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張磊詳解高瓴資本為何控股百麗？

王亞奇 2017-10-10 16:35

2017年7月27日，“一代鞋王”百麗國際控股有限公司（以下簡稱“百麗”）發布公告宣布私有化建議正式生效，於香港聯合交易所撤銷上市地位。此次私有化後，高瓴資本持有其57.6%的股份，成為百麗新任控股股東。

這次港股史上最大的私有化交易最大程度維持了曾經鞋王的體面，但531億港元的交易估值與其巔峰時期1500億港幣的市值相比，仍引人唏噓。

於百麗接盤方，高瓴資本創始人兼首席執行官張磊而言，誹議更甚。“張磊正在尋找新的浪潮，但他已經決定將自己的財富押在一個看起來最不可能的候選者身上。”私有化交易後，有媒體對其如是評價。

張磊為何押註一家陷入困境的老牌鞋類零售商？在其背後的財團加持下，他又將如何重塑百麗？近日，其在百麗中高層戰略研討會的內部講話流出。會上，張磊解釋了高瓴投資百麗的四大原因。

第一，百麗仍是一家年銷售額超400億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）超60億的企業；第二，能把鞋做好的零售企業，是真正牛的零售企業；第三，百麗做成了中國乃至全世界都是規模頂級的零售網絡，它可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店，並實現全面自營、管理、掌控的企業；第四，百麗企業文化中的運動員精神。

“我們投過不少高科技公司，百麗做的事情他們都做不了，他們所說的互聯網理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時尚供應鏈，或是無縫鏈接，唯一最有機會實現並創造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。”張磊稱。

以下是張磊講話全文，經創業家&i黑馬編輯：

“哪個失敗的企業，一年還能有幾十億現金流？”

各位，很高興有機會跟大家交流。高瓴和百麗牽手成功，很好地詮釋了高瓴堅持把最好的資本配置給最偉大的企業和企業家的願景。現在，對我們大家來說，交易的結束只是真正工作的開始，這個偉大企業的下個十年，任重道遠，舍我其誰。

以前我說過：在人生的道路上，選擇與誰同行，比要去的遠方更重要。這段時間與盛總（註：百麗CEO盛百椒）和百麗管理層接觸很多——實際認識和觀察百麗的時間更長——可以說認識的時間越長，我越覺得百麗是高瓴三生有幸的合作夥伴。之前大家可能從各種各樣的渠道聽到形形色色的聲音，眾說紛紜。今天我想跟大家分享一下我們的一些真實的想法。

百麗現在一年賣出6500多萬雙鞋，加上3500多萬件的服飾銷量，銷售額達到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）60多億！之前各種報道說百麗是被迫退市，百麗要倒閉了，昔日鞋王的失敗等等，我只想問，你們見過哪個失敗的企業，一年還能有幾十億的現金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數50只成分股之一，也是香港第一只內地企業的藍籌股（註，在股票市場上，通常將經營業績較好，具有穩定且較高現金股利支付的公司股票稱為“藍籌股”）。

鞋是供應鏈最複雜的消費品類之一，因為每個人都有一雙不同的腳，全球70億人就有70億雙不一樣的腳，加上同一個尺碼又會有不同的式樣，做鞋的企業從設計，到原材料采購，生產加工過程，配送，再到零售，每個環節的複雜程度和對管理能力的要求都是極其高的。能把鞋做好的零售企業，是真正牛的零售企業。

（過去）20多年間，百麗從最上端的皮料采購、生產加工、運輸配送到終端零售，實現了女鞋垂直整合的全產業鏈的參與和覆蓋，而且同時運營著十幾個不同客戶群、不同價位的品牌。從白手起家到把做鞋賣鞋做到百麗這樣的體量與市場地位，毫不誇張地說，這是中國企業界一個偉大的成就，在全球的女鞋企業中也是獨一無二的。

百麗另一個巨大的成就，是做成了中國乃至放在全世界都是規模頂級的零售網絡。女鞋13000多家門店，運動7000多家門店而且仍在高速發展中，這有可能是全球唯一一家擁有2萬家直營門店的企業了！

更關鍵的是，百麗對這麽大的零售網絡，實現了全面自營、管理、掌控，整體運營效率和庫存管理能力在業界都是響當當的領先者。連耐克、阿迪這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗的零售網絡的價值，他們在中國的飛速發展也離不開百麗強大的零售能力。百麗管理著12萬員工，其中的絕大多數都是第一線的直接面向消費者的零售人員，這樣的管理能力在我們看到的這麽多消費零售企業中都是相當少見的。

百麗做的事，高科技公司做不了

外界現在看到的可能是百麗當下的一些問題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。

我們投過不少高科技公司，一些亞文化的創新公司也好，一些互聯網的時尚公司也好，他們參觀完百麗都驚呆了：百麗做的這些事情，他們都做不了，太難了！他們所說的那些互聯網理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時尚供應鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機會實現並創造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。

互聯網企業有沒有好東西？當然有非常多好東西。但是不要忘了，百麗這樣的工廠、2萬家直營店，品牌的運營戰鬥能力不是一天兩天能幹下來的。我們看過無數消費零售企業，線上的線下的，都做得很牛。但是觀察下來發現，線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個艱難的學習過程。

