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高善文: 向死而生--2012年度宏觀報告

冠君產業信託(2778)2011年度分析 金魚佬投資扎記

http://yuloyulo.blogspot.com/2012/02/27782011.html

中海油田服務(2883)2011年度分析 金魚佬投資扎記

http://yuloyulo.blogspot.com/2012/03/28832011.html

全年收入有184億, 同比微升5%. 其中鑽井服務, 油田技術, 船舶服務和物探勘察收入各有95.1億,39.5億,25.3億和24.3億, 同比變化分別是 +2%, -9%, +8%和+56%.

鑽井服務經營利潤率下跌2%至36%, 經營利潤34.3億, 下跌4.5%. 收入上升是來自新增鑽井機投產, 但是, 利比亞的5台鑽機2月開始停產, 墨西哥的4套模組鑽機也因升級改造而使用率跌至73%. 另外, 自升式鑽井船使用率為93.4%, (年中時是90.4%), 但因新船投入及半潛式使用率上升, 作業天數仍上升10.5%. 鑽井船平均日費同比跌9%至11.7萬美元.

油田技術經營利潤只有5.9億, 繼去年大幅增長後, 今年出現急跌,回調32%,利潤率14.9%(同比20%). 主要是國內市場受整體市場環境影響作業量而下降, 以及蓬萊19-3油田溢油事故影響. 同期自主研發的深水固井水泥漿體系在現場深水試驗及自主研製的油氣層鑽井中途測試儀成功, 另外成功研製COTAS旋轉導向鑽井系統.

船舶服務經營利潤有5.18億, 同比微跌1%, 利潤率跌近2%至20.4%. 工作船數75艘, 日曆天出租率持平為94.6%. 而原油及化工運輸量分別減4%和增4%.

物探勘察經營利潤有6.2億, 同比升69%, 二維採集工作量升14%, 三維採集工作大增78%, 主要是一艘深水勘察船船交付投產及市場需求回暖. 而資料處理方的需求大增,二維急升49%, 三維也升78%. 期內完成新的海底電纜採集719平方公里, 升25%.

財務支出有4.06億, 減22%, 淨利潤有40.4億, 同比41.3億, 每股盈利有0.8986元, 同比下跌2%.派息不變0.18元.

每股淨值升至6.33元, 年化權益回報14.2%(去年為16.1%).

估值:

1. 每股盈利不如預期(之前我預計每股盈利有1.1元). 總負債比率就降至56.1%.

2. 2012年-2014年有4艘半潛式鑽井平臺投產, 擴張深水鑽井業務. 雖油價回升, 但海外的平均日費沒想像中反彈.

3. 估計鑽井業務和物探勘察的收入2012年可分別增加15%和25%, 而油田技術及船舶服務收入則持平, 則收入有205億左右. 盈利率保持22%, 盈利可有45億, 每股1元.

4. 中海油服是中國最大的海洋探油鑽油公司, 而且業務走向國際化, 也開始涉足非常規油氣專案(如煤層氣, 葉岩氣). 股價近期由13多元一直跌至11元, 在10元至11元之間買入, 具有投資價值.

Inc.Magazine年度公司Evernote：命懸一線的驚險

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/220852.html

Phil Libin 還記得他將童年落在身後的那一刻。這大概是四年前，那時候他的互聯網公司集資失敗。那時候的他，35歲。

這個公司曾經給他帶來了無數喜悅，直到集資失敗的那一刻。在凌晨三點，因為資金耗盡，他已經無助地等了很久，等待一個風險投資家或者天使投資或者一 個CEO或者任何一個人來回應他絕望的請求，但是什麼都沒有等到。他知道他需要關閉Evernote，一個幫助人們記住事情的軟件應用。「我意識到我將在 明天早晨醒來，然後解僱公司裡的每一個人。」他說。

筋疲力盡士氣低落的他正準備伸手去關上燈的開關，突然他的郵件提醒響了。他心中瞬間升騰起希望——但是，不，只不過是一個粉絲的消息而已，最近他已 經看過太多這樣的消息。這個消息是來自於Sweden的一個人，一個同行的軟件企業家，他發的消息和往常的粉絲發的消息一樣，不過是「Evernote改 變了我的生活」諸如此類。Libin差點就錯過了消息的最後一行：「如果你需要資金的話，可以聯繫我。」

Libin稍微有些清醒了，他很快回覆：「我們現在正好需要一些資金。你能提供多少?」

回覆立刻就來了：「50萬美元夠嗎?」

現在，這個公司已經擁有了來自於風投和本身利潤的上億資金。Evernote收購了一些公司，每一年的規模都擴大三倍，每天還吸引著40,000新 用戶。如果你生活在硅谷或者東京，這些地方Evernote為大多數人所崇拜，上面說的關於Evernote的故事不會讓你感到驚訝。但如果你不是在這些 地方生活，你一定會驚奇：天哪，Evernote到底是什麼?

Libin對Evernote有多種方式的解讀：它是一個你卸載到服務器上的大腦。它是你的生活的Google引擎。它是你的個人小宇宙茫茫無邊黑暗中的一點火花。它是一個工具，能將你的智能手機從一個時間殺手轉換為幫助你節約時間的工具。

好了，似乎Evernote有一點難以解讀——你需要瞭解它才能意識到它帶來了怎樣顛覆性的影響。你會覺得Libin也是難以解讀，這個團隊裡其他 的經理也一樣難以解讀——他們是來自於很多初創公司的一群人，他們創建的公司是關於記憶方面的。這個公司的員工可以在寬敞的辦公室裡歡蹦亂跳，他們的會議 室都是以視頻遊戲命名(他們可都是成年人)。這個公司的客戶是如此忠誠，以至於他們願意為原本可以免費得到的服務付費。這個公司正在改變學校裡面孩子們的 學習方式。這個公司正著眼於去影響十億人的生活——這個目標正一天一天變得現實。

這樣高遠的目標在Libin家1979年剛剛從蘇聯搬到紐約波士頓的時候看起來似乎是很荒謬的。Libin那時候才8歲。14年後，他雪洗了因為只 差一門課而沒有拿到學士學位的恥辱。「我是我的家族中200多年來第一個沒有學位的人，不會玩樂器，也不是一個國際象棋大師。」Libin說。不管他不會 做的事情有多少，這些不會做不過是從另一面以一種藝術的形式證明了他的成功。

學位算什麼——Libin會編碼。他高中時代就讀於著名的紐約Bronx高中，那時候，他就是個電腦迷，並且憑藉這方面的才能在自己16歲的時候就 開始掙了很多錢。從大學退學以後，Libin被ATG僱用了，ATG是一個位於Cambridge, Massachusetts的公司，這個公司有很多天才的員工，他們開發出的產品很多都成為了電子商務領域的技術標準。「這是我第一次覺得什麼事情都是公 平的。」 Libin這樣說道。三年後，在1997年，他離開了ATG，和幾個一起離職但是很勤奮的同伴一起創建了Engine 5公司，這個公司位於Boston，開發電子商務軟件。「我是代碼最差的人，所以我來做了管理工作。」Libin說。他們那時還不知道怎麼去掙錢，只是沉 浸於寫代碼中。2000年，這個公司賣了26，000，000美元。

下一年中，Libin將Engine 5的核心成員聚集到一起，想要創建另外一個公司。得到MIT的電腦科學家Silvio Micali的加盟後，Libin將公司CoreStreet定位到為政府以及經濟機構開發高科技安全系統上去。然而，習慣了互聯網世界的高效與自由以 後，Libin發現政府採購中的官僚主義和長達幾年的開發週期讓人無法忍受。2006年，他離開了CoreStreet，這個公司在三年後賣了 20,000,000美元。儘管這次經歷不太讓人滿意，但在這次經歷中，Libin相信他的團隊會是一個完美的團隊。曾經工作於CoreStreet的 Micali最終回到了學術界，他和Libin有著相同想法。「這個團隊中的人都很有天賦，很有創造性，也非常有趣，」他說，「你一定會喜歡Phil的， 他不僅有很多很有創意的想法，還能在任何事中都找到有趣的部分。你在他周圍會一直都很開心。」

Libin立刻著手創建第三個公司。有了前兩次的經歷，Libin已經清楚地知道兩件事情：他不喜歡枯燥無味的東西，他不只是想要賺錢。「十億美元 不算什麼。」 Libin說，他這樣的說法和Sean Parker曾經告訴過Facebook的Mark Zuckerberg的話完全不同。「真正了不起的是去影響十億人。不管我最終做成了什麼，我希望人們能為之激動。我希望做出一個有豐富內涵的東西。」

有一個想法已經在他的腦海中出現一段時間了：我們是如何記住事物的呢，比如說一個飯店的名字?這在很大程度上依賴於我們腦海中與之相關的一些事物。 比如說我們聽到這個飯店的名字時正和誰一起，那時候我們在什麼地方，那時候我們在做什麼，或者相關的詞或圖片。通過這些碎片，我們就能最終想起一個被我們 遺忘了的很重要的事實。但是並不是每次都能想起來。我們的大腦只有有限的記憶容量，這使得無論我們做什麼，我們仍然會忘記自己經歷過的大多數事情。這成了 一個越來越大的問題，因為在信息時代，信息以各種形式向我們用來，信息增長的速度前所未有，而我們並不確定哪些信息時有用的。另外，嬰兒潮時期出生的人現 在都已年老，他們發現自己的記憶力越來越不中用了。「沒有人滿足於他們自己的大腦，」Libin說，「在我們的高中時代，我們的大腦就已經負擔過重了。這 是每個人都會遇到的問題。」

我們試圖通過在筆記本電腦或者平板電腦或者智能手機上分類數據來彌補這一現狀。但是這一做法只有在我們不怕麻煩將信息以正確的格式存儲在正確的文件 正確的地方時才有效，即使我們這樣做了，找到這個關鍵信息的位置也會是件很難的事情。這個飯店的名字是在我的筆記本電腦或者手機上嗎?我可以問問那個會議 上的人，就是他告訴我這個飯店名字的，但是我把他的郵件地址放哪兒了?

