一家內壢傳統小藥局，因經營的兄弟檔堅持「比別人早一步」的創新信念， 去年連續與全家、天貓等通路大腕合作，藉著雲端大數據，讓地方藥局轉入資本市場。 在日本街頭的便利商店，買藥、買便當、買飲料，統統能在一家店裡完成，這種「超商×藥局」複合店型，目前在台北市街頭出現了。 從桃園起家的大樹藥局，以法人加盟方式，在台北市的台安醫院旁，開設「全家×大樹連鎖藥局」，「試水溫」迄今已近一年。 超商藥局 突破消費者習慣去超商買藥的習慣，對台灣消費者來說是一大突破。大樹總經理鄭明龍說，這家示範店一年內便已獲利，大幅縮短了藥局經營的損益平衡點，「這增加了我們的信心，年底前將一口氣再開出五家超商藥局。」儘管《藥事法》規定，「全家×大樹」的店面必須設有兩個入口，鮮明區隔出超商與藥局的空間，但占大樹營收比逾六成的保健食品和婦嬰用品，都能在「超商」的空間內販售。 全家綜合企畫本部本部長王國君表示，最後在全台眾多藥局中選擇大樹，是看好大樹的連鎖競爭力，以及一些能打出市場區隔的創新作為，「大樹的內規、制度以及財務都很健全透明，適合長期穩定合作。」王國君指出，複合店型的經營成效十分優異，「相較一般店鋪業績成長三成。」大樹也在去年九月與跨境電商龍頭阿里巴巴合作，在天貓平台上販售「來自台灣」的保健食品（台灣尚未開放電商販售藥品），是目前天貓上唯一的台灣藥局代表。 大樹藥局的前身「內壢一藥局」（一九九三年成立），係由中國醫藥大學藥學系畢業、領有藥師執照的董事長劉玉騰親自執業，每天「朝八晚十」地駐守在小小十四坪的店面，如同多數鄉鎮的傳統藥局一般親切，卻難敵連鎖藥局競爭。 劉玉騰指出，九五年全面實施全民健保後，加上非處方藥產品鬆綁，大賣場、藥妝店、電視購物與直銷業都加入西藥與保健食品戰局，傳統藥局生存不易，才會紛紛走向購併與連鎖化。 認清通路 從顧客角度思考劉玉騰找了當時為房仲的弟弟鄭明龍（從父姓）來幫忙事業轉型，二○○一年，大樹以楊梅店當作連鎖藥局起點，鄭明龍笑說：「早上穿西裝接待廠商，晚上就打赤膊送貨到其他加盟店，這樣過了五年。」兄弟倆一人以藥師專業坐鎮店裡，另一人則包辦了財務、物流、人事、行銷、資訊、非藥品採購等業務，十五年來，兄弟倆開創一家直營店、四十五家加盟店的規模。 「服務業是沒有藍海的，只有紅海。」鄭明龍很早就認清「通路」必須不斷創造差異化，「站在消費者角度思考，這件事不只是便利商店能做，藥局也要做。」連鎖藥局規模要擴充，藥師的培訓與加入是關鍵。目前在第一家「全家×大樹」門市服務的二十七歲藥師蘇郁凱說，現在藥學系的畢業生，出路不脫醫院、單點藥局與連鎖藥局，「醫院的患者太多，藥師只能做配藥工作，社區藥局才能充分發揮衛教諮詢服務。」而大樹一肩擔起採購、物流、庫存與後台管理，讓藥師能安心加盟經營，也是近年快速崛起的原因。 一四年底，大樹砸下數百萬元，建置「雲端藥歷」系統（手機App），目前已有三千多人使用，民眾可以跨國際、跨院所查詢自身藥歷，鄭明龍說：「一些到大陸做生意的台商對我說，這一系統有幫助到他們，至少當地醫師能知道他的用藥紀錄。」大樹藥局行銷部經理李秉修強調，「雲端藥歷其實就是大數據應用，未來備藥量與市場分析，都會因此更精準。」跨入連鎖、複合超商、經營電商，到開發雲端應用，大樹一路的突圍、轉型，都是因為劉玉騰與鄭明龍這對兄弟檔，堅持「永遠做得比別人早一步」的信念。 在競爭激烈的藥局通路行業，大樹本著藥師專業的根，攀著創新服務的枝葉一路向上，近兩年營收成長率皆超過三成，去年總營收為二十一．六億元，已在三月底掛牌上櫃 ，四月十二日收盤價七十五．二元，一家十四坪的地方小藥局，是否能在資本市場中華麗變身？值得注目。 撰文 / 鄧 寧 | ||||
二十年來，羅彤其實在做同一件事情：搶菜市場的生意。
