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 ＬＥＤ抗韓新支柱台灣ＬＥＤ業再傳合併！中美晶旗下中美藍晶日前宣布，將與聯電和晶電合資設立的兆遠合併，台灣太陽能、半導體和ＬＥＤ三強合作，除了坐穩 國內藍寶石基板第一寶座，更有機會挑戰全球龍頭，成為台灣ＬＥＤ業「抗韓」的重要支柱。

撰文‧林宏文

四月二十五日，中美晶旗下中美藍晶，與聯電和晶電合資設立的兆遠宣布，雙方進行合併，暫定換股比例為中美藍晶每股普通股換發兆遠科技一‧八九六七股普通 股，合併後實收資本額約為新台幣十六‧八億元，預計合併基準日為今年十二月三十一日。合併後的「新兆遠」將成全台最大ＬＥＤ（發光二極體）藍寶石基板與材 料廠。

這是中美晶董事長盧明光出手的第十六次購併案，與之洽談的是聯電董事長、同時也是兆遠董事長洪嘉聰。「合併後，兆遠科技為存續公司，但董事長由中美藍晶董 事長姚宕梁出任，總經理則由原兆遠團隊選出，聯電有面子，中美晶有裡子，雙方皆大歡喜。」業界人士分析。

聯電有面子 中美晶贏裡子藍寶石基板為ＬＥＤ主要的上游材料，去年ＬＥＤ景氣奇慘無比，藍寶石基板材料價格大跌七成。隨著藍寶石基板廠業績觸底，業界吹起整併風，去年 鴻海轉投資的兆晶與鑫晶鑽已先開第一槍，進行合併。

事實上，「新兆遠」合併的正是時候。隨著ＬＥＤ景氣翻轉，今年ＬＥＤ電視新機種推出，加上ＬＥＤ照明趨勢帶動，藍寶石基板廠供不應求，第二季產能滿載，漲 幅平均五％至一○％。兆遠雖然今年以來客戶大幅成長一倍，但競爭者虎視眈眈，令龍頭地位備受威脅。

根據今年前三月營收，兆遠第一季達三‧五九億元，鑫晶鑽則達三‧六八億元，已超越兆遠；至於晶美的營收為三‧四三億元，也快逼近兆遠。中美藍晶第一季營 收，則約為一‧一億元左右。

也就是說，兆遠雖是國內ＬＥＤ藍寶石基板的先進業者，但第一名位置已動搖，若加上中美藍晶，則可將競爭者遠遠拋開，尤其是鴻海集團的鑫晶鑽。

兆晶董事長謝建福與鑫晶鑽董事長郭莉莉為藍寶石廠的夫妻檔，兩家都是鴻海的轉投資，去年兩家公司合併，整合兩家公司強項，產能規模超過兆遠，今年首季果然 繳出一張亮眼成績單，令兆遠不敢小覷。

兆晶與鑫晶鑽合併 威脅兆遠兆遠與中美藍晶宣布合併時，正在上海參加國際新光源新能源照明展的鑫晶鑽董事長郭莉莉接到電話，並沒有很驚訝，好像已有預感。她覺得ＬＥＤ景氣已 見復甦，大家都應更努力，擺脫去年大虧損。在藍寶石基板大者恆大趨勢下，業界分析鑫晶鑽不排除有新一波合併動作。

中美藍晶與兆遠的合併案，引起業界注意，主要是背後股東都大有來頭，這等於是國內太陽能（中美晶）、半導體（聯電）和ＬＥＤ（晶電）三強聯盟。合併後的新 兆遠，最大股東中美晶，持股高達四三％，至於第二大股東晶電與第三大股東聯電旗下宏誠創投，分別為四‧八六％及二‧三三％。

嚴格來說，兆遠雖有晶電及聯電宏誠創投的投資，但比重都很低，兆遠董事長由聯電董事長洪嘉聰擔任，很大因素是洪嘉聰個人有投資。如今引進中美晶，解決過去 兆遠沒有關鍵大股東的問題，加上中美晶在企業購併及重組的經營績效，讓市場對新組合的後勢發展樂觀看待。

三強聯手抗韓 布局中國業界認為，中美藍晶與兆遠合併，除了提高競爭力，對中美晶、聯電集團和晶電可謂三贏。對中美晶而言，藉由與聯電、晶電結盟，從太陽能產業大步轉向 ＬＥＤ業；對聯電而言，藉中美藍晶、兆遠技術，擴大布局ＬＥＤ產業；對晶電搶食ＬＥＤ應用商機，有最穩固的料源保證。

韓商三星電子大舉切入ＬＥＤ，進行深度的垂直整合，讓台灣ＬＥＤ產業面臨嚴厲挑戰。四月中，在德國法蘭克福舉辦的燈光照明暨建築物自動化展中，三星品牌館 展現驚人氣勢，大規模展出一百多項產品。

一位在現場參觀的台灣業者說，三星在二○一○年才積極進軍ＬＥＤ照明市場，但短短兩年，已展現與歐美日大廠競逐的氣魄。不僅去年把台灣ＬＥＤ產值擠到全世 界第三名，還逼近傳統ＬＥＤ照明大國日本。

此次ＬＥＤ景氣復甦有兩個驅動力量，一是ＬＥＤ電視背光市場，二是ＬＥＤ照明。如今三星一方面是全球最大液晶電視品牌廠，一方面積極發展ＬＥＤ照明。更重 要的是，過去三星採購不少台灣的ＬＥＤ晶粒，但現在自己垂直整合，對外採購大幅降低，台灣業者將首當其衝。

「新兆遠」有了更強而有力的股東結構，必須整合各方資源，尤其與晶電的上下游整合最為關鍵。中美晶董事長盧明光說，新兆遠可縮短投資速度、提升研發品質， 加上股東晶電也很認同，合併後同業很難跟進。