Libin開始思考一種更好的數字化記憶會是什麼樣子的。你可以以任何方式表示你的信息，可以是打印的文檔，可以是手寫的便條，可以是照片、網頁、 音頻文件。你可以立刻將信息存儲到你的任意設備中，不必擔心要如何去組織這些信息。「當人們想要捕捉到一個想法時，他們並不希望停下他們手頭在做的事 情。」Libin說。

更重要的是，你可以在你需要的時候立刻就找到信息，就像我們通過Google查找信息那樣毫不費力，也十分直觀。 「Google非常好，但是它只知道公開的信息，」Libin說，「我們需要能處理私人信息的東西。」這就像是Google為你的生活建立了索引，讓你生 活中的信息唾手可得。更重要的是，你不要記住你需要查找的東西精確是什麼。就像是你的大腦，你需要的僅僅是一個模糊的線索，比如一個人，一個地點，一個單 詞，一個時間。

這將會產生多大的效益呢?特別是這樣一個應用能在智能手機上很好地應用的時候。由於我們在辦公室外做越來越多的工作，Libin意識到將我們離開電 腦時的碎片時間有效利用起來的機會越來越多了。但到目前為止，大多數智能手機的應用更多是讓人消磨時間而不是用來產生效益的。「它們讓你在幾分鐘的空閒時 間可以去上一下Facebook and Zynga來將時間打發掉。」Libin說，「我希望能讓智能手機幫助人們在這些時間內完成工作。」最後，Libin覺得這個幫助記憶的工具一定要用起來 很有趣才行。「在過去的五年裡，人們一直都在致力於開發有很好用戶體驗的娛樂應用，但卻沒有人將這些經驗用於開發能產生效益的工具。Microsoft Office用起來一點都不有趣。」

將所有的一切結合起來，你就會明白Libin所說的「一個無處不在的生命產出平台」的含義了。現在，他要做的就是構建出這樣一個產品並且讓十億人去使用它。

他們一路走來

Evernote的很多經理都是之前和Phil Libin在Engine 5和CoreStreet共事的人。

1. The Friend of a Friend朋友的朋友

Dave Engberg是Brandon Volbright 的朋友，Volbright 之前在Libin的第一個公司Engine 5中工作，現在是Evernote的程序員。在Volbright引薦之後，Libin在CoreStreet中僱傭了Engberg，現在他是 Evernote的CTO。

2. The College Buddy大學同學

Phil Constantinou——或者說Phil C.，這樣稱呼他是為了把他和Libin區分開來。他在Stanford讀大一時宿舍就在Engberg宿舍對面。Engberg將他介紹給Libin，Libin僱用他為Evernote的產品副總裁。

3. The Loyal Leader忠實的領導者

Phil Libin的第二個公司CoreStreet是為政府開發高科技安全系統的，他決定放棄和政府簽訂的行動遲緩的合同。但是他還是堅持和他的團隊在一起。

4. The Childhood pal童年夥伴

Andrew Sinkov在孩童時代就認識Libin了。當Libin僱用Sinkov來幫他打理CoreStreet的市場時，Sinkov在一家房地產公司工作，熟悉市場營銷的相關策略。現在，Sinkov是Evernote的市場營銷副總裁。

在2006年，Libin將他的人馬拉到一起準備開始一個新的公司，Ribbon，含義是就在你的手指邊上。(作為一個日本迷，Libin注意到這 個公司名字和他自己的名字在日本有著相近發音，這對他來說是一個額外驚喜。)但是當他開始調研電子記憶產品不久，他就發現在硅谷有一家很小的開辦了兩年的 公司叫做Evernote。這家公司生產的產品是從照片中提取文本，這樣你就能通過給筆記照照片將它們轉化為文字後從而可以進行搜索。「我想過這些，」 Libin說，「但是這些人已經在技術上走了很遠了。」

事實上，這個Evernote團隊之前為Apple富於遠見而又命途多舛的個人信息管理設備開發過一些關鍵軟件，這個設備名字叫做Newton，在 80年代晚期出現，類似於初級的iPad。這個團隊主要是由來自於俄羅斯的一群很有天賦的程序員組成，但是和Libin的團隊不一樣，這個團隊是由一個很 聰明的技術人員Stepan Pachikov帶領的。Libin飛去見Pachikov，並建議他們合併到一起而非互相競爭。Libin成為了這個公司的CEO，公司仍然保留著 Evernote的名字，而Pachikov則逐漸將他的中心轉向其他的項目。

Libin和他的團隊搬到了硅谷，這裡的文化更為不落俗套，有著高科技創業風 格，而這是之前再Boston不曾有過的。在兩個團隊合併到一起以後，這個新的公司的資金可以支持大約一年。這足夠讓一個產品運行起來，如果每個人都齊心 協力的話。為了達到這個目的，Libin砍掉了Pachikov的團隊一直以來在做的大多數項目，以便集中力量開發這個革命性的助記產品的關鍵特性：可以 獲取任何形式的信息，簡單的關聯檢索，和智能手機超級友好，使用起來很有樂趣。

2008年，公司發佈了一個「個人測試」版本，主要提供給硅谷內的人使用。發佈前夜，在凌晨三點——這顯然是他產生他的關鍵想法的時間—— Libin意識到他們還沒有為Evernote寫過任何形式的使用手冊。所以Libin口述了一個演示並傳到了YouTube上。「我極度擔心，」他說， 「我的聲音被說成是世界上最枯燥無味的聲音。」這個視頻最終獲得了超過一百萬的點擊量。

這個助記新應用的名聲在硅谷不脛而走。這或多或少和Libin之前所預見到的一樣。大多數信息都可以很快添加到Evernote中，不管信息是來自 於電腦還是智能手機。你可以輸入一則記事，或者在觸摸屏上手寫一則記事，或者用手機拍照，或者記錄一個語音對話，或者輸入一個網址，保留這個頁面的部分或 者全部信息，或者將郵件推送到Evernote。這些信息會可靠地存儲在Evernote的服務器上，也會存儲在你自己的電腦上。這個系統也會給進入的數 據加上標籤信息，比如添加時間，添加時你所處的位置。多虧Pachikov團隊之前開發的軟件，任何照片中的可見文本都可以被搜索到。「在我去超市之前， 我會將妻子貼在冰箱上的單子拍個照。」 Daniel Kuperman說。他是Aprix Solutions的CEO，也是Evernote的一個早期使用者。(Aprix Solutions是一個致力於幫助企業管理營銷策略的公司。)

你可以為記事加上名字或者標籤，但這都不是必須的。你也可以將記事歸檔——任何Evernote中的信息都會是來自於不同記事本的記事——並且將這 些記事本或者個人記事與其他人分享。為了在之後找到你的記事，你只需要回憶起關於它的一個關鍵點就可以了。想要想起去過的酒店?搜一下法國吐司，因為這是 你在那家酒店吃過的，並且你還給菜單照了一張照片。或者搜西雅圖，因為那時候你就在那兒。或者搜Janet，因為她那時和你在一起，你還給她照了一張相。 或者搜黑洞，因為你記得那天你點到了一篇關於黑洞的文章，一旦你知道日期了，你就可以找到那天的其他記事了。「這是將事情放在你手邊的電子版應用。」 Libin說。

對很多硅谷人來說，這個工具是會議上的福音。你可以在鍵入筆記的同時錄製音頻和為白板拍攝圖片。所有信息都會在Evernote上整合，讓你以後很 容易回想起來。通過將Evernote整合到其他設備中，你還能有更多找到事物的方式：錄音可轉錄(需要支付額外費用)，以便讓你可以通過會議上說的東西 進行搜索，一個附加工具甚至可以讓你通過顏色搜索照片——如果你關於某次會議記得的只是一個同事穿的橘色毛衣，你也能找到這次會議相關的信息。 「Evernote查找事物的方式和你的大腦工作方式一樣，並且給了你越來越多的記憶關聯。」 Andrew Sinkov——Libin的兒時好友這樣說到。他之前在CoreStreet工作，現在領導著Evernote的市場營銷。

難怪硅谷人都很喜歡這個工具——這些人都是在身陷信息海洋的人。「生活中會發生如此多的事情，這讓我有越來越多的數據。」 Jason Freedman說。他是Evernote的一個早期愛好者，同時也是FlightCaster的聯合創始人。FlightCaster提供基於網絡的差 旅信息服務。「Evernote之於我的生活就像是Container Store之於我的臥室，」他說，「它讓你的神智能很快反應過來。」

儘管Evernote的Beta版本在2008年中期推出以後受到了熱烈歡迎，公司資金消耗得很快，Libin盡力去籌集更多資金。然而風投們都有 所擔心。作為一個新公司，當硅谷在試圖尋找下一個Facebook之時，Evernote並沒有做社交網絡。此外，當大多數人認為任何事情都要遷往云端 時，Evernote卻逆潮流而上。它是基於本地應用的——運行在電腦或者智能手機上的軟件做了大多數工作，而不是某個網絡上的服務器。儘管這個應用有一 個Web版本，但是Evernote更多是作為本地應用來運行，因為它在本地運行起來更快。Libin堅信對於一個助記應用來說快速反應是非常關鍵的。

還有另外一個擔心，這也是主要擔心所在。Evernote提供的是一個免費增值服務。換句話說，人們要麼使用一個免費版本，要麼使用付費增值版本， 這就是公司盈利模式。到目前為止，一切都還好，免費版本看起來就是個很好的版本。問題在於，不像其他真正依賴於這個模式盈利的公司，Libin拒絕限制免 費版本，使得人們轉用升級版本動力不足。你可以每月付5美元以便獲得更多的文件存儲空間，但是有誰會這麼做呢?免費版本功能全面並且提供了很慷慨的空間。

Libin解釋他的理論說：你在Evernote中放的東西越多，Evernote對你就越重要。誰會捨不得付出5美元給一個存儲著你的記憶並且幫 助你回憶起它們的公司呢?「你的記事，你的酒店，你的朋友，你一年的生活，然後是你的一生，」Libin說，「這價值千萬。」危險不是人們不願升級，而是 他們不想先去試用這個服務或者因為免費版本的低劣而不用繼續試用這個服務。讓他們愛上這個服務，他們最終就會為之付錢的，因為他們會為了這個服務的成功而 投資。「我想建立一個能流傳百年的公司，我是認真的。」Libin說。「我不需要現在搜刮你的錢財，我只需要留下你的餘生來讓你付費。這是一個長期的策 略。我們的信條是，『與其讓你付費，不如讓你留下來。』我希望有一個優雅的商務模式」