我們做過估算，百麗的直營門店每日進店人數有600多萬，按照互聯網的概念，那就是600萬的DAU（日活躍用戶數量），這在互聯網企業中都是能排到前幾名的。現在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口顯得尤其可貴。所以咱們沒必要妄自菲薄，更應該珍惜有這麽一個機會，在這麽一個偉大的平臺上讓所有人施展才華。

企業文化是高瓴投資的重要因素之一

還有一點很重要，百麗具有優秀的企業文化。我在中國、全球投了這麽多公司，文化是我們最看重的要素之一。百麗成功打造的創業文化中，我看到最核心的是sportsmanship——運動員精神。

第一，運動員精神首先是我要贏，我不是陪練的，我要做到最好。百麗骨子里就有我們要贏、要做第一、要做最好的文化。我們要記得，百麗一家的利潤就是中國其他10家上市鞋企的總和，沒理由唱衰我們。

第二，運動員精神強調的是collaboration，協作的文化。再牛的球員，隊友不傳球，也贏不了比賽。偉大的團隊一定是靠協作取勝的。而最有協作精神的公司肯定是百麗。百麗既有女鞋、又有運動還有新業務，不同業務之間、各品牌之間、產業鏈的上下遊都存在著大量的協作，基因中就刻著協作的DNA。

另外其實很多同事也感受到了，百麗內部直到現在仍然保持著一種不斷探索、不斷挑戰自己的員工文化，從上級到下級很多的想法、困惑、觀點，大家都暢所欲言，都能獲得傾聽。大家想象一下，這是一家十幾萬人的企業，這麽大的體量還能做到這一點是很不容易的一件事情。這種公司文化的形成，真的離不開管理層的努力，在這個時代可以跟這樣的管理層合作，是我們作為投資機構最大的榮幸。

並購之後，高瓴能對百麗做什麽？

百麗走到今天遇到了很多困難，市場環境和傳統零售商業本質的層面剛才盛總分析得都非常到位。我想補充通過科技升級轉型這一點，這是高瓴一直以來比較擅長的，也是我們希望能夠幫到百麗、體現我們自身價值的地方。

在我對零售大格局的理解里，零售即服務，內容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個“所得”以優秀的質量、良好的體驗提供給消費者。為什麽是百麗，不是別人？因為全世界沒有如此規模的、一體化的鞋類提供商。全球化大潮到來之前，美國早就把鞋的制造外包給了其他國家，身體早已經四分五裂了。百麗的生產商、渠道商和供應鏈全是一體化的，是一個完整的身體，一直在等待著這個機會。

另外，我們不能忘記百麗的上億級別的目標消費者基礎，單註冊會員就有幾千萬。在最近的消費者調研中，我們仍然看到百麗旗下的品牌是眾多消費者眼中最耳熟能詳的女鞋品牌，消費者認知度超過60%，甚至超過了Zara、H&M等快時尚品牌在中國的認知度。幾千萬會員啊同誌們，這是多少企業夢寐以求的資源，下一步的重中之重，就是研究怎麽抓住這麽寶貴的消費者基礎。

現在最火的生態圈、最火的產品，都把最核心的關註點放在了UI（用戶界面）+ UE（用戶體驗）上，就是要把最好的產品、最好的服務、在最合適的時間、最合適的場景中給到消費者。而百麗20000多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工就是直接面向消費者的觸點，就是百麗最好的UI、UE，如何利用技術的手段為他們賦能，讓他們可以提供消費者想要的服務，才是我們下一步最迫切要做的。我們希望幫助百麗把自身打造成一家零售基礎服務提供商，一家有溫度的企業，我們只要在這一個專註點不斷挖深，就會成為消費者最想要的品牌。

要做到這一點，我們就需要打造新的能力圈，我們要跟百麗一起，用好現在各種互聯網生態下的流量紅利，建設好賦能工具箱：我們要借助百麗和高瓴已有的、不斷開拓中的大數據能力，把數據和科技充分應用到消費者的發現、消費者的觸達、消費者的服務中去，把百麗從第一線的銷售店員到總部，都用科技連接起來；在運營層面，我們也要協助百麗建立以數據和科技為基礎的管理、決策、分析體系和系統，進一步優化提升運營效率。

比起這些，更加重要的是，我們要協助百麗進一步打造學習型組織。環境千變萬化，我們現在看到的可能明天就是另外一副模樣了，但是學習型組織是不管市場怎麽變，我都能變。

學習型組織有幾大特點：

第一，adaption & evolution，是像生命一樣去不斷演變，生生不息的能力；

第二，處亂不驚，能夠以第一性原則（First principle）來提問題，我們需要什麽？我們應該做什麽？不僅到達彼岸重要，到達彼岸的路徑圖更重要。我們在擁抱創新時，要有不為所動的禪定精神，要追問事情的本質；

第三，工具化，形成一種傳幫帶的精神。匠人精神固然好，但傳不下去也沒用。我們要把匠人精神和工具化結合起來，像美國大兵，一個前線作戰的大兵工具包是齊全的，而這些工具包由後方團隊專門開發與支持。做到這幾點，我相信即使市場環境再發生變化，百麗也將有能力屹立不倒。