中國市場相當大，新兆遠若好好鎖定發展，有機會突破困境，成為台灣ＬＥＤ業「抗韓」的重要支柱。

新兆遠搶龍頭

——三強聯手布局全球藍寶石基板市場兆遠與中美藍晶合併前規模

項目 兆遠 中美藍晶

股本（億元） 9.2 4

董事長 洪嘉聰 姚宕梁

總經理 彭志強 姚宕梁

主要股東 晶電、

宏誠創投 中美晶

平面藍寶石基板* 51萬片 13.2萬片

圖案化

藍寶石基板* 10萬片 9.2萬片

合併為新兆遠的規模

股本（億元） 16.8

董事長 姚宕梁

總經理 彭志強

股東結構 中美晶43%、晶電4.86%、宏誠創投2.33% 平面藍寶石基板* 今年底達80萬片

圖案化

藍寶石基板* 今年底達51萬片註：*指月產能。

台灣第二大輪胎廠建大工業，站穩兩岸輪胎市場後，最近傳出將攜手秀傳醫院，在中國昆山、天津兩地合作開發「建大秀傳健康城」，建大董事長楊銀明將為這家五十年輪胎大廠，帶來什麼新氣象？

撰文‧林麗娟

七月十一日，彰濱秀傳醫院來了幾位重量級的賓客，包括建大工業董事長楊銀明，以及來台參訪的中國天津市長黃興國一行人。他們參觀完醫院後，就神祕地進會議室，根據《今周刊》了解，該場會議和建大、秀傳醫院合作赴天津開發「建大秀傳健康城」的投資案有關。

據悉，八月初，建大工業及秀傳醫院將與天津市政府簽約；其實早在六月八日，雙方就與江蘇省昆山市政府簽妥合作協議書，初步預估兩開發案投資金額合計高達百 億元。而除了建大、秀傳外，據傳包括台玻、巨大、遠雄等台商，都對於「建大秀傳健康城」開發案有高度興趣，不排除參與投資。

「建大秀傳健康城」計畫，算是大型的造鎮開發案，明年七月動工的昆山開發案，第一期三百多畝、約六萬多坪的土地，將建置一座包含牙科、急診、遠距微創中 心、健檢等業務的綜合型醫院，並結合住宅建案、學校與購物商場等；至於天津第一期開發案土地面積達四百畝、約八萬多坪，也陸續規畫中。天津市長黃興國表 示，非常樂見「建大秀傳健康城」這樣的開發案到天津投資。

令人好奇的是，建大這家五十年歷史的輪胎大廠，為何投入健康城開發案，跨足中國的醫療產業及土地開發呢？

五十年輪胎大廠從未虧錢

楊銀明接受本刊專訪，四兩撥千斤地回答：「醫療是最不受景氣影響的行業，哪裡有人，哪裡就有市場，大陸這麼大，原本就值得投資，更何況，我和秀傳醫院院長 黃明和本來就是老朋友，攜手合作並不奇怪。」建大是亞洲第三、世界排名第二十六的輪胎大廠，一九六二年，由楊銀明父親楊金豹在彰化員林創辦，當時的楊銀明 還念初中；一九七四年他接班時，建大不過是年營收六千萬元的公司，這三十多年來，建大在他的經營管理下，營收大躍進，去年已突破二七○億元營收。

楊銀明從小就聞慣橡膠味，對輪胎業耳濡目染，他自豪建大五十年來從沒虧過錢。從自行車、機車的小輪胎起家，轉進汽車大胎的建大，二十三年前就布局中國，在天津、上海、昆山和深圳等地設廠，去年大陸營收約一七○多億元，楊銀明笑稱自己是大陸的台商「納稅大戶」。

建大在兩岸輪胎業占重要地位，不僅出貨給全球第一大的自行車集團巨大，也供應中國國營汽車集團所需，連遠在內蒙、新疆都買得到建大輪胎，目前天津第二廠正動工中，預定明年第二季投產，可日產轎車輪胎二萬五千個。

楊銀明經營企業，向來倡導「打群架哲學」，也就是團結力量大，因此當半年多前，秀傳醫療體系總裁黃明和上門，找楊銀明洽談合作，雙方一拍即合。楊銀明說，順風時要學轉舵，醫療事業無所謂景不景氣，是可以穩定賺錢的事業，他相信秀傳的專業，也看好造鎮的開發前景。

揪大咖搶攻大陸醫療商機

其實，楊銀明和黃明和私交甚篤，兩人同為台大校友，○六年台灣大學彰化縣校友會成立，身為學弟的楊銀明就推舉黃明和為理事長，而自己則擔任理事。楊銀明表 示，父親楊金豹和黃明和是舊識，曾一起投入糖尿病基金會公益活動。楊銀明母親過世前在秀傳醫院療養，受到妥善照料，讓他感念在心。

秀傳醫療體系副營運長李彥俊表示，秀傳早在○六年就將營運觸角伸進大陸，砸四千萬元在上海開設秀傳眼科醫院，但後來才知外資醫院無法納入中國醫保體系，高額醫療費使得病人卻步；加上台籍醫師每待兩、三個月就得回台，醫師流動率大，不到兩年只得鎩羽而歸。

然而，中國醫療市場仍大有可為。南京明基醫院副院長鄭丞傑指出，一○年六月二十九日重慶江陳會中簽署的ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議）早收清單中，開放在上海、江蘇、福建、廣東、海南等五個地區設立完全台資的醫院，因此未來幾年，台資醫院將是熱門投資項目。

七十四歲的黃明和看準這波開放商機，捲土重來再次西進，為人海派、活躍兩岸台商圈的楊銀明，就是他不二人選的合作夥伴。黃明和說：「在中國醫療市場，醫療 費用很貴，卻不講究服務，台灣先進的醫療技術水準、人性化的服務，以及健診、醫美、牙科治療和整形等成果都特別受歡迎。楊銀明和我理念一致。」事實上，秀 傳醫療體系跟隨建大的腳步，擇定在昆山、天津合作興建「健康城」，不僅借助楊銀明打通當地人脈，又有豐沛資金當後援，加上秀傳的專業技術，可說是雙贏的合 作模式。