風投不為所動。「沒有人願意聯繫我們。」Libin說。絕望之下，Libin轉向歐洲並和那裡的一個投資公司簽訂了一個10,000,000美元的 協議。這個協議本該在2008年十月完成，最終卻砸在了一次股票市場上最為嚴重的崩潰之中，投資者取消了協議，雙方都十分惋惜。

Libin找不到另外一個投資者，在這股市崩潰後的混亂中，甚至沒有人回他的電話。他意識到自己只能關閉公司了。就在這時，那個瑞典人提供了50萬 美元。Libin現在有大約六個月時間來證明他的關於挽留用戶比讓用戶付費更重要的理論了。「這就是一切開始發生的時刻了。」Libin說。

在2009年中期，Gary Little，一個摩根泰勒(Morgenthaler)投資公司的人以及一個在硅谷很有影響力的人物，收到了來自於斯坦福教授Guido Appenzeller的一封郵件。Guido Appenzeller現在正和風投公司合作，以便推出他的第二家公司。「Guido說我一定要看看這個像風暴般席捲了斯坦福的熱門新應用。」 Little回憶說。Little自己試用了一下這個應用，對其印象深刻，並請來了這個公司的CEO——他現在正在想辦法籌集資金——來商談投資。這個 CEO十分放鬆，親切，謙虛，並且他很快用他的幽默讓所有人哄堂大笑。這個人說他之所以選在現在的商務策略是因為這個策略十分優雅。他的國際戰場主要集中 於日本是因為他喜歡日本的食物。

在隨後的一次會議上，Libin讓投資公司的人大為驚嘆，他展示了一系列幻燈片，被Little稱為是「我所見過的最好的商業分析」。Libin展 示了試用Evernote一個月的用戶選擇升級到付費版本的比例，為0.5%。這顯然不太好，不過也在意料之中，因為免費版本使用起來就很好。但接下來 Libin展示了試用Evernote更長時間以後的用戶選擇升級的比率。通常而言，這個比率會更低，因為對於大多數採用免費增值盈利模式的公司來說，用 戶都會很快選擇升級。他們試用了有某些限制的免費版本以後，如果他們喜歡這個產品，他們就會立刻升級以便獲得完整版本;如果他們不是太喜歡，他們就會選擇 放棄這個產品或者只是使用其最基本的功能。但Libin展示的數據卻顯示出隨著用戶使用免費產品的時間增加，他們會更願意升級到付費版本。對那些使用 Evernote長達一年的用戶，升級比率已經達到了令人可喜的8%。如果Evernote能獲得100萬用戶，Evernote的銷售額就會達到每年四 百萬美元。但是，照目前的增長率來看，Evernote將會在兩年內獲得1000萬用戶。

然後Libin展示了用戶活躍度，或者說，一個用戶隨著時間增加使用Evernote的平均時間。對於很多軟件公司來說，這個曲線通常無情地呈現出 下降趨勢。很多人在試用一個應用以後會很快放棄它或者隨著時間增加使用頻率會越來越低。但是對Evernote來說，這個曲線卻彷彿一個微笑。在最初的幾 個月裡，會有一個輕微的下降，但曲線很快就上升了——不僅是因為活躍用戶越來越發現這個服務有用，還因為曾經停止使用這個服務的人又回過頭來使用它了。曾 經放棄過Evernote的人都十分想念這個這個應用。

Morgenthaler對其進行了投資。接下來硅谷的另外一家頂級風投公司Sequoia Capital也進行了投資。接下來是其他的一些風投。Evernote總共籌集到95,000,000美元。「我們用不了這許多錢，」Libin說， 「但這是你應該得到這些錢的時候了，所以我們接受了。」Evernote要不了這許多錢是因為公司在2011年初期已經開始盈利了，就在獲得1000萬用 戶之前，其年度銷售額達到了16,000,000美元。

現在，這個公司坐落於加利福利亞Mountain View中一個廣闊通風、色彩絢爛的地方。公司佈局給人感覺十分隨意，有的地方狹小，有的地方開闊，玩具和箱子散落各處。大概有80個僱員——其中有15 個來自於俄羅斯——有一個開發團隊在莫斯科，另外在東京還有一個辦公室。當Libin出差時，在辦公室裡有一個打眼的機器人代表他，這個機器人裝著輪子， 還有攝像頭和激光探頭，Libin通過筆記本來控制它。當Libin出現在辦公室的時候他看起來就像是咖啡館的吟遊詩人，手上端著咖啡四處晃蕩，展現出令 人尊敬的樣子，他臉上的特徵似乎就是為了展現出他那令人尊敬的山羊鬍。

這個公司已經擁有了超過15,000,000用戶，並且用戶數目還在以每月50萬的速度增長，而這個公司並沒有太多營銷人員。Evernote並沒 有費力去讓人們為其付費，這也是它如此流行的原因之一。「當你不再試圖讓人們向你付費的時候，你的目標就改變了，」 Sinkov說，「我們的目標是公益的，而非營利性質的。我們需要做的只是告訴人們Evernote可以做什麼。」

這樣一個天才的不去做營銷的策略，到目前為止已經帶來了了不起的銷售量。長期的增長率預期可以持續到三年以後，達到15%。新的用戶會按照這樣一個 比率去升級嗎?Kuperman，一個企業家以及一個Evernote的早期使用者，認為Evernote採用了正確的方式。「人們最終會覺得他們需要為 這樣一個偉大的產品付費以表示感謝，」他說，「Evernote也不需要為市場營銷花太多錢。我每次使用Evernote的時候，有人問我在做什麼，我就 會告訴他們，然後他們就會試用它。我在為Evernote做營銷。」

Libin說他不曾擔心過的一件事情就是競爭。並且在實際上，也幾乎沒有可以與其競爭的產品或者服務。其中稍微引人注目的是微軟的OneNote， 它有一些相同功能，並且和Microsoft Office一起使用。但是，它不像Evernote這樣便捷，可以在任何設備環境下提取任何類型的記事，它也就不如Evernote那樣具有吸引力。當 然，在未來會有更多更好的競爭者出現。當這種情況發生以後，Evernote的用戶可以毫不費力帶著他們存在Evernote中的數據離開，因為 Libin堅持讓Evernote中的信息可以很容易帶走，這樣就不會有人覺得被捆綁到這個服務上了。「在蘇聯曾經有這樣一句話：『任何一個可以讓你自由 離開的國家也正是一個可以讓你自由居住的國家。』我希望我們的用戶可以自由離開。」

Libin沒有固守住公司現有的市場，而是試圖向新市場進軍。「在泰國，明年將會有數百萬人使用智能手機。」 Dave Engberg說。他是公司的CTO，是另外一個來自於CoreStreet的人。日本對於這個公司來說是一個十足的勝利，日本的用戶佔Evernote 用戶群的20%，而在美國的用戶佔據的比例是35%，並且日本用戶平均比美國用戶活躍兩倍。「在日本有一種整理分類的文化。」 Hitoshi Hokamura說，他現在帶領著公司的日本部分。

Evernote現在在東京就彷彿是一種邪教。書店有專門的Evernote專區——在Evernote上，有大約32本日文書籍——當Libin 在東京的時候，他有時候會在街上被粉絲們攔住。NTT Docomo，日本最大的手機服務提供商，為Android手機用戶免費提供Evernote的優質服務，這吸引了很多人。(Docomo的風投團隊在 Evernote投資了200萬美元。)在世界上的其他地方，使用Evernote的人和智能手機的增長幾乎是一致的。這預示著在接下來幾年 中，Evernote的全球增長曲線將會十分陡峭。

另外，圍繞著Evernote形成了一個產品和服務的生態系統。電腦，手機，平板電腦、打印機以及掃瞄器都有集成Evernote功能的，有時候只 需要通過一個專門的Evernote按鈕就可以。(這並不很難做到因為很多世界頂尖的電子產品供應商總部都在日本。)當你拿出你全新的HTC平板電腦，啟 動電腦以後它立刻會問你是否需要註冊到Evernote。大概有6000個軟件開發者已經或者正在將他們的應用和服務和Evernote整合到一起。

出於一種特殊的敬意，波士頓大學將Libin列為其傑出校友，儘管他根本就沒有畢業。Libin對此不置可否。「我將會是歷史上第一個獲得榮譽學士學位的人。」他說。這比國際象棋和小提琴更容易。

現在，Libin正在認真考慮將Evernote做成一個能持續100年的公司。他在努力思考如何在人們口味快速變化的網絡應用時代讓人們持續喜歡 Evernote。他相信，答案中肯定有一部分是讓公司做的產品不只是人們記憶事物的一種方式。「我們想將一個應用擴展成一族應用，這些應用都跟記憶有 關。」他說。「我們用來測試一個產品是否要做是問一個問題：是否會有一億人會立刻用這個產品。」今年，這個公司發佈了他的第二個產品，Evernote Peek，這個產品是一個Ipad應用，可以將這個平板電腦轉化成供學習使用的閃存卡系統。這在一夜之間成了最流行的具有教育功能的Ipad應用。(初中 學校開始對Evernote變得狂熱，很多提供電腦給學生的學校都裝上了Evernote——開始記錄學習時代的記憶永遠是趕早不趕晚。)

未來會有更多產品。這個公司在九月宣佈將在Austin開一個工作室——「工作室」是借用了遊戲產業的一個名詞，意味著相對獨立的開發新遊戲的工作 室。Libin說他將遵循工作室的模式。「這將會是一個本地的小組，他們開發出的產品都是讓他們覺得驕傲的。」Libin計劃在新加坡以及歐洲的某個地方 開更多工作室——前提是他有時間到各地品嚐事物從而做出他的決定。