此前，在商超任職的他見證了人們生鮮購物習慣從單一的菜市場向沃爾瑪這樣的大型超市的轉移;如今任職易果生鮮首席戰略官的他則希望人們更多從網上買蘋果。
在生鮮電商這一領域已經湧入太多的玩家，而公眾消費習慣的轉變卻很緩慢。作為電商發展至今標準化最差、供應鏈最薄弱而倉儲配送條件又最為苛刻的細分品類，生鮮電商發展一直被詬病的尷尬是——投入太多，不賺錢。特別是當食品、服裝、3C、圖書、母嬰到大家電，一個個品類逐步成功從線下銷售搬到了線上之後，生鮮這個品類依然艱難。即使在去年大量爆發的生鮮O2O培育了眾多北上廣深人民在網上買生鮮的購物習慣利好之下。
中國在線生鮮市場的滲透率還非常低，接受《第一財經日報》專訪的羅彤認為，這個領域的玩家們還不到需要短兵相接的時期。
自然淘汰已經不可避免，2015年O2O創業潮中大批倒下的生鮮電商成功給行業烙上了“慘烈”的標簽。那些已經和巨頭結盟的企業，則暫時處於安全區，並有望最終存活和壯大。
站著的與倒下的
倒下的不僅僅是定位生鮮電商的初創公司。
今年6月底，家樂寶電子商務有限公司(下稱“家樂寶”)宣布停止收購美味七七。於是，頂著亞馬遜在華投資的第一家生鮮電商光環的美味七七似乎已經很難起死回生。
幸存者則在壯大自己。
家樂寶徹底宣布放棄收購美味七七前一個月，本來生活剛宣布已完成C、C+輪融資結束，本次融資1.17億美元，由中城投資及上海南都、信中利資本、九陽股份共同投資，鼎暉資本、富厚資本跟投。
而在此之前的今年3月底，易果生鮮宣布完成C輪融資，本輪融資由阿里巴巴和KKR投資。
4月初，成立7年的天天果園宣布已獲得1億美元左右的D輪融資。緊接著，每日優鮮獲得2.3億元B+輪融資，遠翼投資領投，華創資本跟投。
“家家有本難念的經，有些因為缺錢已經倒下，但是活下來的大部分今年都融了錢，其實(行業真實的)情況也還好。”天天果園副總裁牟西軍這樣告訴《第一財經日報》記者。
行業還出現了一些新的參與者，而且似乎有理由樂觀。
今年5月份，京東終於將年初剛成立的生鮮事業部正式推到臺前。這個與3C、家電等並列的京東第六大事業部背後是京東集團董事局主席兼CEO劉強東“花100億打造的第三張網”，要從生鮮電商入手投入巨資建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網絡。
從京東商城3C事業部負責人調職到生鮮事業部任總裁後，王笑松首次面對媒體的感慨就是，3C市場的總量也不過是1萬多個億，但光是生鮮就已經有4萬億的市場總量。
根據市場調研機構尼爾森的報告，中國生鮮電子商務市場將在未來三年內呈現爆發式增長。2018年有望超過1500億，年均複合增長率達到50%。目前，生鮮食品在我國的電商滲透率不到 1%，相比服裝和3C數碼產品 20%的電商滲透率，生鮮的提升空間還非常的大。
王笑松的信心是如今生鮮電商的盤口已經開了，未來三五年是黃金機會期。
只不過，在黃金期到來之前，本來生活網創始人喻華峰更願意把現在的生鮮電商格局形容為春秋時期，百家爭鳴，參與者眾多。有可能從今年下半年或者2017年開始，生鮮電商將進入一個戰國時期，市場群雄割據，兼並整合。“黃金時期估計在2018年前後，行業大規模的模式整合、線上線下的整合、資本的整合。”
目前行業里只有“友商”而沒有所謂對手，易果生鮮首席戰略官羅彤在行動教育集團舉辦的第二屆轉型升級峰會上表示，因為生鮮電商的行業滲透率還不到3%，競爭者之間還不到短兵相接的時候。
不過，對於這個行業的參與者而言，競爭始終存在。
“資本熱同時呈現的是競爭白熱化，可以說今年是生鮮電商的行業洗牌年，是‘廉價經濟’向‘品質經濟’過渡的拐點年，生鮮靠低價引流的玩法越來越難以為繼。”沱沱工社CEO閆小波認為很多生鮮企業以“活下來”為目標，而真正能活下來的是那些產品和服務，以及供應鏈內功做得好的企業。