今天我很感慨，百麗所具有的基因，堪稱時尚、運動行業的“中國好基因”，是一個最有精神和文化內涵的企業，也最有機會創造歷史。讓我們一起，告訴世界、告訴後人，真正以消費者為中心的新零售、新消費如何構建！謝謝大家！

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獨家揭秘！你只知道張磊和其掌舵的高瓴狂造超級獨角獸，二級市場的超級牛股他也有份兒！

每經記者 劉海軍 每經編輯 吳永久

這幾天，投資圈和娛樂圈又為這件事驚呆了！

這個八卦傳聞冒出來，傳言男神彭於晏“出軌”了，牽涉一金融大佬，他就是高瓴資本的張磊。本來這位金融大佬在業內就比較火，平時隨便兩三句言語就被奉為業內經典語錄，現在更火了！

10月16日淩晨，彭於晏工作室微博辟謠稱“純屬捏造，謠言止於智者，已經交給律師在處理。 ”高瓴資本方則回應道，“這麽低級的謠言，大概該散就散了吧。謝謝。”

高瓴資本的張磊有多厲害呢？

2017年，張磊位居胡潤百富榜179名，財富170億元。

在創立高瓴之前，張磊曾在耶魯捐贈基金工作以及在全球新興市場投資基金負責南非、東南亞和中國的投資。張磊具有耶魯大學工商管理和國際關系雙碩士學位，並持有中國人民大學經濟學學士學位。

據張磊今年7月在中國人民大學畢業典禮演講中的介紹，高瓴管理的基金規模從2005年最初的2000萬美金到現在300億美金，成為亞洲最大的私募股權管理基金之一。在12年的時間里增長了1500倍。

據紐約時報中文網2015年援引一位投資人的說法,高瓴自從2005年成立以來,平均年回報率為39%。

張磊可以說是中國“價值投資”領域教父級人物，張磊的投資風格更是受到耶魯大學捐贈基金的首席投資官兼恩師的大衛-史文森和沃倫巴菲特的影響。

玩PE、VC，搞私募股權的，沒有人不知道張磊和高瓴資本。

今日，火山君不討論八卦，而是為投資者一一解讀張磊和其背後的高瓴資本投資體系。一、二級市場同時開工的高瓴， 是什麽打法？

亞洲最大私募基金之一

先來看看高瓴資本過往都投了哪些企業？是不是覺得這些都是家喻戶曉的品牌，用行業的話說，這里面有不少都是超級獨角獸。

雖然你不是很了解他，但是百度、騰訊、京東、去哪兒、攜程、Uber、中通快遞、藍月亮、滴滴出行、美團、摩拜，這些你應該很熟悉吧。

上述這些公司高瓴資本都有投資，並且投資業績相當不錯。高瓴資本官網顯示，張磊是高瓴資本集團創始人兼首席執行官。

張磊執掌的高瓴資本是一家專註於長期結構性價值投資的公司，於2005年創立。經過十余年發展，高瓴現已成為亞洲地區資產管理規模最大的投資基金之一。高瓴受托管理的資金主要來自於目光長遠的全球性機構投資人，包括全球頂尖大學的捐贈基金、主權財富基金、養老基金及家族基金等。

據了解，高瓴目前已經投資了消費與零售、科技創新、生命健康、金融科技、企業服務、先進制造等領域一大批優秀企業，其中包括：百度、騰訊、京東、去哪兒、攜程、Airbnb、Uber、百濟神州、美的、格力、中通快遞、藍月亮、滴滴出行、美團、蔚來汽車、孩子王、摩拜、Grab、江小白、Magento、君實生物、信達生物、藥明康德、甘李藥業、惠每醫療、百融、百分點等。

具體來看，12年前，張磊就押寶當時估值只有20億美元的騰訊，12年後的今天，騰訊的市值已經超過4000億美元。

2010年高瓴資本以2.65億美元投資京東，成為當年中國互聯網最大單筆投資。據說劉強東當時的融資需求只有7500萬美元，但是張磊告訴劉強東：“這個生意要不讓我投3億美元，要不我一分錢都不投，因為這個生意本身就是需要燒錢的生意，不燒足夠的錢在物流和供應鏈系統上是看不出來核心競爭力的”。四年後，京東赴美IPO時，高瓴持有的股權價值已經升至39億美元。

火山君註意到，中國基金業協會信息顯示，高瓴資本旗下在中國還有一家股權投資基金，珠海高瓴股權投資有限公司。公司法人是馬翠芳。據媒體報道，馬翠芳是張磊的朋友的妻子，其現在是高瓴的首席營運官和第二號人物。

以下是張磊的部分投資哲學：

我們認為投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的，不如找最好的公司長期持有，幫助企業家把最好的能力發揮出來。

我們希望對所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力，公司上市後，只要業務發展前景可期，基金會繼續持有。

只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什麽才是具有長期前景的生意模式，什麽樣的企業值得持有30年以上。

要研究，只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式，我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值，只要你給社會創造很大的價值，早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類，一種是零和遊戲，一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO這種，我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲，就是我的思想、資本不能創造價值，我是不會投資的。

我在2005年創建公司的時候，我對我想招的員工的特質說了三個詞，就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的，想有更高成就的人，除了這三點以外還要有一個很寬容，很能夠欣賞別人，還要有很強的想象力。你能釋放自己的想象力，第三個是很好的身體。