有趣的是，楊家、黃家「有女初長成」，也將參與中國「建大秀傳健康城」開發案。楊銀明的女兒、鴻大建設開發董事長楊淑婷，在台灣有推七億五千萬元建案的經驗，黃明和的女兒黃靖媛，則是秀傳醫療體系營運長，「女將」披上戰袍衝上第一線，也意味著新事業版圖的傳承。

楊銀明豪氣地說，他也會透過昆山、天津台商協會的運作，邀請心目中的幾位「大咖」朋友共襄盛舉，因為他認為，看準時代潮流趨勢，做大事就先要有「贏面」。楊銀明的企圖心，不容小覷。

建大工業

成立時間：1962年

董事長：楊銀明

員工人數：近1萬人

年營收：2011年約279億新台幣、每股稅後純益4.38元生產基地：全球6座，另天津第二廠施工中

聯想，明年中國最大智慧手機廠商。它在手機領域翻身的故事，也跟它最重要的合作夥伴聯發科一樣的戲劇化。

根據國際研究機構顧能（Gartner）數據顯示，雖然聯想去年已經在全球PC（個人電腦）領域坐二望一，但二○一一年第三季以前，它在中國智慧型手機的市占率卻僅有可憐的一．七％；然而，不過一年，就上衝到一四．八％，超過蘋果的六．九％，僅落後第一名的三星（Samsung）兩個百分點（見左圖），出貨量也從不到百萬支暴增到三千萬支。

顧能的研究報告指出，明年很可能出現黃金交叉，聯想將取代三星成為中國智慧型手機市場龍頭。聯想是吃了什麼大補丸，竟然能在短短一年內，從十名左右的「J咖」，直接跳級挑戰三星？

一度想退出手機市場一通來自聯發科的電話扭轉了情勢

場景拉回到二○一一年八月，甫接手聯想移動互聯和數字家庭業務集團（MIDH，即行動業務部門）總裁的劉軍，正為低迷的智慧型手機市占率而苦惱。兩年前砸下人民幣上億元、花了十個月研發的第一代「樂Phone」，被時任聯想集團董事會主席的柳傳志稱為「要與蘋果背水一戰」的智慧型手機，規格與iPhone不相上下，售價卻比iPhone低上人民幣兩千元（約合新台幣九千三百元），推出之時眾所矚目，預估單季可賣出百萬支。

沒想到一年過去，這支背水一戰的手機銷售奇慘無比，一季只賣出五十萬支，還遠遠落後中興、華為、宇龍酷派等中國本土品牌。

這不是聯想第一次在手機市場跌跤。早在二○○二年，聯想就成立了一間專門做手機的公司「聯想移動」，因不堪虧損而在二○○八年以一億美元短暫賣給弘毅投資。

後來聯想集團首席執行長楊元慶為了強化進軍新業務的決心，將平板電腦、數位電視、智慧型手機與雲端服務整合在一起，另外成立了新部門MIDH，同時在今年砸下八億美元（約合新台幣二百三十億元）建立了一個研發中心，而劉軍就肩負著聯想轉型的重責大任。

「你可以想像劉軍壓力有多大，」一位熟悉聯想高層的人士說，「投入了這麼多資源，再做不出成績，部門再被賣掉並不是不可能。」就在這個時候，一通來自聯發科智慧型手機部門總經理朱尚祖的電話，讓情勢出現改變。

如前文七十頁所述，過去兩年，聯發科的狀況與聯想智慧型手機業務一樣低迷，聯發科找上同樣苦思突破的聯想積極合作。兩者決定套用聯發科第一顆3G Android晶片MT6573，推出價格壓到人民幣一千元（約合新台幣四千七百元）以下的新手機，上市沒多久就達到月銷量百萬支的目標。

聯想改採機海戰術，一年內推出四十多種不同價格的手機，光是今年第三季手機銷售量就達到七百萬支，比去年同期成長了將近十七倍。「他們是死馬當活馬醫，聯想反正孤注一擲，本來是沒有打算要量產的，誰知道竟然會爆了大量，」一位熟悉雙方合作細節的業者說。

但是，聯想僅僅改用了聯發科的解決方案，就造成如此翻天覆地的大轉變嗎？「這是天時、地利、人和的結果，」一位上游晶片業者觀察。

翻身關鍵一：天時搭上中國智慧型手機轉向低價時點

天時，二○一一年正是中國智慧型手機市場從高階轉向低階的關鍵時期。

一位中國當地的手機業者觀察，過去聯想之所以做不起來，是因為定位有誤，想效法蘋果用一支旗艦機種打天下，卻不具備像蘋果一樣的高度整合能力，做不出差異化，人民幣二千八百元（約合新台幣一萬三千元）的售價也處於一種不上不下的尷尬位置。

當時，聯想正希冀推出平價手機產品，其他人則忙著採用國際品牌高通（Qualcomm）較貴的晶片；碰上聯發科後，兩個市場弱勢者一拍即合，又剛好趕上去年中國智慧型手機走向低價大眾化的關鍵時刻。

雙方從定義產品到上市只花了五個月，比業界足足快上近四個月，劉軍就曾得意的說：「聯想在這段時間內可以說是獨步天下，等競爭者三個月後追上來，我們已經占據了整個市場。」

翻身關鍵二：地利PC事業布下的全國通路無人能敵

地利，則是聯想PC通路原有的優勢。

根據大和資本亞洲科技產業研究部執行董事陳慧明的統計，中國今年的智慧型手機出貨量達到二億四千萬支，是全世界智慧型手機成長最快速、也是最大的市場，但大餅卻不是人人都吃得到。原因在於幅員太廣，國際品牌即使產品再強，若只靠與電信商合作打入前三線城市，那第四、第五級以後的城市就難以突破了。