背靠大樹
“站隊”在剛剛過去的一兩年內成為大多數垂直生鮮電商不得不做出的選擇。
“BAT已布局完畢，幾乎所有的大電商企業都有染指生鮮市場，各垂直電商也在尋找自己的機會。”閆小波這樣形容現在的生鮮電商市場。
2015年5月，天天果園的C輪7000萬美元融資中，京東是領投方。
有著中糧集團背景的我買網在2015年10月公布的 C 輪融資中領投方代表有泰康人壽和百度。
得到了阿里巴巴和KKR集團聯手C輪投資的易果生鮮背後一直有阿里巴巴的身影。在此前的2013年，易果生鮮獲得阿里巴巴的數千萬美元戰略投資，並於2014年收到阿里巴巴和雲峰資本聯合註資的B輪融資。
而每日優鮮A輪和B輪的領投方都是騰訊。2015年5月，每日優鮮獲騰訊領投、光信資本跟投的千萬美元A輪融資。同年11月，每日優鮮宣布獲2億元B輪融資，本輪融資由騰訊領投、浙商創投等機構聯合跟投。
如果再算上九城集團內部孵化的沱沱工社，如今生鮮電商市場上僅存的幾家大規模的垂直類參與者中，本來生活似乎成為當下唯一一個“落單”的存在。
“我們C輪之前的融資都是跟產業融資在合作，比如說鼎輝有很豐富的農產品融資經驗，而九陽做智能廚房的，我們正在和它一起研究一些很酷的事情。那麽到D輪之後我們會有一些戰略上的,甚至是大的財務投資人。”喻華峰面對《第一財經日報》記者時坦言並不排斥“抱大腿”的舉動，“這種事情隨緣，我們持開放態度。”
只不過，在喻華峰看來，這種“站隊”、“抱大腿”的舉動在現階段更多的價值是拓寬銷售渠道。“我們自己在天貓、淘寶、京東、1號店都建站了，只是我們沒有去推而已，這是各個公司的選擇和策略問題或者是我們的發展階段問題。”
但閆小波承認大公司背景或巨頭投資的生鮮電商確實具有先天優勢。大平臺的流量或者重資本發力可以迅速做大規模，如果在拼高性價比商品和消費者服務能力上可以更進一步，同時發揮平臺優勢，的確給其他生鮮電商造成巨大威脅，而未來市場上留下的肯定有他們的一分子。
當初接受京東投資的原因，牟西軍坦言主要考慮是雙方在資源上的互補，希望利用京東的物流配合天天果園拓展全國市場，生鮮品類對京東來說也是一個有效補充。
對於阿里巴巴投資帶來的“福利”，羅彤毫不諱言。羅彤7月10日在行動教育集團舉辦的第二屆轉型升級峰會上表示，易果生鮮獲得了天貓超市生鮮的獨家運營權，這就是“為什麽我們的訂單可以翻400倍”。目前易果生鮮的銷售渠道包括了官網、APP以及天貓超市，目前天貓超市帶來的銷售比例已經超過易果生鮮總銷售的一半。
而這背後，天貓生鮮超市的發力，已經使得淘寶不再只是生鮮電商的平臺，而是擁有平臺+競爭者的雙重身份，而京東生鮮事業部的成立同樣打破了京東作為電商平臺的單一身份。
“京東是上市公司，對未來的發展有更多的考慮。發展生鮮品類對京東來說前景還是挺誘人的，但是術業有專攻，不管外面怎麽變，天天果園肯定會專註於生鮮這一塊。”牟西軍這樣解釋天天果園與京東從“合作方”變成了“競爭者”的角色轉變。
“巨頭的價值不能一概而論，要看各家的需求，看你家的長板短板，別人能不能補你的短板。”
牟西軍的觀點是生鮮電商行業的確需要巨頭來投入，希望有更多的巨頭、資源進來一起培訓這個市場，成熟之後中國的生鮮電商市場非常巨大，不用擔心哪家能獨吞。
盈利有多難
與頗為誘人的前景相對應的是生鮮電商遲遲沒有盈利的現狀。
《2014-2015中國農產品電子商務發展報告》顯示，目前國內包括生鮮電商在內的農產品電商接近4000家，其中僅有1%盈利、7%巨額虧損、88%略虧、4%持平，總體上95%的都在賠。
對於長期難以盈利的原因，閆小波給出的解釋是生鮮具備冷鏈物流成本高、損耗高、綜合運營成本高等客觀因素。在物流成本短期內難以有所突破的情況下，商品的損耗管理就成了決定企業能否盈利的關鍵。