在長期計劃上，Libin想要確定如何更多去幫助人們記憶、學習、理解以及交流。注意到圖片比文本更能喚起人們的想法，他設想將來Evernote 能識別照片中的物體和人臉，甚至有一天能識彆氣味。「你自己的大腦，」Libin說，「可能是你最後想要去搜尋信息的地方了。」

信和置業(83) 2011-2012年度分析 金魚佬投資扎記

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《第一財經週刊》年度創業：生於2008，Season 5

http://www.yicai.com/news/2012/12/2375396.html
前

季劇情：

2008年，《第一財經週刊》開始關注四家和自己同年誕生的創業公司，這四年中他們有過業務搖擺、人員變動、資金緊張，甚至退出—在2010年我們將創業者孫路更替為開心網創始人程炳皓，總之一切創業公司應有的問題他們都有。好在，他們的付出都獲得了一定的回報，在經驗、業務還是聲名上都有了積累。

2012年，高寬長、程炳皓和程亮不約而同地要抓住移動互聯網的機會，牛文文所做的事也與此有很大關係，但這真的是所有人的機會嗎？無論如何，他們都將與《第一財經週刊》一同進入創業的第五年，來看看他們2012年的故事吧！

終於賺錢了，不做乙方了

高寬長覺得做培訓已經有些「變味兒」了，現在他集中精力做移動技術研發和方案服務。

高寬長一直說自己從2008年就開始做Android培訓項目是「做早了」。在2011年逐漸淡化培訓業務之後，2012年乾脆停止招生了。

他不想把自己的創業項目變成普遍意義上的培訓學校—要在市場推廣上花很多錢。當招生變成最要緊的問題時，培訓的內容往往變得不太重要，高寬長在做培訓的幾年裡漸漸明白學生對培訓的消費是一次性的，他還沒有想出更好的辦法來解決這個問題。

幾年的培訓項目幫他暫時解決了錢和積累的問題。首先培訓的模式是先收費，這樣公司對融資的需求不會很大；其次高寬長從一開始確定的思路就是在做培訓的同時也做研發，這樣後來放棄培訓業務轉向技術研發就順理成章了。

與招生培訓相比，做技術研發和解決方案服務顯得比較簡單。加上過去做培訓學校積累的技術人員和在中國科學院留學創業園的背景，高寬長把公司的業務方向分成兩部分：移動新媒體和移動教育。一個有代表性的項目就是和《中國日報》社的合作。高寬長的極地星空通信有限公司和中國科學院自動化研究所合作做了一個移動新媒體技術實驗室，除了為合作夥伴搭建服務端的移動平台，還可以通過複雜計算，對訪問媒體的用戶進行數據挖掘和分析。

不過，他仍然不希望被看成一個「外包」公司。外包公司的概念通常是和客戶的需求聯繫在一起。甲方確定了需求，由乙方執行即可。高寬長會讓自己的員工承擔一些「諮詢公司」的工作，因為客戶有時候只知道自己需要在移動互聯網的方向上做點事情，但是並不知道要做什麼、怎麼做。

這需要讓技術人員從一開始就和客戶待在一起，確定需求再做產品。這樣做的直接結果是前期的成本會變得很高，也存在客戶不簽單的風險。回款和現金流方面的問題是現階段的最大困難，也預感這個問題今後會長期存在。

從2008年到現在，高寬長也算經歷了移動互聯網從無到有，雖然自己的項目方向幾次調整，好在，他賺錢了。明年他打算投入錢做運營，就像你聽過的大多數創業故事那樣，他不想再只做提供產品和服務的乙方了。

創業者 高寬長

誕生時間 2008年秋季

前季回放 在Android培訓項目上找到新的機會。

2012年進展 退出培訓，轉向技術研發和方案服務，主要內容是移動新媒體和移動教育。

每年都在變，回到老本行

「網站三部曲」失敗了，做回導演的程亮看到了移動終端的發展給微電影市場帶來的機會。

2012年，程亮明白了自己很難真正地去領導一家互聯網公司，也明白了自己的競爭力是什麼。從2005年至今，他陸續創辦了４個網站。社區網站「都市客」在2007年被現代傳播收購；「不景氣」和「國貨牆」的域名已被註銷；儘管目前仍有一些老用戶還在72人網站上發帖，但因為沒探索出一個好的商業模式，程亮覺得它存在的價值也不大了。總結原因，程亮覺得最重要的因素還在自己。在所在的ＩＴ團隊中，儘管自己的身份是老闆，但他並沒有對於業務的領導力。

程亮和團隊把業務的重心轉移到了微博平台的創意營銷上，為包括百事在內的多個品牌運營官方微博，提供營銷方案。在2011年，他僅花了４萬塊錢就拍了《宅男電台》這部微電影，到現在它已經在視頻網站上累計了上千萬的點擊量了。緊隨其後的還有資本，在2012年的前兩個月內一共有11家投資機構找到程亮，想說服他重新回到「傳統導演」的路徑上去—接更大的片子。但他有了另外的想法。

在互聯網領域的創業經歷也讓程亮對電影行業有了新的理解。與傳統電影相比，微電影更能滿足觀眾越來越碎片的，免費或少收費的觀影需求。他覺得微電影和傳統電影在未來會成為兩類並行的行業：微電影會比現在更流行，而傳統電影會向巨幕和３Ｄ發展。「機會還在於，微電影作為一個新生的領域，它有前景，而目前尚未形成一套標準」，程亮認為自己可以抓住這樣的市場機會。

自去年的《宅男電台》之後，程亮又拍了《遍地黃金》，《天台》等多部微電影，他現在有自己的微電影團隊，有了自己的專職編劇。「公司現在連接客戶和視頻網站，拍微電影」，程亮說，微電影是工作的一部分，公司還為客戶在網絡上做整體的推廣。他卻用了「分裂」二字來形容眼下的工作狀態：一部分時間做導演拍片子，一部分負責微博營銷的創意工作，充當創意總監，定期拜訪客戶。

不過這種「不舒適」的工作狀態很快就要結束了，程亮說大巷科技目前正在招聘創意總監，眼下自己做的工作將會部分移交給後繼者，自己會專注於內容。程亮看清一個事實，文藝青年就該做文藝事。但他想做點不一樣的事。

創業者 程亮

誕生時間 2008年5月

前季回放 大巷科技把業務重心從網站運營轉移到微博營銷上，公司獲得了收入，程亮拿出寬裕的資金拍攝了微電影《宅男電台》，獲得了成功。

2012年進展 程亮組建了自己的微電影團隊，有了自己的專職編劇。除了繼續做創意營銷這塊業務，他打算在微電影的路上走遠一點。

跟用戶一起慢慢變老

程炳皓調整了開心網的內部結構，希望抓住移動互聯網機會，同時也讓原來的用戶繼續使用「開心寶寶」。

如果說「開心網」在用戶的心裡還是那個搶車位和偷菜的社區，那麼程炳皓希望今後這三個字能夠成為一個公司品牌—以某幾個產品為核心，比如「開心寶寶」，但是業務更加多元。

這是2012年程炳皓想得更清楚的一點。從2008年創立至今開心網即將邁入第五年，這家公司過山車似的發展路徑也讓程炳皓始料未及。

即使產品具有先發優勢，用戶活躍度的大幅下跌讓開心網的運營能力一度受到質疑。「作為CEO，程炳皓現在更多考慮的是怎麼樣把一家公司帶好，而不僅僅是怎樣把一個產品做好」，開心網副總裁郭巍對《第一財經週刊》說。

程炳皓今年在很多場合表明了自己對移動互聯網的看好。他認為這是一個有機會出現顛覆性創新產品的領域，但前提是「脫離以前互聯網公司的影響」。

這是開心網內部結構調整的一部分。2012年年中，開心網的業務被分成了三塊：社區、遊戲和創新業務工作室，並新成立了移動遊戲和海外遊戲部門。

移動遊戲部門推出獨立於社區的iOS和Android遊戲；海外遊戲部門則發行和運營第三方遊戲，並且嘗試自己研發。新的部門與社區關係已經很弱，但在程炳皓的計劃中，它們將與網頁和社交遊戲一樣，成為開心網現金流的來源。

這幾年，開心網最紅火時的用戶「70後」和「80後」越來越多地到了結婚生子的年齡，開心網也想繼續為他們提供服務。「開心寶寶」就是這樣一款App，它用一棵「成長樹」記錄下寶寶成長過程中的美好瞬間，內容包括照片、文字、錄音、視頻等各種不同的形式。此外，這款應用還提供免費云存儲空間，可以用來存放寶寶照片和視頻。

開心網計劃通過「開心寶寶」這樣的垂直性社區產品想辦法將原有的用戶量調動起來，遊戲則提供收入和現金流，同時不放過其他新的增長機會。

除了業務，今年程炳皓也調整了對待「人」的方式。每個月程炳皓至少要參加兩次午餐會，員工在會上可以直接和他溝通所有的問題。

為了降低公司的流動率，開心網的管理層請HR針對在職和離職的員工做了調查，並提供系統的內部培訓。在開心網辦公室的門口，一張易拉寶打印了這個月員工可以參與培訓的課程—在程炳皓看來，這些都是他以前「做得很差」的部分。

回顧2011年，開心網認為自己至少做對了兩件事：停掉團購的業務以及接受騰訊的投資。今年資本市場的泡沫開始收縮，科技創業公司也都不太好過。

2012年是開心網調整最大的一年，在未來一年，程炳皓認為最重要的是抓住移動互聯網的增長機會。

創業者 程炳皓

誕生時間 2008年3月

前季回放 接受騰訊的投資，加快了開放平台的節奏，打算嘗試商務化。

2012年進展 調整內部管理，建立創新業務工作室，以移動互聯網作為新的發展方向。

離改行不遠了

降低媒體對廣告的依賴程度，讓用戶在其它領域付費，這是牛文文2012年的目標，因為他要做的是「媒體型」創業孵化器。

創業第四年，牛文文意識到自己其實精力有限。他需要精簡戰線，將注意力集中到最有可能成功的幾個產品上。

這是牛文文2012年做的事情，他將今年稱為「驗證的一年」。不僅是要找到單個產品創造價值的模式，並且這些產品之間還要能夠互動支持形成一個可以循環的價值鏈條。

他得出的結論是：《創業家》雜誌、黑馬大賽和黑馬營已經是並將是他未來重點發展的產品。而這三個產品之間，用「用戶付費模式」連接起來。牛文文的理想狀態是將媒體對廣告模式的依賴程度降到最低。「在黑馬大賽，現場200個創業者和60個評委，他們關於創業這件事的成與不成、快與慢都有激烈的交鋒，這就已經產生了大量的好內容。」