但聯想挾著全中國最大PC業者的優勢，在中國兩百多個城市布下超過五千個零售點，就連黃沙大漠的西北地區，地圖上沒標示出來的地方，聯想都能騎著驢子打著手電筒摸黑去布點。「沒有一個廠商可以像他們這樣，同時兼顧電信與零售兩大通路，」顧能資深科技分析師呂俊寬說。

一位聯想高層就轉述劉軍的戰略，「我們是採『五、二、三』模式，五成靠電信商，二是像國美、蘇寧的大賣場，三是自家的PC專賣店，」這種多元化通路，正是聯想掌握到的地利，同時也是其他競爭對手難以複製的優勢。

翻身關鍵三：人和操盤者劉軍對供應鏈的精準掌握

人和，指的就是操盤者劉軍。

要滿足這樣的多元通路，也得採取機海戰術，這牽涉到的，是複雜的供應鏈管理，需要快速的應變與執行能力。

今年四十三歲、率領聯想MIDH部門在一年內創下驚人佳績的劉軍，曾統管聯想全球供應鏈，對於產品開發流程的細節瞭如指掌。

聯想集團全球消費業務市場營銷高級總監雷尼克（Nick Reynolds）形容，劉軍粗獷隨和的外表下，對細節卻有驚人的掌握能力。一般零組件廠商只要一個月更新一次其MRP（物流需求計畫表）即可，但劉軍要求其供應鏈必須每週更新，並且親自審閱，而庫存管理更是壓縮到要以「天」為單位去計算。

「手機是一個高速競爭的市場，只有在最短的時間內，用最低的價格，讓用戶享受到最新的材料，才能夠創造出最高的性價比（CP值），」劉軍曾說。

但他不是一味迷信低價，還根據價格把整個中國智慧型手機市場劃分出三個區間帶，制定「A、P、S、K」四個不同定位的次品牌。中國國際金融公司（CICC）今年十二月份的研究報告就指出，清晰的規畫與細膩的品牌定位，是聯想能在智慧型手機市場一舉突圍的重要關鍵。

聯想跟聯發科轉折的張力很相近，連重新站起的原因組合都相似：時運加上孤注一擲的決心與努力。

現在，聯想在手機之路還有不少考驗，儘管在數量上有了大幅成長，但楊元慶在第三季法說會上承認，由於砸下了高昂的營銷與研發費用，聯想的智慧型手機部門目前還是處於虧損狀態，至少還要二到三季的時間，才可能在中國市場實現獲利。

另一個挑戰則是海外。里昂證券亞太科技產業研究部主管貝瑞特（Nicolas Baratte）在一份報告中指出，聯想在中國以外的市場並不具品牌影響力，可能難以複製在中國的成功模式。

不過，當失敗十年的事業都可一夕翻身，聯想的全球手機之路，還是值得觀察。

【延伸閱讀】布局十年，成功一瞬間—聯想手機大事紀

練兵》2002 與廈華電子合資共組聯想廈華移動公司，推出第一支聯想品牌功能手機

2003 砍掉所有多角化業務，專注做PC，僅留手機業務

2004 推出第一支百萬畫素相機的手機

2005 聯想廈華成為聯想集團的全資子公司聯想移動

2006 成立年產能千萬支的聯想手機工業園區

2007 成為中國首批獲得3G執照商

縮手》2008 以一億美元賣掉聯想移動

2009 以兩億美元買回聯想移動

轉向》2010 推出第一代的智慧型手機「樂Phone」，結果失敗

2011 整合各種行動裝置，成立移動互聯和數字家庭業務集團，劉軍出任總裁

與聯發科合作智慧型手機A60，成史上銷售最多的手機爆發》2012 強攻機海戰術，全年推出四十多款手機

智慧型手機市占率超越蘋果、進逼三星，成為中國市場老二

資料來源：聯想移動、聯想年報 整理：林俊劭

一個以現代工業設計著稱的國家，為何養豬業也能稱霸世界？

這個數度被評選為全球最快樂的國家，如何面對高汙染的畜牧業？ 人民又如何在養豬中，體驗牧歌般的幸福與自傲？

《今周刊》飛越萬哩，來到這個北歐國度，為你揭開「丹麥能，為何台灣不能」的答案。

撰文‧劉俞青

這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。

從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。

其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課：豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。

此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。

例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課：上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。

第四堂課：豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。

換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。

也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。

相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？

第五堂課：根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？

無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做？

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。

這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。

從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。

其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課：豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。

此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。

例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課：上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。

第四堂課：豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。

換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。

也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。

相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？

第五堂課：根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？

無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做？

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。

丹麥養豬業獨步全球關鍵

政策效率高

6個月從口蹄疫疫區除疫

1983年2月丹麥曾爆發口蹄疫，但政府採「標靶撲殺」方式奏效，只要發現口蹄疫，方圓3公里內豬隻全面撲殺，不到半年就除去「疫區」標籤；09年日本也採相同模式，同樣半年不到也順利除疫。只有台灣17年來，在政策無效下，始終難以脫離疫區。

全球最有競爭力的豬這樣養丹麥設計活動式柵欄，藉由放慢母豬躺下的速度，來降低小豬被壓死的機率，以提高育成率。

丹麥的種豬品質獨步全球，施作人工授精時，現場還放音樂讓豬放鬆。

台灣養豬場常見蒼蠅滿天飛，這裡一隻都沒有；丹麥除了維持環境衛生外，善用食物鏈原理，養殖一種專吃蒼蠅的小蟲，消滅害蟲。

和台灣養豬場擠得水洩不通相比，丹麥的小豬還有偌大的空間可以散步。

產業技術領先

一頭母豬年產小豬32.4 頭養豬產業最關鍵的數字之一，就是一頭專責生育的母豬，一年可以生產多少頭小豬。這個數字在丹麥是32.4，遙遙領先台灣的20頭。

專業教育培養

4.5年的專職學校教育

丹麥為培育專業畜牧人才，規定養豬場主人必須接受4年半的專職學校訓練，才能取得經營資格。在台灣，大多數的養豬場都是土法煉鋼，累積經驗緩慢。

社會看重產業發展

起薪每月 12.5萬元

為全面發展畜牧產業，丹麥教育部成立「丹麥肉品學校」，該校畢業生幾乎人人都有一個以上的工作機會，平均月薪12.5萬至15萬元，比大學畢業生平均起薪10萬元還高。

如果有一天，癌症不再是不治之症，人類世界會不會有所不同？這是翁啟惠的堅持，當別人都在研究蛋白質時，他卻投入醣分子的研究，一做就是三十年。如今，他用三十年失敗的經驗，獨步全球，磨出攝護腺癌疫苗。