天下武林，林林總總。名門正宗如少林武當，誠然名揚天下，而武林之大，但凡修得暗鏢神劍者，亦可獨步江湖。門派無尊貴，只有適合不適合。即使最成功的投資人，也要心胸坦蕩，認識到自我局限，不可以名門正宗自居，須認識到獲得真理是一個學無止境、永遠追求的過程。

二級市場搞價值投資：重倉狂賺白馬股

火山君研究發現，高瓴資本是一個比較獨特的投資機構。高瓴資本主要是以一級市場的PE、VC和並購、財務顧問為主，兼顧資本市場其他產業鏈，是中國為數不多的在做全產業鏈事情的公司。另外高瓴資本還大量的參與了港股、美股等投資。

火山君在此對這些領域不做過多討論，此次更多研究一下普通投資者關註的二級市場運作。

火山君查閱大量資料後了解到， 在目前，高瓴資本對A股上市公司的投資主要有兩種方式。

一種是以QFII的方式在二級市場做投資，高瓴資本管理有限公司是投資主體。

數據顯示，在格力電器的十大流通股東中，2016年一季度，高瓴資本新進入公司十大流通股東中，持有4536萬股，高於2015年四季度第十大流通股東持股數量，可以看出去年一季度有增持或者一舉買入的跡象。

格力電器數據顯示，2016年二、三季度持股不變。截止去年年底，高瓴持有格力電器的數量變為5046 萬股，而此數量一直維持到今年二季度。

火山君發現，去年第四季度，公司並沒有送股，所以在去年四季度加倉了510萬股。從格力電器股價走勢來看，在去年一季度股價最低為17.93元，去年四季度股價波動區間是21.69-31.32元之間，從17.93元起步以來，股價漲幅達120%多。

公開數據顯示，在美的集團十大流通股東中，在2013年四季末，高瓴資本持有美的集團1087萬股，2014年一季度末，高瓴資本持有美的集團1023萬股，占總股本的0.61%，隨後幾個季度其沒有出現在十大流通股東中，但在2015年四季度再度成為第十大流通股東，持有3126萬股，占總股份的0.73%。

去年一季度持股為3011萬股，相較2015年末的3126萬，有小幅減倉，去年二季末的持倉為6989萬股，在去年5月份，公司10股送5股，可見去年二季度高瓴資本加倉2470多萬股，去年三季末持股更是增加到了1.13億股，去年三季度加倉4300多萬股，而去年四季度末至今二季度末，持股數量均未改變。

由此可發現，除了送股導致其持股數量增加之外，在美的集團上漲過程之中，高瓴資本還進行了大幅加倉，從上圖就可以發現，高瓴資本對美的集團的操作是拿捏得相當準確的，就以近2年的操作來看，去年二季度、三季度大幅加倉後，截止目前，股價已經翻了1倍多。而從其首次進入十大流通股東以來，股價累計漲幅超過360%，這期間的最低價為7.06元（前複權），最高價為49.25元。

2015年四季度末，高瓴資本新進入恒瑞醫藥的前十大流通股股東行列，持有1662萬股，占總股份的0.85%，去年三季度持股變為總股本的 0.93%。去年四季度和今年一季度，持股不變，但由於其今年一季度的持股數量少於二季度和三季度已披露的第十大流通股東持股數量，高瓴有無減持目前不得而知。從2015年末以來，恒瑞醫藥從30元附近（前複權）漲到目前的65元多，股價已然翻倍。

毫無疑問，從格力電器、美的集團和恒瑞醫藥，都是市場有名的大牛股、績優白馬股。三只股也都從去年至今走出了一波波瀾壯闊的行情，而高瓴資本在三個公司股價相對低點時大膽進入，在上漲的過程中又不斷加倉，可謂賺的彭滿缽滿。

高瓴資本對A股上市公司還有一種投資方式，就是 以GAOLING FUND,L.P.為主體，以境外法人的身份投資B股。數據顯示，截止今年二季度，GAOLING FUND,L.P.持有了深康佳A 、小天鵝A 、江鈴汽車、 古井貢酒、張裕A、黃山旅遊幾個上市公司的大量B股。這些上市公司中，兩家家電公司，兩家酒業公司、一家汽車公司、一家旅遊公司。

整體來看，高瓴資本還是以消費行業為主，秉承價值投資理念。

正如張磊說，他最崇拜的人有兩位，自己的恩師史文森和股神巴菲特，這兩者都是堅定的價值投資者。

剛退市就玩跨界，張磊的百麗新零售還能折騰出個啥？

曾響鈴 2017-11-15 10:30

自從7月底百麗國際正式宣布從港交所退市以來，圍繞這個中國最大的女鞋零售巨頭“退隱”的爭論就喋喋不休。而“隱秘富豪”張磊接手百麗背後的新零售布局又成為新的市場關註點。

高瓴資本的張磊在業界以很少看走眼著稱，豪擲300億港幣控股百麗顯然不是在做風險投資。私有化後，百麗這個相對傳統的鞋業零售商在新零售方面動作頻頻，最近更是邀請星座IP同道大叔玩起針對年輕群體的跨界營銷。無論如何，張磊這個舵手所做的，必定是在讓百麗這個“大船”也能“好調頭”。