牛文文派記者在黑馬大賽現場做「記錄者」，將這些創業者之間討論的話題整理出來作為報導發表。但就雜誌本身的屬性來看，不改變發行的價格和手段，這些「用戶生產的內容」並沒有辦法顛覆雜誌的盈利模式。這是牛文文的模式驗證中還沒有完成的一項—找到一個合適的「用戶付費模式」的載體。但事實上，黑馬營這個有創業導師指導，學員之間還能互相交流的培訓類項目，已經是一個成功的讓用戶為內容付費的產品。

在牛文文目前的收入中，用戶付費模式創造的收入佔到了50%，而他的目標是要將這個比例提高到70%。但牛文文並不願意放棄媒體人的身份。今年6月，牛文文宣佈《創業家》從媒體平台轉型為了創業服務平台。不過他在提到創業孵化器時，一定會在前面加上「媒體型」這個定語。這是他給自己找到的核心競爭力。「如果我們把做基金、做投資當作了主業，我就要跟沈南鵬、李開復去競爭，這得多難啊！」

現在擺在牛文文面前的問題是，要怎麼將他驗證好了的模式運轉起來。另一件被牛文文提上了議程的事情是員工管理。在團隊人數50人到100多人後，牛文文開始意識到他的團隊不再是扁平的了。讓牛文文覺得幸福的事情是，他現在需要操心的事情都是具體的，產品或者服務的提升，員工的管理，「這是我創業這幾年中睡得最香的一年了。」

創業者 牛文文

誕生時間 2008年9月

前季回放 黑馬大賽成為創業過程中的驚喜，公司產品鏈趨於完善。

2012年進展 驗證了幾個產品之間的關係，明確未來發展的重點方向。

年度個人提醒 scortt

http://xueqiu.com/3311983991/22762092
雪球上大神比較多，我又比較懶，說實話實在不想寫了。
年度價值人物
@Boracay的碎片哥 @trustno1
其實@trustno1 是去年認識的。

本來想偷懶把投資報告貼出來敷衍了事，但是考慮到裡面包含業績的因素就不貼了，多了有人打假，少了有人鄙視。

2012年好像過得格外漫長，比2011年，2010年都漫長。以下這些話用來提醒自己，和分享有人，如果你覺得不妥就別看了，如果你覺得有價值，歡迎回覆。

今年的收穫有以下幾個方面：

1，定位和文化很重要。簡單的重複國外的結論是一個很恐怖的事情。我們中國的文化跟國外有較大的不同，這決定了大格局。比如，芒格曾說，中國人好賭。所以香港股市波動很大。再比如，歸江在一個文章中曾經提到，華人區的銀行都很好做，再比如，陸東在智者傲行當中提到，華人區的房地產很難投資，因為華人管理的地方，規劃都很差。再比如梁漱溟對毛澤東的一個提示，認識老中國，才能建設新中國。所以這些都是我們分析的基礎，如果忽視這些基礎而簡單的照辦國外的模式來對比，其結果就是發現不了我們的問題。這樣的例子就是說，國外的銀行股市值佔比是多少，我們的佔比應該是多少等等。

2，歷史的位置和市場參與者的短期集體潛意識同樣很重要。格雷厄姆的回憶錄當中特別提及了一戰和二戰一些同樣的事情所造成的不同的影響，正如芒格所說，短期看，人們會學到一些東西，長期看，人們則什麼都學不到。因為這個決定了我們逆向投資的選擇基礎。如果說定位和文化決定了人們頭腦中的無法改變的大框架的話，那麼歷史的位置和市場參與者的短期集體潛意識就是決定逆向投資的選擇基礎。比如，我們現在國內主流民間意識還是房地產是投資品，而股票就是不務正業的人投機的玩具。

3，定性分析和定量分析。從第一個角度來看，我們需要定性分析，從第二個角度來看，我們需要定量分析。但是，無論是定性還是定量，單獨分析都不會有結果。因為科學是不可證實，只能證偽的。所以即使你說太多的東西，幾乎也不能確定一個東西比另外一個東西好多少，但是從另外的角度來看，你卻可以證明這個東西不會比另外一個東西差。

4，接上茬，定性+定量，路徑太複雜，還是狀態判斷簡單。我最喜歡的例子還是氣體運動的例子。有一個箱子，裡面一半是空氣，一半是真空，中間有隔板。我相信如果你數學和物理學足夠好，是可以計算隔板拿掉以後多久空氣會充滿整個箱子，當然我擔保你的計算不會太精確，但是如果我們把結論簡單成空氣會充滿整個箱子，那麼事情就簡單的多。因為空氣不充滿箱子的出現概率太小，我們大體可以篤定有那麼一個狀態，是空氣會充滿箱子。但是如果一定要從分子級的運動來測算空氣充滿箱子的軌跡，這活其實我覺得分析的準確率偏低。

        今年的一個重要結論就是，大多數時候，股票的未來現值其實是很難很難估計的。而且，我覺得，我犯的一個錯誤是對自己的分析能力太過信任。舉個簡單例子是說，某股票的合理價格在10-30，這個區間很寬吧，今年的經驗告訴我，其實你把他放到5-60的區間可能更靠譜，安全邊際往往比你預想的要窄很多。

5，二次創業。第一，現在我們國家的企業都基本上是二次創業期。簡單來說就是對於所有的企業，以前的盈利模式只要被發現，就可以簡單迅速擴大，而管理稍微好一點，就變成了張裕，茅台，蘇寧，格力。但是經過全球化及舊模式的淘汰，現在基本上都需要二次創業。所以，這些股票當中有一些跌很多是正常的，但是也是不正常的。舉個熟悉的例子，煙台萬華，其競爭優勢本來就是產業化的mdi+性價比。

6，趨勢大家都知道。趨勢猜錯的人，一般都大牛，普通人都知道趨勢，只要勤奮一點。無論是企業經營，還是市場投資。比如電子商務，比如食品安全，比如前幾年的觸摸屏，再比如以前的連鎖超市等等。但是最後誰勝出，就要看內部自身管理了。

7，決策不宜太多，決策多了自然要依靠經驗和直覺，但是直覺往往會誤判。但是很多企業被迫在壓力下進行連續決策，這樣成功的概率很小。當然真成功了就說明很牛。所以我有的時候喜歡飽經競爭之後的勝利者。

8，產業資本的時代來臨了。

9，一定要分析企業的話，關心現金，別關心盈利。企業決策是依靠擁有多少現金流，而不是依靠擁有多少盈利的。現金即權利，盈利有的時候什麼都不是。但是現金不僅僅是經營現金，還包括融資現金。現金良好的企業走出困境期會比較容易，現金差的企業走出來的難度會高很多。

《財富》中文版 2012年度中國商人——劉強東

http://xueqiu.com/3533335030/22802514

   在中國的企業家中，$京東商城(JINGDONG)$ CEO劉強東算得上是一位節儉的人，這點你可以從他的穿著上看出來。但是，劉強東說自己有兩個奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。

   在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室裡不斷地走來走去，這是當他遇到棘手的問題時思考對策的方法。「我希望在寬敞的空間不斷地走動，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話，那會讓我很難受。」

   樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強東無心觀賞外邊的風景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗相關的問題，事無鉅細，都在他過問之列。

   東北的一場暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，「整車的貨就停在那兒。」幹線運輸的停滯必然導致支線運輸的延遲，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問題不止這些。

   「這麼冷的天對員工怎麼保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個挑戰，而且雪中送貨容易滑倒。」京東現在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服佔80%。剩下的20%當中，一半以上是研發人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數是5.6萬人。

   東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關將至，有些城市還出現搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個大區的高管們在每天的例會上逐一通報。從創業到現在，每天早上8點半，劉強東都要和管理層開例會，風雨無阻。不過，今天的例會，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO。回來之後，他立刻看了會議紀要。

   紀要上讓劉強東擔憂的內容不止這些。前一天晚上9點到12點的3個小時之內，京東的訪問速度比平時慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網站都或多或少會出現一些故障，「中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。」

   例會上的另一個重要決定，讓劉強東有點興奮。「年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經理，（漲幅）超過10%。」這個數字相比過去幾年連續20%的漲幅並不算高，但卻是整個市場漲幅的兩倍，「員工應該很開心了」。

   這是劉強東將近一個上午的工作。每天，他要看6個大區前一天的數字：全國生產的訂單總數，每個區域的病單數量（病單是指在生產過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到），配送積壓的訂單數量，全國20多個大家電生產庫房是否出現積壓等異常，售後方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。

   按照劉強東的定義，生產是指從出庫、掃瞄、打包、分揀、發貨、配送到收款的一系列過程。「生產過程是用戶體驗非常重要的一塊，下完訂單之後，主要是看你訂單的生產速度、配送速度、發貨速度和到貨速度。」這也是為什麼劉強東格外關注這個過程，並不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬平米，在全國360個城市有近850個配送站和300個自提點。

   $沃爾瑪(WMT)$ 用了27年才實現300億美元的銷售額，而亞馬遜只用了16年。來自中國的劉強東在拚命追趕，但是他的步伐遠遠落後。2012年，在京東成立的第8個年頭，公司的交易額達到了100億美元，年收入超過400億元。雖然年收入比去年的212億元增長了一倍，但是這個數字僅僅相當於去年一季度亞馬遜132億美元銷售額的一半。

至於盈利情況，劉強東不願意披露更詳細的財務數字，不過，2011年京東披露的淨利潤率是-5%，而同年$亞馬遜(AMZN)$ 的淨利潤率是1.3%。 亞馬遜成立於1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過千億美元，營收大約為600億美元。