撰文‧賴筱凡

全世界每年有超過七六○萬人因為癌症而死去，在台灣，每五分鐘又四十八秒就有人罹患癌症，這個萬病之王，如果有一天，它不只能被治療，還可以用疫苗來預防呢？

八月國際期刊的三篇論文，捎來了好消息，中研院院長翁啟惠與副研究員吳宗益領導的醣分子研究團隊，有了最新的成果，其中最引人矚目的，無非是攝護腺癌疫苗的突破。

外頭下著午後雷陣雨，我們在中研院長辦公室專訪翁啟惠，醣分子的研究他一栽進去就是三十年，問他為什麼如此鍾情於醣分子？「越難做的、越複雜的，我越想做！」翁啟惠回答的神情，再堅定不過。

生活單調如一 做研究卻要求大膽犯錯七年了，中研院院長的位置，翁啟惠一坐就是七年。在媒體面前說話總是小心謹慎，這是翁啟惠一貫的風格，誠如他的生活，單調簡單。作為台灣最高研究單位的管理者，他總穿著最樸素的白色襯衫、黑色西裝，沒有太多脫稿演出，這是扮演中研院院長的翁啟惠。

「生活上，我不是一個太願意嘗試新事物的人。」翁啟惠笑的有些靦腆，隨身的手機若不是配合台灣品牌宣傳，他其實不太隨波逐流的，就連飲食習慣都很單調，辦公室也沒有太多設計。然而，個性簡單的他，當角色換成了科學家時，卻像換了一個人。

談起研究，翁啟惠的眼神閃閃發亮，「做研究，就是要犯錯，台灣人就是太不敢犯錯，不然我也不會在中研院待了八年才出國。」即使是學術地位權威如他，但一路走來也曾跌跌撞撞，三十一歲才到麻省理工學院（ＭＩＴ）攻讀化學博士，是別人眼中的「大隻雞慢啼」。

但也因三年的麻省理工學院求學經驗，讓翁啟惠打開了研究的視野。其實，翁啟惠一開始在麻省理工學院做的研究並不是醣分子，而是研究酵素，卻意外從酵素合成的研究，闖入醣分子領域。

「現今多數的藥都是化學合成，是小分子藥物，但科學家對醣這類的大分子，認識卻很有限。」我們知道醣類是能量最主要的來源，幾乎所有的細胞表面都有醣分子的存在；可是，比起多數科學家相繼投身研究蛋白質，人類對於醣的知識卻很有限。但翁啟惠的思考也跟一般人不大相同，「越複雜的，我越想知道。」麻省理工學院三年博士、哈佛大學一年博士後研究，教會翁啟惠最重要的事，就是犯錯。「那時候，我們連如何用人工化學合成醣，都不是太清楚。」雖然懵懵懂懂，卻讓翁啟惠一投入就是三十個年頭，從美國回到台灣出任中研院院長，他也不間斷對醣的研究。

翁啟惠比手畫腳，嘗試跟我們解釋醣分子的應用，「醣分子是少數我們在癌細胞裡找到的分子，通常我們的細胞表面都有醣分子，同樣的，癌細胞表面也有醣分子，但結構卻明顯與正常細胞不一樣。」在這樣的原理下，翁啟惠帶著團隊做了「醣晶片」，只要拿血液樣本，加入化學藥劑反應，就能看出體內是否已經有癌細胞。

顛覆舊思惟 「用醣分子做出癌症疫苗」這個結果對翁啟惠的研究來說，只是一小步，在醫學應用卻是一大步。當癌細胞形成腫瘤要大到○．五公分，才能在正子顯影設備裡被看見，但醣晶片的技術卻可以在腫瘤尚未成型前，就能檢測出來，成了癌症早期預防的重要檢驗方式。

但對翁啟惠來說，還不夠。「我們想做的，是利用醣分子的特性，做出癌症的疫苗，那才真正會改變人類生活。」一個讓無數人類陷入黑暗的疾病，終於在翁啟惠帶領的研究團隊裡，露出了曙光。

「我們希望透過一些化學合成、發酵的方式，一步步去做各種癌症的醣分子藥物、甚至疫苗。」其實，第一個用醣分子作為癌症標誌的人，是日本科學家Hakomori，但成功用合成的醣分子作為抗原，誘導出殺死癌細胞的疫苗，卻是翁啟惠的團隊。最快十年內，攝護腺癌疫苗就有機會問市。

即使每天面對行政事務，翁啟惠一周還是會空下兩天，就為了繼續研究醣分子，甚至光是指導的博士生、博士後研究員，就多達六十人。「其實我最不會的就是做行政，做研究是我最喜歡的。」翁啟惠對研究的熱情，常常一想到研究內容就出神，「所以我太太常抗議，說我沒在認真聽她說話。」在翁啟惠的主導下，他將研究成果技轉到中研院與鑽石生技創投合資的醣基生醫，以技術作股，換來的五○％股權全數歸給中研院，換算價值達六億元。這些在翁啟惠看來，只是促進產研合作的一種新模式，他的最終目標還是要回歸到研究上，也難怪他打趣地說：「幸好中研院長任期有兩任的限制，這樣我才能趕快回去做研究。」