張磊的百麗，同道的IP，殊途同歸

不是一家人不進一家門，傳統的百麗綁上互聯網IP翹楚同道大叔顯然不是看著同道名氣大就拉來做一波營銷，一個要朝新零售行進，另一個在零售行業的跨界方面已經是老玩家，一拍即合罷了。

張磊和高瓴資本投資京東那個“7500萬美元與3億美元”的故事大多數人都已經耳熟能詳，但人們只知道張磊投資眼光的狠辣，卻不知道他對零售行業的那份情有獨鐘。

在百麗之前，除了京東這個巨頭，張磊還投資了洗滌行業的領頭羊藍月亮，聲名鵲起的年輕人輕消費白酒江小白，餐飲品牌彩泥雲南菜、U鼎冒菜，寵物消費領域的芭比堂寵物醫院、安安寵物食品，以及服務於新零售的工具產品有贊。

張磊這位資本圈神秘而低調的巨子，從很早開始就已經在新消費和零售領域進行了廣泛而深入的布局。這次投資鞋業巨頭百麗後的行動，與其對藍月亮的支持如出一轍。

鼓勵藍月亮進行產品創新、營銷創新，在市場投入上甩掉傳統線下營銷思維的禁錮，積極走入互聯網，例如牽線搭橋讓藍月亮與京東深度合作獲取銷量與品牌認知的雙重效果，2015年至2017年，京東自營藍月亮品牌銷售同比凈增長超過100%。

另一邊，以星座文化起家的同道大叔，靠著圍繞十二星座延綿不絕、不會厭倦的贊揚、吐槽亞文化而聚集了一幫鐵桿粉絲。在粉絲變現這件事情上，同道這個IP在所有互聯網IP中算得上成功又不失逼格，其慣常采用的跨界合作方式比那些直接植入廣告的IP變現即有成效又很少讓人厭惡。

在同百麗合作之前，同道大叔已經與良品鋪子合作線下星座體驗店，與諾心推出星座蛋糕，與民生銀行合作推出星座信用卡，與江小白推出十二星座限量版表達瓶，唯品會的虛擬星座IP形象“代言人”，這些冠名“星座”的產品或服務五花八門，但核心圍繞著年輕人運轉，依靠IP的能量取得了不俗的成績。

可以說，張磊再度投資百麗以來，一系列舉措都在圍繞用新零售思維對這個傳統企業進行年輕化改造的主題，這就與同道所幹的事殊途同歸，更重要的是，二者都還都主要面向女性顧客/粉絲群體，似乎一切都“剛剛好”。

不過，這種跨界合作究竟最終是否成功，可能不是“剛剛好”能解決的問題，從新零售與跨界營銷的邏輯來看，不論是張磊的百麗還是同道，還必須回答好兩個問題。

零售邏輯是否從篩選用戶的“漏鬥”變成場景壟斷的“金字塔”

百麗面對的鞋服市場，尤其是女性鞋履市場是一個充分競爭的市場，傳統零售的各種手段在這個領域已經被運用得滾瓜爛熟，廣泛吆喝招徠顧客再篩選出其中符合自己的目標客戶的“漏鬥模式”已經常態化。

而不管具體定義各家如何不同，新零售“從消費者角度出發”的核心未變，這也決定新零售的零售邏輯一定與“漏鬥模式”完全對立。

傳統零售所做的所有營銷活動，本質上都是在招徠流量，顧客被一層層篩選：所有人-廣告受眾-進店（線下門店或線上網店）用戶-意向用戶-下單用戶-續購用戶-粉絲用戶，如此形成了一個“漏鬥式淘汰”用戶體系，每一級都有通往下一級的轉化折損。

由於轉化率這個概念的存在，且不同零售產品都維持有屬於自己的數值區間（例如母嬰用品、服裝、3C各自有自己的轉化率水平），毫無疑問，這個體系中最基礎的那批廣告受眾越大，最終成交與粉絲的數量才會越多、就會越多，這就是新零售到來之前不論是線下還是線上零售商都在大講特講流量的原因。

馬雲在阿里發展到巔峰時拋出新零售的概念，雖然有各種解讀，但都絕口不提流量二字，究其原因，除了所有人都在津津樂道的紅利趨於結束後，流量獲取難度大、成本高之外，更重要的是在同質化激烈競爭下，當轉化率低到一定水平時，形成質變後，層層篩選的流量模式變得十分不經濟。

新零售之所大講特講從消費者出發、消費者體驗，實際上要做的，不過是拋棄依賴流量和轉化率的漏鬥模式，將邏輯反過來，用場景壟斷直達最後的粉絲用戶群體。

直達這樣的粉絲群體的方式並非傳統廣告媒介市場調研或主動拉取會員，而是要用粉絲自主的方式聚集，其方式很簡單，“睹物思人”，競爭的關鍵就看誰能夠在消費者心中形成對某些場景的壟斷。

例如，星巴克壟斷了“高檔咖啡”（雖然它可能並不是）的場景，讓消費者只要想到喝高檔咖啡就必定聯想到星巴克，如此就形成某種自然的心智關聯，對星巴克來說，它不必像其他飲品店面一樣，通過層層篩選的流量漏鬥，死盯著轉化率來形成自己的消費群體，唯一要做的只需要不斷強化這種場景壟斷即可。