   「在過去的5年中，中國的B2C市場每年都幾乎保持翻倍增長的速度。其中有一個很主要的原因是因為中國的線下零售行業還不是很發達，並且非常分散。」摩根士丹利董事總經理季衛東說。根據他的研究，排名前20位的線下零售商僅佔據中國整個零售行業不到10%的市場份額，而在歐洲和美國，這個數字接近50%。

   「整個行業正在發生一些轉換，」中金公司研究部董事總經理金宇說。「增長的重心正在從C2C轉換到B2C，後者越來越成為主流。」根據他的分析，今年中國網絡購物的規模將達到1.5萬億元，「和美國的規模不相上下，明年，中國超過美國已經是一個大概率事件了。」

   波士頓諮詢公司的一份報告表示，到2015年，中國的網絡零售額將超過3,600億美元，有可能成為全世界最大的網絡零售市場。目前中國的1.93億網絡購物人數已經超過美國的1.7億人。

   2011年中旬，劉強東去美國參觀了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強東看到了前所未見的場景，「就像洗衣店一樣，一個大的轉盤不停地轉，把要取的鞋自動轉到撿貨人員面前。」劉強東說：「物動人不動。這個思路之前我們沒有想過。」

   參觀亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設中的亞洲一號尋找範本。去年12月20號，15萬平米的上海亞洲一號設備進場安裝調試。

   雖然一直沒有機會參觀亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強東對裡面的情況瞭解得一清二楚。「根據我們的評估，那裡依然還是有60%多的動作靠人來實現。」相比之下，京東的亞洲一號項目，初期的自動化程度在30%以上，「和亞馬遜不相上下」。

   亞馬遜銷售超過3,000萬種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬種產品的倉庫。京東位於上海的亞洲一號項目投產之後，將成為全世界第二個做到在一個物流中心裡面實現數百萬種商品擺放在一起的零售商。這是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷售超過580萬種商品，其中在庫商品200多萬種。劉強東預計，到2014年，京東銷售的產品也會達到幾千萬種的量級。

   「池塘的大小決定了你能夠創造什麼樣規模的財富，得到什麼樣的回報。」季衛東說。從財富創造角度來講，零售行業創造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優衣庫。這也是為什麼人們如此關注劉強東的上市時間表。到去年年底，中國零售行業的規模超過18萬億元。

   在劉強東看來，上市並不是一件迫在眉睫的事情，對他來說，最大的挑戰是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒有建成之前，劉強東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個幾萬平米的小庫房。「亞洲一號的建設進度直接影響到我們的成本能不能繼續下降。只有把200萬產品放到一起，成本才能降下來，用戶體驗才能進一步提升。」京東在廣州、武漢和瀋陽的三個亞洲一號已經開工。

   亞洲一號的自動化揀選設備會帶來成本下降等諸多好處，但是，它的問題是無法應付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規模的促銷活動就會出現瓶頸。「設備是死的，它的速度有極限。」劉強東說：「自動化水平太高的庫房也就意味著它的適應性很差，一旦出現訂單暴漲的時候必然出現大量積壓。」在去年的感恩節期間，為了應付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬名臨時工。

   從2004年開始，劉強東將從客戶下訂單到收貨付款這個鏈條梳理成34個節點。現在，這34個節點中，只有一個節點是劉強東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達用戶手中的時間是5個小時。

   當用戶從快遞員的手中接過包裹、讚歎京東送貨之快的時候，在商業上這意味著京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應商，一般而言，零售商至少可以拖3個月之後付款。這一快一慢意味著，儘管在會計準則上京東是虧損的，但是其現金流是正的。

   僅去年一年，京東在物流方面的投資高達36億元，很多人被劉強東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個傳統的零售業人士。比如，中國資深互聯網分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：「前者是個互聯網公司在做賣東西的生意，後者是賣東西的生意在利用互聯網。」

   他的觀點可以從亞馬遜和京東的兩位創始人的背景得到印證，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）沒有任何銷售經驗，甚至曾經被人譏笑「沒有賣過一本書的人怎麼能在網上賣書」，而劉強東則是靠代理光碟起家，對中國IT業的渠道和銷售有著充分的理解。在亞馬遜，大多數工程師把70%的工作時間花在管理數據庫這樣的任務上。傑夫·貝佐斯之所以將總部設在西雅圖，其中一個原因就是因為這裡聚集著大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發隊伍，這支隊伍一直苦於應付爆炸式增長的訂單，應付產能的擴張和應用系統的擴張。但是謝文也承認劉強東「是個很好的生意人」。

   京東的低價戰略一直受到外界的普遍質疑，但金宇卻認為過去那種「買賣東西就應該賺差價」的商業邏輯應該淘汰了。「如果我們只是把電子商務看成一個渠道的延伸，其實忽略了電子商務的破壞性，也就是創新性。」金宇說：「電子商務不是人們理解的零售渠道變遷那麼簡單的事情，它實際上用互聯網的模式改變了商業運作的邏輯，改變了原來整個商業所遵從的定價體系。」

   對於外界的種種質疑，劉強東並不迴避。在他看來，物流的成敗決定用戶體驗的優劣，並且，「用戶體驗裡面，技術佔了大頭。」他舉例子說：「沒有一個強大的信息系統你不可能做到平均每個訂單（從客戶下單到貨物打包出庫）只有30分鐘左右。」

   2011年初，劉強東去美國硅谷，在谷歌總部見到了後來出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）。瑪麗莎當時負責谷歌Chrome操作系統，而劉強東也正在醞釀京東的移動互聯網戰略。

去年年中，中國手機上網人數第一次超過了PC上網人數。「這是中國互聯網行業一個主要的分水嶺。」季衛東說：「誰能夠佔領移動互聯網市場誰就有未來。誰如果在這方面落後了一步，將來的日子會非常艱苦，甚至會被邊緣化。」去年，淘寶通過手機下的訂單大約500億元，平均每小時手機淘寶上完成8萬單生意。

   「之前我們不是很重視，」劉強東說：「去了之後，我們覺得早晚有一天中國消費者的購物偏好也會轉移。」據劉強東的觀察，雖然京東上來自移動終端的訪問流量很大，但大多是比較產品價格、查看訂單的狀態等等，直接從移動端下訂單的情況並不多見。「很多人還是認為下訂單是很嚴肅的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。」但劉強東認為再過3年左右的時間，京東將有一半的訂單來自移動客戶端。

   2012年讓劉強東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性註冊用戶的數量佔到了52%，第一次超過男性。「這是一個好的現象。」劉強東說：「按照這樣的速度我相信2~3年的時間，京東商城男女用戶的比例將趨於合理。」在京東的8,000萬註冊用戶數當中，男性佔了60%以上。

   「老實說，我相信絕大部分的零售平台，男性用戶超過50%永遠是要虧錢的，只有女性用戶超過一半你才有機會賺錢。」劉強東說。秘密在於，男人買的東西都是毛利率「超低」的產品，而女人買的東西全部是高毛利的產品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。「我們希望做的是一個大型綜合購物平台。如果這麼一個平台只有男人，沒有女人，這個平台是有缺陷的。」

   除了男性和女性註冊用戶數這樣的數字，每個消費者的消費金額也是劉強東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據同一年註冊的用戶數和同一年下的訂單數量進行連續比較，「我們每年關注這個數字，不下降就可以啦。」在過去的兩年中，京東的註冊用戶數從1,500萬飆升至8,000萬，新增的註冊用戶消費額偏低，拉低了整體消費金額，「無所謂啦」，劉強東說：「也是正常的。」一般而言，消費用戶數佔註冊用戶數的一半。

   從3C產品迅速擴展到全品類，這樣的思路是否會影響3C業務的擴張，在京東內部也有過爭論，有人擔心產品太多會稀釋消費者對3C產品的關注度。「其實不是這樣的。」劉強東說：「反而促進了我們3C產品的銷售。」

   2012年，京東的3C產品仍然保持了將近100%的增速，達到了400億元的銷售額，大約佔全國3C零售規模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷售額就超過100億元。「從數字來看，看不出放鬆的跡象。」劉強東認為，在國內家電銷售並不火爆的時下，京東的3C業務依然保持強勁的增長，其中一個原因是因為增加了音像書籍和日用百貨等品類之後，消費者訪問的次數增多，而且大量的評論增加了網站的粘性。

   到今年3月份，京東推出非3C業務整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現在的200億元。「從各項數字來說，我還是比較滿意的，因為3C業務已經保持了強勁的增長，非3C的增長速度更是保持了200~300%的增長。」去年，京東POP平台的交易額超過100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：「這麼短的時間取得這麼令人瞠目結舌的成績，很不容易。」

   兩倍以上的增長並不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時候經常看到的關聯推薦：購買此商品的顧客也購買過……一個家喻戶曉的關聯推薦是：亞馬遜曾經把一本英國登山家寫的《觸及巔峰》（Touching the Void）列在同類新書的關聯推薦之列，結果這本十年前出版的書籍一夜走紅，不僅登上《紐約時報》的圖書暢銷榜，還被改編成紀錄片。

   《財富》雜誌曾詳細報導過亞馬遜如何將推薦系統的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發掘到結賬付款，幾乎無處不在。在亞馬遜銷售業績大幅攀升的背後，增長的引擎正是其自己研發的推薦系統。在劉強東看來，京東僅僅在關聯推薦這一個指標上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面「我們都絕對不低於它。」

   京東在關聯推薦上的落後，緣於前幾年忙於應付急速擴張而無暇顧及。另一個技術上的考慮是，做數據挖掘，只有數據量足夠大，分析的結果才足夠精準。2010年京東銷售額突破100億元之後，劉強東認為不能再拖延了。他從2011年開始組建數據挖掘小組，200多人的技術團隊每天加班加點地工作。目前京東的用戶數據庫裡，數據量已經超過1TB。

   按照京東的分析，2004年的註冊用戶，到2009年有不到一半的用戶開始購買3C之外的產品；去年，這個數字增加到了接近70%。劉強東對這個數字並不滿意，「轉變消費者對我們的認知，需要很長時間。」