翁啟惠

出生：1948年

現職：中研院院長

經歷：日本理化研究所尖端科學醣科技研究所主任、美國國家科學院院士學歷：美國麻省理工學院化學博士30年的醣分子研究路！

成就：

靠著研究醣，翁啟惠被喻為繼李遠哲之後，最有機會拿到諾貝爾獎的台灣人。

翁啟惠團隊開發出全球第一個攝護腺癌疫苗，有機會攻下30億美元市場，改寫人類歷史。

一波三折、延宕逾一年的聯發科與開曼晨星合併案，終於在八月二十七日解套。中國商務部決定有條件地同意這兩家ＩＣ設計公司的合併案。合併案在取得中國商務部准許後，兩家公司決定將合併基準日延到二○一四年二月一日。

若以去年全年營收來看，聯發科與晨星為國內ＩＣ設計業者的前兩強，合併之後，新聯發科營收規模可望逼近台灣去年三至十名等八家ＩＣ設計公司的總和，並躋身全球第三大無晶圓半導體廠（fabless），僅次於高通（Qualcomm）及博通（Broadcom）。

一樁合併案，成就一家ＩＣ設計業的新巨獸，勢必將對台灣、甚至全球整體的ＩＣ設計產業版圖，帶來連動影響。而一連串影響的起點，首先在於這個問題：人怎麼用？

六千研發大軍

左抗高通 右擋大陸同業聯發科手機晶片研發人員約三、四千人，晨星相關的研發人員也有一、二千人，在合併後，新聯發科在手機晶片相關的研發人員數目，將達到六千人左右。這批研發生力軍，在聯發科的戰略地圖上會擺在什麼位置，已經引起不少國內業者的高度關注。

簡單地說，人力大增的另一面是人力成本大增，聯發科必須善用這群生力軍創造更高的營運成長動力，而創造成長動力的方向有兩個，其一是集中火力繼續強打通訊晶片，「其二，也是我最擔心的，聯發科會不會開闢新戰場，切入新的產品線？」某外資研究員表示，如果聯發科搶進類比ＩＣ等新市場，那麼，雖然聯發科可望持續成長，但國內其他ＩＣ設計業者的版圖空間必將受到一定衝擊。

當然，聯發科也可能不走另闢戰場的路線，而是會利用新增的人力資源，與死對頭高通進行更加白熱化的正面對決。

首先，聯發科併入晨星之後，雖然研發人員高達六千人左右，乍聽之下規模可觀，但若與高通的二萬五千人研發大軍規模相比，仍只能用「小巫見大巫」來形容。事實上，聯發科內部人員也曾透露，「研發人力根本還不夠用。」其次，聯發科若能集中火力，的確有機會在４Ｇ晶片時代，一舉大幅拉近與高通之間的競爭差距。

顧能（Gartner）研發副總洪岑維表示，以目前全球４Ｇ晶片市場的發展來說，高通幾乎是領先各家業者長達一年的時間，但中國市場的後續發展卻有可能改變整個戰局。隨著中國移動在４Ｇ╱ＬＴＥ電信設備布局動作頻頻，聯發科也已釋出四核心與八核心等積極布局策略，若能成功卡位中國４Ｇ市場，高通將不再獨大，聯發科可望搶下市場第二大，甚至有機會坐二望一。

中國市場固然可能是聯發科營運大躍進的跳板，但中國本土晶片業者的崛起，也是聯發科的潛在威脅。洪維岑認為，陸廠在無線通訊晶片市場並不會對聯發科帶來威脅，即使是展訊，或者是海爾旗下的海思，短期內也難以迎頭趕上。

電視晶片三年限制條款

台灣廠商先行受惠搶攻山頭整體而言，這樁合併案最有利的發展，是讓聯發科在國際擂台上，取得直接挑戰全球龍頭廠高通的機會。但聯發科所做出的犧牲，則是中國商務部同意合併案的附帶條件，晨星的電視晶片等非手機晶片業務，三年內仍須與聯發科維持獨立競爭現狀。這就表示，聯發科在三年之內，難以將晶片解決方案應用在智慧電視、機上盒等其他平台或系統之上。

其實，要說這樁合併案對國內ＩＣ設計產業的影響，那麼，比起聯發科可能的攻城掠地動作，這則附帶條款所帶來的效應，其實更加迅速而立即。

為什麼會有三年的限制條件？因為在中國液晶電視晶片市場，晨星、聯發科市占率合計為八成。在擔心中國電視晶片被壟斷下，無疑地，中國商務部希望培植大陸電視晶片公司。

不過，中國商務部的如意算盤還沒打完，已經有台灣廠商先行受惠。由於中國大陸電視客戶對於聯發科與晨星依賴度高，因為擔心在兩家公司合併後，電視晶片來源由二變為一，為了避免供應商集中的風險，已先行分散訂單。

自聯發科、晨星去年六月宣布合併以來，在這期間，聯發科手上的東芝（Toshiba）電視晶片訂單已部分轉單到瑞昱；晨星既有的三星、大陸品牌電視晶片訂單亦有部分轉單至聯詠；甚至由矽統、凌陽合資新成立的傳芯，也分食到部分的索尼、樂金的電視晶片訂單。

在這當中，瑞昱或許是最受關注的受惠者之一。公司不僅在電視晶片著墨多年，並已獲日系客戶訂單，今年下半年更是積極透過整合型電視晶片，搶攻聯發科與晨星等兩家公司在大陸電視廠的山頭，法人皆將電視晶片視為瑞昱下半年業績的觀察重點。

過去競爭激烈的兩強，如今牽手合併，代表著商場沒有永遠的敵人。如何透過合併的效益在市占率大戰上贏得商機，才是經營者的極高智慧。

台灣前十名ＩＣ設計公司

營收排行榜

排名 公司 2012年營收（億新台幣） 年增率（％）1 聯發科 992 14 2 Ｆ-晨星 374 5

3 聯 詠 370 5

4 群 聯 330 2

5 瑞 昱 246 12 6 奇 景 217 16

7 立 錡 110 3

8 瑞 鼎 105 16 9 奕 力 105 16 10 創 意 90 -1 資料來源：公開資訊觀測站

撰文‧張舒婷

十一月底，永豐餘集團總裁暨永豐金控董事長何壽川接受《今周刊》專訪，受訪前十五分鐘，他還寫信給工研院院長翁啟惠，剖析自己對農業政策的見解；受訪過程中，不到七十歲的他臉色紅潤、笑聲爽朗，不禁令人想到「人生七十才開始」這句話。