馬雲做無人零售的目的可能也在於此。大家都在批判無人零售噱頭大於實質，而不知不覺中，阿里的無人零售作為一個零售場景獨立建立在消費者心中，這就足夠了，只要是想去無人零售購物的人群，自然而然都被場景壟斷所引導，罵聲再狠，馬雲都已經成功了，他需要的不是流量。

在這個玩法中，漏鬥被金字塔所替代——金字塔的基座是紮實的，凡是進來的都是有效的用戶，剩下的工作是把必然會消費的群體分出個等級，培養出更多的塔尖角色而已。這個工作又分成兩部分：

1、橫向上，激發單個用戶的價值，挖掘、實現更多的關聯消費。

2、縱向上，把複購率從過去的“最後一環”變成現在的“第一環”，盯著複購做場景，讓場景壟斷不成為一次性產品而能夠創造更多持續價值。

這也是為什麽萬達這些購物中心近來紛紛把兒童遊樂當做核心內容來建設的原因，壟斷消費者關於兒童遊樂的場景心智，讓家長一想到帶孩子王就浮現出萬達，同時用購物中心的配套安排產生更多消費和未來返場。而其競爭者，例如廣州太古匯，也搞出盛夏籃球名人堂的活動，目的無外乎是用籃球場景壟斷而不是廣告、折扣帶來真正的消費廣度和持續度，並與之關聯球鞋、球服相關產品系列形成消費挖掘。

回到百麗身上，雄心勃勃地與同道聯姻，從新零售角度其成敗也在於這幾個關鍵點：

1、同道的IP是否可以為百麗形成對年輕消費群體的場景壟斷，也即，當那些想買鞋又是同道星座迷的的年輕、女性消費群體以後會不會一想起星座就同百麗直接聯系起來，從而主動成為百麗的金字塔底座，而不是活動搞完就結束這種心智關聯。從1200萬+微博粉絲，800萬+微信粉絲的同道星座IP在江小白星座瓶身案例上的持續成效來看，這個目標應當可以實現。

2、同道的IP是否能夠激發百麗單個用戶價值，從被星座引進來的那一批金字塔底座轉變到主動購買更多產品的金字塔上層。從這次活動“變·成自己”的主題來看，針對不同星座推出的不同的群體個性化款式，給予星座群體屬性標識，至少在自己星座範圍內和感興趣的星座方面，可能能夠引致更多的消費。

3、同道的IP能否帶來持續的購買力，帶來複購。從一場營銷活動的角度，複購率往往很少被關心，一則因為統計時間長短不好界定，二則是否是這次營銷帶來的複購容易出現扯皮。但不論如何，同道的影響力應該足夠在百麗身上“發揮“余熱”很長一段時間，但最終如何，還需要市場檢驗。

用IP做新零售跨界營銷能否做到1+1＞2

從新零售的角度看完，再來從跨界營銷的角度看看。跨界營銷並不是什麽新鮮玩意兒，到如今可以說人人跨界，某種程度上，太頻繁地出現大牌與大牌的攜手，用戶或顧客已經出現審美疲勞，一次平庸的跨界營銷很可能面臨失敗的命運。

這就可能出現三種結局：

1+1＜2，這樣的跨界營銷無疑是失敗的，除了營銷效果對不起雙方投入的費用和精力，還可能因為一方的負面輿論導致另一方蒙受損失。過去電視廣告鋪天蓋地的明星代言某種程度上就是非互聯網時代的IP與品牌跨界，一旦明星或品牌出事，對方必定落不著好。

1+1=2，這種跨界算是中規中距，投入什麽，預期就產出了什麽，雙方借助對方的力量實現銷售效果或品牌宣傳的目的。然而，從營銷的追求來看，花1塊錢獲得1塊錢的價值，並不是符合大多數企業的對傳播的追求，也沒必要費勁地來搞跨界這麽複雜的營銷了。而且，對於在信息爆炸時代動不動就產生審美疲勞的受眾來說，總是1+1=2的最終結局是投入的邊際收益逐步減少，到一定程度後，最終1+1=2很可能變成 1+1＜2，例如ofo與士力架的合作，騎車享受免費士力架，不斷執行後，消費者對贈送這一行為的敏感度必然下降，最終雙方在贈送上的投入將換不回應有市場推廣效果。

1+1＞2，這應當是跨界營銷的最終追求，它意味著同等投入將獲得更大的回報，也意味著持續不斷的新鮮和刺激將保證營銷推廣不會出現邊際效益遞減的情況。要做到1+1＞2，關鍵在於跨界雙方能夠有充分的聯結點產生協同效應，能夠有化學反應而不是拼裝到一起。典型案例是ofo與士力架推出的改良版：餓貨救援單車，跳出騎車吃士力架的常規模式，把“救援”融入進來，直接車載士力架，對白領群體用車時段的解餓需求進行了挖掘和豐富。

毫無疑問，成功的跨界營銷必然是1+1＞2。對於IP與品牌商的結合來說，這種跨界要實現1+1＞2，應當由如下幾個條件：

1、融合的觸點比產品本身可能更重要

對一場IP與零售品牌的跨界營銷來說，決定它最終成效如何的絕不只在產品的品質好壞。畢竟，在同質化的年代，真的要說哪家品牌要比其他品牌產品品質要好很多，是不大可能的。