由於生鮮品類的特殊性，持續的冷鏈物流投入成為目前生鮮電商們最大的開支。以易果生鮮為例，這家公司建立了自己的冷鏈物流公司安鮮達，目前已經在全國6個地區擁有7個倉儲，擁有幾千人的團隊。
“在生鮮這個註重食品安全的領域，產業鏈掌握在自己手中才能更有安全感。但這也意味著公司會變‘重’，而不是走輕量化道路。”羅彤接受《第一財經日報》專訪時解釋道。
“整個生鮮盈利水平取決於供應鏈程度、倉庫的周轉程度。而生鮮的損耗是非常大的，本來生活現在的整體損耗才1%，在整個行業中算是處於比較低的水平，倉儲物流的成本2016年比2015年整體降低了40%~50%。”在喻華峰看來，如果本來生活的規模繼續擴大，運營繼續相對提升，上遊的供應鏈的水平繼續提高，相信有一天會達到一個比較好的盈利狀態。
牟西軍認為這麽多年該踏過的坑，該踩過的雷都經歷過了。“如果不客氣地說，盈利和不盈利，現在都掌握在自己手里。現在沒有盈利是因為我們在供應鏈、物流等上面還想再繼續做點事情，在這一塊做進一步的投入。”
按照天天果園的預期，公司最快近一兩年達到盈利水平。
“我相信友商們在盈利方面的表現應該也都差不多，主要看大家關註的是什麽，如果是為了盈利而盈利，我相信大家都可以做到這一點。”牟西軍補充道。
生鮮電商消費者對於收到商品的新鮮度、及時性等要求都比較高。但是目前國內冷鏈的發展，從前端到後端都還不足。想要保證生鮮產品的新鮮度，問題不僅僅是最後一公里，從最開始的一公里到最後一公里，一整套冷鏈體系目前還不是很成熟。
除了物流，生鮮電商上遊的供應鏈尷尬同樣一直存在。
喻華峰認為從2012年至今，生鮮電商還沒有真正黏住用戶，模式也還沒有成熟;技術性的難題還在突破，冷鏈的保鮮技術、配送的實效，生鮮包裝的進一步標準化，這些都有待慢慢地進行培養。
而做了多年3C產品的王笑松最多的抱怨是，相比3C生鮮的標準化太低。“中國太大，好東西太多，京東生鮮要把好東西搬上網，而好東西往往並沒有好的標準化，這是京東生鮮的重大挑戰，也是重要的機會。”
王笑松解釋自己接手京東生鮮四個月沒有大動作的原因是想要在一開始把基礎打牢固。
而這背後，一個常常被忽略的問題是，在地大物博但農產品缺少品牌經營意識的中國經營好一個生鮮品類有多難?
2014年夏季，中國的生鮮電商企業們曾一窩蜂地投入網上賣荔枝的熱潮中，只可惜很多電商公司花了大價錢做荔枝結果大都以虧本結束。
“2014年南方下雨下到7月份，下雨耽誤采摘，荔枝就沒法發貨，然後電商平臺很多的用戶就會不滿意，還沒等到總結經驗教訓，當年的荔枝季節已經過去。而第二年又一個荔枝采摘周期來臨的時候，又將面對新的情況。”從媒體人跨界做生鮮電商，喻華峰的經驗教訓是真正要賣好荔枝可能要三年的周期，在這個過程中，時間門檻和經驗門檻是特別高的。
而大電商平臺們自己做生鮮同樣需要面對的問題是，作為一個相當考驗供應鏈的領域，需要從每一個生鮮品類的標準開始介入，綜合考慮機制、時間成本。
京東在去年花費4個月去測試一個“跑步雞”模式。具體模式是，京東生鮮跟貧困農戶合作，為每一個貧困農戶提供100只雞，京東提供免息貸款讓他們幫忙養殖，每只雞帶測量腳環，還有現場監控，方便了解這只雞的成長情況。然後，京東以遠高於市場的價格回收。貧困農戶不需要花錢就可以參與進來。通過這個方式，一方面扶貧，另一方為市場提供真正的土雞。
“怎麽讓腳環防水還不能被雞啄壞?如何教農戶定期給腳環充電?這個過程非常漫長，很多困難，京東還在摸索。”王笑松解釋道。
此外，目前國內幾家生鮮電商不得不面對的問題是沒有做出足夠的差異化。
“目前生鮮電商還是存在嚴重的趨同競爭，比如產品雷同、營銷雷同等，缺乏在源頭品牌鍛造上的工作，以及對產品和服務核心能力的專註等。”閆小波認為，生鮮電商本身的發展還是在逐步趨向理性和成熟。