   衡量關聯推薦的指標是推薦的轉化率。劉強東透露，亞馬遜每百個訂單裡超過30%來自關聯推薦。（亞馬遜在接受《財富》雜誌採訪時不肯透露其推薦系統的效率。）轉化率如此之高，一個原因是亞馬遜的首頁是個性化的，比如，熱衷時尚數碼產品的年輕人會發現亞馬遜的首頁上滿是新潮電子產品；而新晉媽媽登錄亞馬遜的時候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產品。而京東還無法做到如此定製化的瀏覽體驗。如果僅以每個產品頁的關聯推薦來做比較，亞馬遜的推薦轉化率為12%，京東僅為6%。

   劉強東很大方地承認京東在關聯推薦方面的滯後，但是他也同樣大方地讚美京東的銷售預測。「幾年前，我們就能預測每個產品第二天能賣多少，7天之內能賣多少，未來一個月能賣多少。我們預測的準確率超過90%。」預測的準確率保證了最短的庫存週期。從2007年的銷售3萬多種產品，到現在超過200萬種，京東的庫存週期依然只有30天多一點。

「零售是細節的藝術（Retail is all about detail）。」季衛東說，而庫存週期是衡量一家零售企業最重要的指標。30天的庫存週期在他看來「相當快」，線下的零售行業「每年能周轉2~3次就很不容易了。」

   如此精確的銷售預測來自京東自己的預測模型。一般來講，預點擊和銷量之間有一定的關聯度。京東的研究發現，對於購買電子產品的客戶來說，平均需要花4.2天的時間做出最終的購買決定。也就是說，如果今天iPhone 4S的點擊率暴漲，京東就可以據此預測出4天之後它的銷量，「有一定的線性關係。」2012年，京東申請到的專利有100多件。

   劉強東預計京東2013年的交易額將超過1,000億元，這對他來說至少意味著一件事情，他終於可以做他一直想做的「供應鏈金融」了。「我們掌控了物流，手裡有這麼多貨物，有貨物就是抵押品。」劉強東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之後，幫助供應商和買家盤活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存週期，一年周轉10次來計算的話，京東將給供應商解決幾百億的貸款。「這東西利潤很低，要靠額度很大才行。」到去年年底京東發放的貸款額度已經超過10億元。

   京東的云存儲已經對外開放，今年云計算會正式上線。但是，劉強東並不認為京東的云計算會像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：「現在市場上還很難找到客戶相信你，願意買你的云計算服務。」而亞馬遜的云服務已經發展成一項年收入15億美元的業務，使用亞馬遜云服務的用戶已有數十萬家。

   「亞馬遜虧了7年開始盈利，我們還沒有虧到7年。」劉強東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬美元之後出現虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時間點應該就在明後兩年。在訪談過程中，劉強東一直強調：「我們不認為我們現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。」（參見《低價、燒錢和長跑》）在拍照的間隙，劉強東進一步向我們透露，京東商城2014年會實現盈利，因為那時大規模投資已經結束。

   薛蠻子雖然和劉強東接觸不多，但是對劉強東頗為讚賞，他認為劉強東是位「很好的創業者，很有個人魅力。你看他的微博就知道，他是個霸氣十足的人。」他還特地強調，劉強東身上有一種「艱苦奮鬥」的精神。

   「世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類產品中給予你多一點的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。」季衛東說：「線上企業的競爭優勢很大程度上在於成本優勢。」比如，水電費一般佔到線下零售企業營業額的2%，但是對於電子商務企業來說，這筆費用幾乎可以忽略不計。「要知道世界上最了不起的零售企業也不過2~3個點的淨利潤。如果水電費一項，就可以把淨利潤省出來，這就使得很多線上的零售商能夠把價格壓的比較低，還能賺一點點錢，但是線下的競爭對手就沒機會賺錢了。」

   波士頓諮詢公司董事經理周園也認為電子商務對傳統零售業的衝擊「非常致命」，已經到了「與其被別人吃掉，不如自我蠶食」的地步。

   「本土的電子商務企業應該更多地思考到底什麼是創新，」周園說：「中國消費者的忠誠度本來就很低，如果你不能給消費者一個額外的增值來建立忠誠度，只是靠大規模的促銷來吸引消費者，這樣會導致成本居高不下，沒有可持續性。」

   圖換季的時候衣服便宜，劉強東在自己的網站上買了五件幾十塊錢一件的長袖T恤衫。在生活方面，他的原則是「能節儉就節儉」。除了辦公室要大一點之外，劉強東的另一個奢侈就是他穿越沙漠的越野車。

   劉強東要穿越的沙漠並非愉快的冒險。有人盼著他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔心他的能否堅持到最後。從一個職工到今天帶領3萬人的隊伍，從幾千萬元銷售額到今天的100億美元，劉強東始終像他承諾的那樣，在保證質量的同時提供最低的價格，在今天的中國，能做到和樂於這樣做的企業家鳳毛麟角。這也是劉強東當選《財富》（中文版）年度商人這一殊榮的原因。

親，你不知道的京東

·今年3月份京東將把域名改為jd.com；

·僅有書籍音像和大家電這兩個品類虧損，其他都實現了微利；

·筆記本電腦是銷售量最高的單一產品，一年的銷售額超過100億元；

·從客戶提交訂單到包裹打包，平均時間為30分鐘左右；

·京東自己的支付系統3月份將正式上線；

·超過1萬台、分佈在全國5個城市的服務器；

·76%的流量來自於直接輸入，20%多來自搜索引擎和其他渠道；

·京東的采銷部門有一個針對信息系統的接口人，他會蒐集采銷部門的需求，並轉化成信息系統的需求，和信息系統的產品經理接口，每天進行溝通，實現了業務和信息部門的無縫對接；

·在京東的股權結構中，劉強東擁有超級投票權，即一股擁有15股的投票權。理論上，劉強東只需要持有9%的股權，就擁有超過一半的投票權；

·每年劉強東都會送一次快遞，體驗配送人員的艱辛；

·京東的成都研究院負責研發麵向未來5~10年的產品，比如虛擬試穿、房間的虛擬佈景、人臉識別、圖片識別等等；

·京東的英文版上線之後，一天最多接到700多個訂單。

無限額信任與重罰機制

信任與重罰，這是劉氏管理風格中的「胡蘿蔔加大棒」。

   劉強東：京東是一個充分授權的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權的體系下，集中反映到我這裡來的問題其實很少很少。

   我主要管公司的三件事：第一戰略，第二用戶體驗，第三企業文化。業務方面的事情很少到我這裡來。舉個例子，IT數碼部門去年的銷售額大概是200億元，也就意味著它有200億元的採購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來沒有一筆需要我簽字的，最多到VP（副總裁）那層就可以了。保證我們增長很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調動起來。

   我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無限額。比如說iPhone 5手機的銷售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個多億。我只知道這個事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。

   我覺得你還是選好人，他的價值觀符合團隊的價值觀。

   充分授權並不代表沒有管控，任何管理體系都會有問題。你充分授權會有貪腐的發生，你不充分授權也有貪腐的發生，貪腐和充分授權沒有任何關係。我覺得關鍵是團隊是否接受了這種文化。我們的團隊早就接受了這種團隊文化。

   老實說，在中國這種社會環境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒有一名員工發生貪腐，不太可能。我們有3萬名員工，幾百億元的支出，包括行政採購、基建、貨款。明年可能有過千億元的支出。我們會有另一套制約機制。

   舉個簡單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個反腐協議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔10倍或者當年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會掂量掂量，只要被發現了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機會。

   我們的合規部門每年有大量的供貨商走訪。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內部舉報流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報之後，我們獎勵供貨商10萬塊錢現金。比如說，我是你的供貨商，你給我寫封郵件或者發個短信，有索賄的意圖。只要把這個郵件轉到我們的合規部門，立馬兒獎勵你10萬塊錢現金。去年，在我們采銷體系沒有發生一例這樣的行為。

   2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規範，內部的貪污行為還是比較多的。每年都發生好幾個案例。後來，我們內部也不斷地商討，其實也沒什麼好的辦法，整個中國社會就是這個樣子。有的員工來我們這裡之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門發現這種行為，我們做的比較絕，開除了幾名員工，我們覺得只有這樣才能在行業裡面樹立風氣。

http://www.fortunechina.com/rankings/c/2013-01/11/content_137955.htm

投資人為什麼看好京東？

文/ 《財富》（中文版）代執行總編 周展宏

眾所周知，$阿里巴巴集團(ALIBABA)$ 是中國的電子商務之王。在過去十年裡，很多有實力的競爭對手都想進入阿里巴巴的地盤分一杯羹。雖然我們不能將這些競爭對手的努力都歸結為鎩羽而歸，但確實成效很有限。時至今日，阿里仍然佔據了中國電子商務市場約八成的交易額。不過，最近兩年快速崛起的京東商場似乎有望改變這種狀況。

京東商城的崛起離不開資本的支持，在2011年該公司曾經完成中國有史以來最大的一筆私募融資，據傳高達15億美元，比許多公司公開上市募集的資金還多。問題是，投資人為什麼如此看好一家尚未實現盈利的公司？何況這家公司所定位的市場已經有一家處於主導地位的強大競爭對手。

答案首先在於差異化。京東商城與阿里巴巴集團提供的電子商務服務具有明顯的差異。創始人劉強東認為「京東是一家以技術驅動的供應鏈服務公司，而阿里巴巴旗下的淘寶是信息交易平台，兩者存在質的不同」。京東大規模自建物流，提供「當日達」服務是這種差異化的一個外在表現。當初，京東的這兩項舉動受到業界廣泛批評，我相信劉強東也承受了不小的壓力，即使到今天，京東巨額的物流投資仍然經常被人拿出來批評。批評者的論點是物流不應當是互聯網公司干的活，應當交給專業的人去做。批評者的觀點看似有些許道理，但問題是，他們也許該調查一下，中國市場上究竟有沒有能夠提供劉強東所期望的服務的物流公司再下結論。從劉強東的角度看，電子商務如不能提供「當日達」的服務，與傳統的商業競爭就永遠有一個明顯的缺陷，這也是他下決心推出該服務的原因。