真正影響消費者的，是同質化產品身上的附加屬性，而跨界營銷的目的恰恰是充實這種附加屬性，充實的方式就是采用雙方的共通點進行融合，如此雙方的價值才能被對方最大程度吸納，實現1+1＞2。

反觀百麗此次與同道合作，推出的不同星座款式的女鞋，既可以認為是百麗多年女鞋設計能力的延續，也是同道星座文化的反映，可以認為融合效果比較好，沒有“生拉硬扯”。1+2能否＞3的程度，還取決於消費者對這些款式買賬的意願程度幾何，那可能是技術而非商務層面思考的問題了。

2、IP具象化

不同於士力架、ofo都有實具象的品牌形象代表——長條裝包裝的餅幹，或者小黃車，IP與品牌搞跨界營銷，一些時候並沒有具象的形象，其結果是雙方融合而來的跨界產物不夠立體，消費者更容易產生審美疲勞。

杜蕾斯這樣的品牌只靠文案便可取勝，因為它的品牌本身已經很具象。IP與品牌跨界則沒有這樣的條件，本來就是組合產品，具象化變得更難，這也是為什麽很多跨界的案例文案非常漂亮最終仍然成績平平的原因。

可以看出，同道大叔一直在試圖克服該缺點，與百麗的跨界營銷宣傳視頻中，把“星座代言人”TD12推到了臺前並不斷強調。但無論如何，這種具象化應當進一步加強，星座和鞋子的關聯除了宣傳冊告訴消費者，直觀的印象也非常重要。

3、講好一個故事，讓品牌立體化

要想更好地實現1+1＞2，跨界的品牌必須能夠講出更多新的故事，僅僅局限於造出一個融合產物就準備賣給消費者肯定是不太夠的。

這本質上是一個加分項，關於1+1＞2的程度大小。套用4W1H的標準（What、When、Where、Who、How），這個故事融入的W和H越多，品牌將變得越立體化，營銷效果無疑將變得更強。

餓貨救援單車其實就是在將一個故事：What，救援，緩解饑餓（制造故事沖突）；When，下班前後；Where，寫字樓；Who，白領階層；How，ofo+士力架來參與救援。看似簡單的策劃，背後是跨界品牌的立體化。實體、服務產品尚且如此，本身就帶故事色彩的IP沒有理由講不好一個故事。

4、IP不能磨損

很簡單的道理，IP一旦磨損，1+1＞2很可能會短期透支的結果，隨著IP所能夠提供的能量越來越小，最終結局就是1+1＜2，“雙方都落不著好”。這體現在一些網紅IP+淘寶商家的合作上，瘋狂的廣告在短期看似讓雙方都大量得利，“物超所值”，實則在大量消耗粉絲資源，到達一定程度後，IP的價值便直線下降，再進行跨界營銷投入肯定“入不敷出”。

“走運”的是，不同於其他種類文化下衍生的IP，星座文化是一種年輕人全民文化，同道的IP沒有範圍局限，這使得同道盡管在星座二字上不斷挖掘，卻並沒有出現IP們普遍擔心的耗損現象。

不過，仍然要註意的事，百麗與同道的合作，可以在星座上不斷深挖，卻不能采用直接要求粉絲轉化購買的方式，雖然都是跨界營銷，二者的結局一定會全然不同。

總之，深諳零售之道的張磊想必不會在收購百麗這件事上看走眼，百麗的年輕化轉型與同道IP的結合是恰當的跨界選擇，但無論從新零售還是跨界營銷的角度，這個新零售“新手”與新零售跨界“老手”的結合還必須解決零售邏輯轉變和跨界營銷戰術的問題。

曾響鈴，作家、天使投資人、鈦媒體等2016年度十大作者，鈦媒體、虎嗅、i黑馬、創業邦等近60家媒體專欄作者，《商界》《商界評論》《銷售與市場》等多家雜誌撰稿人。TMT新媒體“鈴聲”創始人。【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】、【趨勢革命  重新定義未來四大商業機會】等暢銷書作者。微信號：xiangling0815

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高瓴資本張磊：用科技創新2.0賦能消費產業，鞋王百麗如何起死回生？

野草新消費 2018-01-21 14:11

張磊，亞洲最大私募股權投資基金高瓴資本的創始人兼首席執行官，美國耶魯大學校董事會董事，中國人民大學校董事會副董事長，被譽為當代中國價值投資領域的教父級人物。

在近日出席由上海交通大學上海高級金融學院舉辦的新年論壇上，張磊講述了從科技創新1.0到科技創新2.0的演變歷程，並以百麗鞋業的投資收購為實際案例，詳解了科技創新2.0如何賦能消費產業。

他認為，雖然科技1.0創造了很多首富，但是這不是解決中國發展問題的關鍵。中國發展問題的關鍵是，讓更多的、已經被留在後面的人搭上科技的便車。

傳統產業，才是科技創新2.0的主題

張磊首先總結了科技創新1.0與科技創新2.0各自的特點。

他說，科技創新1.0的核心特點是“連接”。“百度是連接人與信息，騰訊是連接人與人，阿里巴巴、京東商城是連接人與商品，滴滴打車、摩拜單車、美團是連接人與服務，這些互聯網企業商業模式創新的特點都是連接。”

