田在美國大規模召修汽車，一0年二月豐田章男出席美國眾議院因此舉行的公聽會)徹底解決這個問題。我那時心想，我這個社長的身分終於要結束了。結束歸結束，由於是第一次幫得上豐田的忙，所以我非常開心。

那算是心情愉悅嗎？總之，當時我深深體會到，自己很喜歡豐田，也體會到有很多員工都很愛豐田。

我一度想過要捨棄姓名，認真想過要離開公司，換個名字。那時我想，假如自己在這家公司待著會讓很多人不幸福，那我不要。可是，我還想過另一件事，就是「換個人生就會比較好嗎？」假如現在起從頭來，去過另一種人生，我覺得自己畢竟還是喜歡車子、喜歡豐田，所以也就算了。

問：你提到換名字？具體來說，有想過什麼作法嗎？

答：這個嘛，就是我賽車時用的化名「Morizo」呀!那時我是在逃避啦。但事到如今，這個名字變得大有用處。

我是在當上日本汽車工業會會長後，開始這麼覺得的。當有人問我，「以會長的身分，您覺得這款車如何？」我就回答，「身為Morizo，我很喜歡。」這是一大用處;我可以用Morizo這個愛車人、好車者(Cat Guy)的身分發言，而且外界也已經認同我這樣。

原本或許只是一種逃避，現在卻變成我的另一個角色，對於這一點，我真的覺得太好了。在東京改裝車展或名古屋改裝車展中，有人向我要簽名，我問「要簽哪個名？」百分之百都要求「簽Morizo」。

問：社長的接班人選已經規畫了嗎？

答：我的接班人，至少從年齡來推估，絕對不會姓豐田。社長並不是有人任命就能做，他必須自己努力，好好讓周遭的人認同他的地位。我自己當上社長時，就很擔心大家會不會願意跟隨我。

他透露接班人選絕對不會是「姓豐田的」

某個前員工，噢，其實就是我父親，他曾說，公司高層的器量有多大，公司頂多就只能發展到那種程度，所以公司高層務必要努力提升自己的器量，否則發展將停滯。聽到那番話，我甚感不安。

他是我在社長一職上的前輩，但也是我的爸爸。他嚴肅地和我講了這些話後，我心想，「我有那樣的器量嗎？我沒有休假的閒工夫了。」

我就任為社長後，發生的事情非常多，包括東日本大震災在內。每碰到一次事情，對我就是一次考驗。我該守護誰？什麼事項該優先處理？處理這些事情時，一直以來，我在不知不覺間學到的東西，都派上用場。

所以我的想法是，公司裡一千名參加部長會的主管(指部長級)，全都是我的接班人選，不用是姓豐田的。有一天我總要交棒，但，交棒是要親手「交」的，不能用「丟」的，所以我已經展開交棒作業，現在我會把自己的感受講出來，像是灌輸我的心得:「社長這個位置，可不是別人交給你就能當。」等等。

問：豐田的營業利益現在近三兆日圓，你的看法是？

答：利益的金額只是結果，它可能因為外部的加分因素而變多，也可能相反，像匯率、天災等。它就只是結果，不能把它當成目的，這是最重要的。不過，豐田對社會最大的貢獻，畢竟還是好奸賺錢、確保就業，以及繳納稅金。

雖然是用利益二字稱之，但它其實有一半是稅金。對於繳稅這件事，我們很堅持。在我當上社長後，以單獨報表來看，公司連續四年虧損。這四年期間，我們完全未能繳稅金，這真的讓我很難受。在豐田的歷史裡，我是唯一一個未能繳稅的社長，這等於是對社會沒貢獻。

問：在規畫經營策略時，是會看到今後的幾年呢？

答：大概三十年吧。

舉例來說，現在這時期停產一星期，是很傷的事(編按：今年二月豐田子公司愛知製鋼爆炸，導致豐田汽車原料短缺而停產一周)，但那樣的零件(如果採用替代品)，我們無法確定長年使用下來的品質會變成怎樣，所以判斷是停產一星期。假如這一星期繼續生產，而在二十年後零件因為長年使用出狀況，我們可負不起這個責。

他堅持企業責任不讓現在的決定留下惡果

我常以「花瓶裡的一枝花」與「有根向外拓展的花」來比擬。假如你只要一枝花，那個星期就可以繼續生產，也會有股東所期待的成果(業績數字)。但我們這次下的判斷是，這時期的股東大會當中，我可以充當眾矢之的，當面說明，所以沒關係;但假如是二十年後出了事，再由某人來當眾矢之的，那可就辛苦了。

問：最近不會覺得想要逃走了嗎？

答:從豐田社長一職逃走嗎？為時已晚了吧。都這樣了，還逃掉就太沒責任感了。這已經不再是我一個人的人生了，而是牽涉到很多人的人生。社長這個位置責任很重大，假如我只想到自己，早就辭掉了。