投資人看好京東第二個原因，很可能是劉強東本人的能力。劉強東是一位非常勤奮的人，他相信只有比別人付出更多，才能收穫更多。劉強東的能力體現在對行業的深刻認識和快速學習，本刊上一次採訪他時我感覺他對亞馬遜的研究還不多，但本次採訪時發現他已經對亞馬遜進行了深入研究；他的能力也體現在員工高速增長的情況下仍然能夠保證公司非常強的執行力，而且他本人更是保持著對一線員工的密切關注。正是劉強東的這種個性，使得他能夠帶領京東去做一些其他人不願幹、也無力幹的一些髒活、累活和苦活，最終也成就了京東飛速的增長——從2007年首次獲得風險投資開始，京東每年的增長率都超過了100%，2012年交易額有望達到100億美元。

投資人看好京東的第三個原因在於零售業是一個規模巨大的行業，也是一個創造巨額財富的行業。《財富》雜誌曾經報導過美國最富有家族——沃爾頓，其財富來源就由山姆·沃爾頓創建的全球最大的零售企業沃爾瑪。俗話說，有多大的池塘養多大的魚，對於資本而言，零售業無疑是個養大魚的池塘。與此同時，零售業又是一個極其辛苦的行業，毛利率很低，淨利往往只有一兩個百分點，這個行業的最終勝出者總是那些在成本控制、運營效率和客戶體驗比競爭對手做得更好的公司。劉強東的個性也許給投資人增添了不少信心。

對京東的投資人而言，最後一個好消息是，中國網民的購物習慣正在從C2C這種服務比較粗放的模式向B2C這種服務更好的模式升級，而且他們願意為服務的提升支付溢價。

最後，讓我們祝賀當選本刊年度中國商人的劉強東，鑑於他在電子商務市場種種顛覆性的舉措和令人炫目的業績，他當之無愧。

http://app.fortunechina.com/blog/zhouzhanhong/archives/676

對話劉強東：低價、燒錢和長跑

文 / 史穎波

《財富》（中文版）：京東店慶當天的銷售額是10億元，這個數字同天貓「雙十一」191億元的銷售額相比，有很大的差距，您怎麼看待這個差距？

   劉強東：在零售業，你拿一天的數字去比較，幾乎沒有什麼價值，（因為）零售業需要幾十年的長跑。平台的好處是初期會有一個爆炸性的增長，而我們自營（的模式）是一個緩慢的過程，需要大量的投資，在專注用戶體驗上需要多年細化的運營管理。天貓相當於萬達廣場，京東商城相當於國美蘇寧，一個是信息服務平台，一個是供應鏈服務公司，比較二者之間一天的銷售額沒有任何意義。但是從增速來講，從2008年開始我們就超過了淘寶和天貓，我們的增速是他們的兩倍以上。

   京東以3C起家，消費者以男性居多。但是現在，京東推出迷你挑、奢侈品，服裝等產品，開始覆蓋女性消費者。從男性消費者轉型到女性消費者兼顧男性，這其中是有風險的，因為女性和男性的購物習慣有著天然的不同，您怎麼看？

   是的。我們網站不斷在改，這個月我們還會推出幾款針對女性的產品，比如「一起逛」。有的女孩子喜歡找幾個朋友一塊兒挑產品，希望在整個購物過程中，幾個人看到的畫面是一樣的。大家還可以一邊討論一邊挑。

   我們按照不同的品類來設置我們的頁面。帶電類的產品，頁面比較簡單，以冷色調藍色為主基調，因為這部分訪問者大部分還是男性。但是服裝鞋帽、家具、化妝品，女性訪問者居多，頁面會做得時尚一點、感性一點，增加女孩子喜歡的功能。這樣滿足不同性別用戶的偏好。

  《財富》（中文版）： 從掌控幾十人的公司到現在的3萬人，您自己如何適應這個過程？

   創始人的成長速度決定企業的成長速度。企業發生瓶頸絕不是市場或者用戶需求變化了，都不是，任何企業發生瓶頸都是創始人有了瓶頸。對我來講，還是每天努力學習，只有拚命地學習才能跟得上公司的發展。

   我看書非常雜，上次去美國，來回飛機上20多個小時，把柳井正的書看完了。優衣庫的發展過程和京東非常類似，也是不斷地試錯，不斷地調整。一開始，柳井正是私家裁縫，做西服正裝。從小店舖到一個龐大的服裝零售集團，前前後後我數了一下，至少調整了9次。柳井正的追求和京東是一樣的，成本和效率。他希望在保證品質不下降的情況下提供最低的價格給用戶，由此來降低自己的成本，提升自己的運營效率。優衣庫的庫存周轉率很快，在同樣的質量下，價格也比別人低。京東也是這麼追求的，一模一樣的東西我賣的就比別人便宜些，服務要比別人好一些。怎麼辦？唯有降低我的成本才能做到這一點，而不是說損失自己的利潤。

   《財富》（中文版）：如果您不是京東商城的創始人，您認為真的有必要當日達嗎？

   非常有必要。從某種角度說，你只有做到當日達才真正有實力去跟線下的連鎖業競爭。你去店裡買東西其實就相當於當日達嘛！我今天去沃爾瑪買東西，今天拿到東西就走了。當日達了嘛！但是，如果說網上購物做不到當日達，從某種角度來講，你永遠存在一個缺陷。真正能夠將實體店面替代掉，一定要推出當日達服務。你推不出當日達服務，實體店的存在就是有價值的。我們認為只有這麼做，才能讓實體店徹底失去存在的價值。

   2008年我們推出這個服務的時候，所有人都認為這麼快的速度你的成本一定非常高，有一天你會承受不了的，都覺得不可能的。我們做了4年。他們發現不行了，紛紛跟進。亞馬遜在舊金山這樣人口密度大的城市也開始了當日達服務，他的當日達就跟我們限日達一樣的性質。

   《財富》（中文版）：京東一直以低價戰略贏得市場，你怎麼能保證你的價格優勢？

   我們永遠持續下去。我們的低價並不是外界理解那樣通過降低自己的利潤來實現。我們的低價是建立在我們低成本的基礎上。我們的成本做到了比任何競爭對手，包括亞馬遜公開的財務報表，包括唯品會、噹噹、國美、蘇寧和家樂福，所有這些零售企業的財報，我們的數字是最低的。早晚有一天，我們公佈這個數字。早晚有一天，你會看到這個數字。

   《財富》（中文版）：您怎麼做到比別人更低的成本？

   整個京東公司除了保潔員不上信息系統，其他人都要上，包括我。揀貨和配送人員手裡的PDA其實就是計算機終端，每個指令都是我們信息系統發佈出去的。每一位揀貨人員永遠按照PDA給他發的指令，到哪排貨架、第幾個格子裡面，拿什麼產品，拿幾個，拿完之後掃瞄，放到籃子裡去，然後再去執行第二條指令。這樣能夠讓我們3萬人的龐大隊伍時時刻刻按照信息系統工作，大家不需要等待的時間，這樣我們每個人的效率就非常高。

   北京的每名配送人員一天送120件包裹，在行業內首屈一指。配送人員沒有等待時間，揀貨人員、打包人員每個生產線上的員工都沒有等待時間。我們的信息系統把每一個崗位的時間調配到了最好。而在傳統的組織方式中，揀貨人員拚命地跑，掃瞄要是跟不上，揀貨人員就要停下來等著，因為貨積壓在掃瞄台上了。各個生產班組的生產效率老是波浪式的，一會兒忙一會兒閒，這樣他的效率提升不了。

   《財富》（中文版）：2013年上市，這個時間還有懸念嗎？

   五年前我就說過，2013年之前不考慮上市。2013年，我們考慮但是不代表我們2013年上市，也可能2013，也可能2014，甚至2015。哪一年我們內部沒有任何明確的計劃。

   《財富》（中文版）：有人說你們的方向不是藍海，你怎麼看？

   我覺得京東不是一個要不斷尋找藍海的公司。在我們眼中，沒有紅海和藍海之分。真的，在我的觀念裡，只要你保持努力往下拼的話，紅海藍海都有機會，而且藍海和紅海之間也會轉換的。今天你進的是藍海，三天之後可能變成了紅海。難道一位企業家今天找到一個藍海明天變成紅海，然後一輩子帶著團隊整天去找藍海？我更希望一家公司集中在一個領域，集中自己的資源和精力，把一件事情做成極致。不斷地優化優化，沒完沒了地優化。（那樣的話，）不管這個行業是紅海還是藍海，你永遠是一個成功者。

   《財富》（中文版）：有人說你這種「燒錢」的模式不會走很遠，你怎麼看？

   燒錢有兩種燒法：一種是把錢扔到水裡去，那是對投資人不負責任的行為。京東的燒錢是建了大量的物流中心和信息系統，不是把錢扔到水裡去，而是實實在在轉化成了公司未來的核心競爭力，轉化成了用戶體驗的不斷提升，我們燒錢都燒到這兒了。為用戶體驗燒錢，我覺得值得。

   如果想盈利的話，我們時時刻刻都可以（盈利）。只要京東想賺錢，明天我們就可以賺錢，但是對於我們來講，我們不認為現在急著去實現盈利、減少自己的投資是一個聰明的選擇。我們需要為京東五年之後的增長持續的投資。我們所有的投資都是面向京東3~5年之後的，不是只為了今天。

   《財富》（中文版）：有人說你是個毀滅者，因為你並沒有創造出增量市場，你怎麼看？

   我更希望我是一個創造者，你創造的東西有可能帶來所謂的毀滅，這是正反兩方面。我們倒沒有這種想法：把國美蘇寧都幹掉之後一家獨大賺很多錢。我們不這麼認為。我們所有的投資都是確保我們未來的核心競爭力不會變化。京東今天在市場上已經取得了自營B2C領域絕對的第一名，但是我們還會在3~5年裡持續性投資，確保3~5年之後我們取得更多的市場份額，確保我們的市場地位不會被別人取代。如果我們只為了今年的600多億元、明年的1,000多億元交易額根本不需要花這麼多錢，我們早就可以實現盈利了。那3年之後怎麼辦？5年之後怎麼辦？我們這個行業都是熬出來的，都是20年、30年才能熬出來一家好的零售企業。沃爾瑪熬了60多年了，國美蘇寧熬了快30年了，亞馬遜也是熬了快20年啊！