張磊指出，科技創新1.0造成的結果是贏家通吃，由於造成連接和贏家通吃，這個過程中很多行業都出現“一將功成萬骨枯”的階段，即出現了一個成功的企業，背後很多的傳統企業都會消失。

“科技創新1.0不是應用科技的發明，也不在於科技部門與傳統企業結合。”張磊說道。他認為，科技創新2.0的主題才是傳統行業，不是互聯網+，而是+互聯網。科技創新2.0旨在使創新更具普惠的精神，幫助普通的人和普通的企業更好地利用科技，使更多人搭上科技的便車。

張磊列舉了高瓴資本從科技賦能傳統消費企業幫助它們進行創新的案例，並指出，高瓴資本投資了大量消費企業，如江小白、孩子王、良品鋪子、Peets咖啡等，都獲得了巨大的成功。

中國發展關鍵，讓更多人搭上科技便車

張磊重點剖析了百麗投資收購的案例。他強調，高瓴資本和合作夥伴花了531億港幣收購和投資了百麗這家傳統鞋業品牌，這是2017年香港最大的並購案。

張磊介紹了百麗鞋業亟待創新變革的背景。他說，百麗鞋業占全中國所有非運動鞋銷售額的9.4%，超過了第二名到第九名的總和。運動鞋也是第一名，兩部分加起來有兩萬家門店，十幾萬員工。百麗退市，當年鞋王的輝煌不再。

過去五年，每年公司銷售額都在下降，十幾萬員工在電商和互聯網的沖擊下找不到方向。“高瓴資本收購了百麗以後，重新審視這家傳統企業，用互聯網思維的形式思考可以幫助它做什麽。”

他詳細闡述了高瓴資本幫助百麗改造的具體過程：

“首先，根據市場調查的數據，我們發現百麗的消費受眾是很可觀的。”張磊指出，百麗擁有十幾個品牌、3~4億用戶，每天進店人數400-600萬，按照互聯網語言DAU來衡量，其量級位列中國前十大電商之一。

每天試穿的人數60-100萬，每天購買的人數30萬-50萬，複購率25%。從這樣漏鬥的模型重新回顧公司的發展，他們認為能夠用科技的力量提高效率。

“接著，我們找到了百麗存在的問題。”張磊說，百麗品牌布局廣，低端和中高端目標品牌都具備；其市場占有率也很大，能夠占有百貨商場里三分之一以上鞋櫃。

而它的問題在於以下兩點：一，消費者遠離百貨商場這一銷售渠道，商業模式發生了變化；二，電商的低價沖擊、假貨沖擊，造成了不良影響。這兩點給剛接手百麗的他們帶來了很大的挑戰。

張磊認為，高瓴資本應對挑戰有兩大策略：一是開發終端賦能工具，二是重新定位店長與店員，挖掘其潛力。

“我們采取的策略是開發很多終端賦能工具，從實時的數據中看到每一間店在做什麽，收集整個商圈人流，把庫存協調人員管理系統都帶到公司。”他舉了兩個例子加以說明。

例如，過去百麗的兩萬家店訂貨由店長決定，貨品能不能賣，賣得好與不好大家都是不知道的，存貨的調整過程很痛苦。但現有的大量數據可以幫助分析，為什麽一個SKU放在店里30天都沒有人試穿？說明這個SKU有問題，它不應該放在店里。

又例如，一款高跟鞋在店里一天被試穿30次，但只有一次購買，數據顯示這雙鞋做得很漂亮，但穿起來不舒服。因此他們把各種各樣的SKU拿出來分析，把從來沒有人看和沒有試穿的從庫存里清出去，將很多人試穿卻沒有購買的重新找出原因。張磊強調，“針對銷售過程中的這些問題，通過數據來分析，就能夠大幅度提高效率。”

此外，張磊認為，真正的傳統企業，尤其是以零售為主的傳統企業，店長與店員是巨大的潛力人才庫。

“套用互聯網的話，最好的UI、UE、用戶界面和用戶體驗就是百麗12萬的店長和店員。調動12萬人的潛力，給予他們更多的賦能工具包，使他們能夠有更多的時間、更多的精力騰出笑容來面對用戶，成為時尚顧問，是最重要的。”

張磊進一步指出，針對店長之間下單成果差異大的情況，高瓴資本也采取了相應的策略，“第一，減少標準方差，大幅度提高平均水平。第二，是把店鋪運營數據全程掃描，來分析店的運營潛力。第三，分析門店的類型，分析歷史數據，了解不同季節、不同時期、不同周邊環境對銷售帶來的影響。”

“通過這些應對策略，百麗從過去五年每年下降到今年出現兩位數的正增長，盈利出現大幅回升，公司士氣也大大提高。”張磊強調，以上案例，旨在與大家分享科技的力量如何幫助傳統企業。

他總結道，“雖然科技1.0創造了很多首富，但是我認為這不是解決中國發展問題的關鍵。中國發展問題的關鍵是，讓更多的、已經被留在後面的人搭上科技的便車。我認為做有尊嚴的工作不是靠收入再分配能夠解決的，而是要用科技、資本作為杠桿。”

本文來自上海高級金融學院，加入新零售VIP群，咨詢新零售課程請加野草君微信（djsl831）。

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