這也讓人更難想像，二十一年前的何壽川，雖然正值壯年，身心狀態卻與現在呈強烈對比。

噩夢 壯年巔峰期罹肝炎何壽川於一九九○年申請到美國艾森豪獎金；九二年，他的大兒子何奕達（現任永豐餘集團旗下捷比達董事長、元太科技代理董事長）正在美國麻省理工學院攻讀碩士，二女兒何奕佳（現為永豐餘生技總經理）也剛赴美念中學。子女的學校活動幾乎都是他代表出席，三天兩頭就搭機往返台、美，也輕忽了身體的警訊，「當時只是覺得，好像有一點累。」當年對永豐餘集團來說，也是擴張事業版圖至關緊要的一年，旗下子公司元太科技正式成立，是台灣第一家進入ＴＦＴ-ＬＣＤ（薄膜電晶體液晶顯示器）領域的企業。對於當年四十七歲、人生正在巔峰期的何壽川來說，九二年卻是噩夢的開始。

何壽川有定期抽血檢查的習慣， 一天，新的抽血檢驗報告甫出爐，原以為和過去的例行報告一樣一切正常，不料他看到數據，發現肝的部分很不對勁。

「當時我還不敢給太太看（報告）！」何壽川私下請一位交情較好、擔任內科醫生的老同學幫忙「鑑定」，對方看了報告，確定為Ｂ型肝炎後，只回他一句話：「你怎麼會在這裡？還不趕快進醫院！」就這樣，當天他不敢有絲毫耽擱，馬上住進孫逸仙醫院（現為和信治癌中心醫院）。儘管醫生判定他的病情不甚樂觀，他還是抱持一絲希望：這次如同以往一樣，只要多休息幾天就好了。

但事與願違，他強烈感受到自己的身體正向他發出前所未有的抗議，「我一進醫院就感覺到非常累，而且連一點點食欲都沒有。」「真的是想都沒想到（會生病）！而且我不知道，為什麼會這麼嚴重？」一來讓何壽川不能接受的是，肝病挑在他人生精華階段、事業轉型關鍵期發作；二來自己不菸不酒，作息正常，怎麼落得如此下場？

扶持 全家人齊對抗病魔所謂「肝若不好，人生是黑白的」，這句話完全是何壽川當時的寫照。他確定罹患Ｂ型肝炎後，陰霾隨即籠罩整個何家，「孩子受到很大的影響。」何奕佳回憶起那一段時間，對於父親滿是心疼。當時年僅十四歲的她，一聽到父親罹重病，毅然決定回台灣陪爸爸一個學期，「老實說，當時只想多陪陪他，比較沒有遺憾，因為病情能不能穩定，我們都不知道。」於是她獨自一人向校長說明家中情況後，立刻飛回台灣。

談到媽媽張杏如，何奕佳也是不捨，她可以想像，媽媽得知父親生病時，心裡一定很慌張，「有些女性碰到家人生病，唯一的反應可能只有害怕，但媽媽為了不讓家人擔心，始終相當堅強。」家人成為何壽川罹病期間，最難以承受的甜蜜負擔，「每次報告出來後，如果結果差一點，就偷偷收起來，怕家人看到。」不過，也因為如此，家人成為他克服病魔的最大動力，「我心裡不知道自己可以做什麼，但會提醒自己：真的不能出事，要改變對生命的態度，否則不知道家裡怎麼支撐下去。」「生病，真的是一個生活的大解構。」何壽川和何奕佳都認為，對抗病魔前期，全家一同經歷一段苦行僧一般的生活。

肝病病患照顧身體，首重飲食簡單、營養，「肝病有復元機制，前提是一定要徹底休息，不要把毒物再往裡面擺，以免肝臟還要清理，如此才能再生得更好。」何壽川說。

談到飲食控管，何壽川最感謝夫人張杏如始終悉心照料他的生活作息和營養，「每次到醫院做檢查，許Ｐ（主治醫生許金川）都是向我太太交代事項；若結果差一點，我太太又不在，他就會問『你太太怎麼沒來？』」何壽川生病前，最喜歡和太太品嘗大閘蟹，以往每年都要去香港吃上一回，但得病後，蟹肉這種性寒的食物，他自然不能吃了，太太也跟著少吃許多。何奕佳也讚許母親：「媽媽真的把父親照顧得很好，而且是很有系統地處理所有細節，從不假手他人。」此後，何壽川幾乎餐餐吃燙青菜，其他食物也不鹽、不油、不加調味料，「這對我來說不難做到，因為沒什麼食欲，自然就吃得少了。」不過，貼心的何奕佳捨不得父親一直吃清淡食物，「怕他一個人吃這些，覺得自己很可憐，所以就和他吃一模一樣的東西。」轉念 投入有機飲食產業自律能力甚強的何壽川，過了兩、三年無油無鹽的飲食生活，只是後來他發現，「不鹽、不油等於健康」是錯誤的觀念。何奕佳也苦笑說：「吃到後來，覺得自己營養不良，走在路上會有點快昏厥的感覺。」於是，何壽川依舊節制飲食，但不再是完全無鹽、無油、無糖，仍要追求美味，「要注意飲食的平衡和多樣性，重點是：認真吃食物的原味。」雖然遵守不添加太多作料的原則，但也會使用天然橄欖油、海鹽或珊瑚鹽；肉類相對減少，以魚類為主；每一餐的菜色有七到八成都是時令蔬果，「如果過了某蔬果的季節，那一定就是明年再見。」自何壽川得肝病後，何家人最重視的一點是：盡量三餐在家吃，而且親自下廚，一來可以推掉不必要的應酬，二來在烹調過程中，可以學習食物的來源、性質、背後的飲食文化。

也因為這場病，何家人有感健康飲食的重要，一腳踏入有機飲食產業。何壽川語重心長地說：「如果大家關心這些，台灣的農業就有希望，也不會有最近這麼多食品安全問題。」由於肝病患者必須保持適度而不激烈的運動，生病前兩、三年，何壽川和太太時常在住家附近的植物園散步，每年看著荷花盛開、凋零，感受自然界反覆循環的力量，他的感慨特別深，也體悟到人的渺小。

另外，肝病病人不能承受太強烈的情緒，打坐遂成為他沉澱思緒的最佳方式。

何壽川回憶，自己的父親、永豐餘集團創辦人何傳，曾苦於糖尿病、心臟病，經過長年打坐，這些疾病都不藥而癒，半駝的身子更變成直立，受到父親經驗的啟發，讓他長年保持打坐、讀《金剛經》的習慣。

在治肝病期間，他的休息時間多了，便花更多時間在打坐和讀經上，至少每天早晚都會進行一次，認真往內觀照自己。「一坐下去，你所有思緒都上來，要學習在這個時間點，慢慢把這些東西都放下。」感念 贊助好心肝基金會除了家人外，另一位讓何壽川銘感五內的貴人，就是他的主治醫生，國內肝病權威、好心肝基金會董事長許金川，兩人從醫病關係成為莫逆之交。今年十一月中旬，許金川主導的「好心肝門診」正式成立，也得力於何壽川慷慨解囊捐贈五百萬元。

其實一開始，何壽川對許金川只有敬畏。罹病後數月，他從孫逸仙醫院轉診至台大醫院，並在朋友介紹下成為許的病人。當時該友人提醒他：「你要注意喔，許Ｐ很不講情面、很嚴厲、不苟言笑的，你找他看病，一定要很守規矩。」有一次看診，當時前行政院副院長徐立德恰巧也想請許金川檢查，何壽川立刻站起來「禮讓」對方。孰料許金川見狀，當場反問：「看病的是我，又不是你，你怎麼讓他先看！」徐立德聞言後也不敢進去，當下何壽川又是一陣慚愧：「我們太世俗了，不像許Ｐ，在他眼中，病人就是病人，眾生皆平等。」許金川這種醫病無階級的精神，令何壽川折服；何壽川謙遜、求知若渴的精神，也感動了許金川，「他是我的貴人，也像是我的老師，因為他是最用功的病人，會自己去深入了解肝病的原理，理解來龍去脈，打破砂鍋問到底。」許金川說。

令許金川印象深刻的是，二十多年前，何壽川曾拿一本世界頂尖的科學相關雜誌，熱切地與他探討生命科學技術，他當時相當詫異：一個商場人士竟然涉獵如此專業的領域，而且講得頭頭是道。

而許金川成立基金會之後，也有不小的改變，比以往懂得和旁人互動，把病人當成親朋好友，幽默感也多了。他說，能有今天的自己，很大一部分要感謝何壽川對他的影響。

就這樣在家人和貴人一路扶持下，自一九九三年以來，何壽川的肝病就沒有再發作，他的人生觀也有所調整，最大的轉變，就是體認到「簡單是福」。

他認為肝病之所以在台灣難以絕跡，除了國人對肝病的常識不足外，台灣人拚死拚活都要拚出一番成就的事業心，更是問題所在，不但累壞身體，也搞得生活太辛苦。

體悟 好吃好睡簡單是福何謂「簡單」？吃東西要節制，睡覺時放下多餘情緒、專注睡覺，這和禪宗的道理非常接近，其實只要能做好吃飯、睡覺，已經算是學會禪宗的入門精神，「說起來很簡單，可是很多人都做不到，吃不好、睡不好，就是代表你放不下。」除了修身，乃至於行善，也是同樣道理。何壽川說，許金川「視病猶親」的精神，讓更多人以涓滴努力，累積為成立基金會的大愛，這種「就近行善」的力量，不是一定要有錢才能出力，簡單如捐一張桌椅，也是一種心意。

如今何壽川的事業版圖不斷擴張，但他的人生愈來愈崇尚單純，可預見的是，不管是他的事業或人生，都將登上令人嚮往的境界。

何壽川

出生：1945年

現職：永豐餘集團總裁、永豐金控董事長學歷：成大機械系、美國威斯康辛大學機械碩士

一分鐘認識Ｂ型肝炎

傳染途徑：主要是受B肝病毒感染的血液、體液，由皮膚或黏膜進入人體。若感染B肝，多數人會產生抗體，但約二成患者會成為帶原者。

症狀：一般人多無症狀，少部分有腹部不適、食欲不振、疲倦、噁心、黃疸、茶色尿等情形。

防治之道：可預先注射B肝疫苗，產生抗體。若不幸感染，須定期就醫追蹤，必要時服用抗病毒藥物治療。

破除「保肝」兩大迷思

別以為體能佳、常進補 肝就沒事雖然國人很注重保肝，但好心肝基金會董事長許金川表示，「總是保錯肝。」他認為，想要落實保肝，應當先破除兩大迷思。

一是「體力好，肝就好」。很多人誤以為，自己體能狀況佳，上山下海都沒問題，就代表肝臟一定沒有生病；其實人的肝臟只要原本的四分之一維持正常，肝臟的整體機制即可如常運作，通常等到極度容易疲憊，代表連最後的四分之一都異常，肝病已難以救治。

二是「進補可補肝」。台灣人視進補為「有病治病，無病強身」，但現代人的普遍問題是營養過剩，隨意進補可能造成肝臟多餘的負擔。攝取均衡、新鮮的飲食，且以當令食物為主，並維持正常作息，才是最重要的。

此外，還要定期追蹤肝臟的健康狀況。許金川表示，肝臟的癌細胞若在一到三公分以內，通常還可以治療，而從一公分長至三公分的平均時間為4.6個月，所以至少半年做一次檢查，最為保險。