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奧飛動漫玩具工廠變身中國動漫霸 主從生產玩具起家的奧飛動漫，汲取引進日本動畫、成功帶動銷售的經驗，在企業成長陷入停滯期及時布局轉型。花了八年時間，成為具備媒體通路、自製動畫和開 發衍生產品三種能力的文化創意大廠。

撰文‧周岐原

當中國總理溫家寶在北京人民大會堂疾呼：「中國產業一定要加快轉型步伐！」二千四百公里外的廣東省，就有一家企業掌握中國經濟轉型的巨大變化，早在八年前 就悄悄變身，積極轉戰文化創意產業，近兩年開始品嘗轉型的果實。它經營的卡通頻道，每五位中國人就有一位是他的忠實觀眾，這家從製造玩具到創造夢想的公司 是何方神聖？為何能夠再創高峰？

虛實並進 成功創造需求變身業界龍頭這家轉型成功典範就是奧飛動漫，它已成為中國最具成長潛力的業界龍頭。今年一月底，《富比世》雜誌公布「中國最具潛力一百家上市 公司」榜單，奧飛動漫名列第八十二，是唯一入榜的動漫企業。在本次一千大企業調查中，奧飛更由九七四名躍升至六九二名，市值增加至四一六億元新台幣。

在中國，低門檻的廉價玩具製造工廠至少有數萬家，是競爭極為激烈的流血殺戮戰場。知名經濟學家郎咸平曾描述：中國工廠每生產一個芭比娃娃的價格是一美元， 但到了美國沃爾瑪（Wal-Mart）賣場，售價立刻跳升至九．九九美元。這差距意味著，大量缺乏附加價值的工廠，都在「一美元池塘」裡混戰！

身在全中國玩具廠密度最高的汕頭，奧飛憑什麼脫穎而出，成為吸引千萬中國孩童目光的動漫霸主？

答案是：虛實並進，主動創造有利條件。透過動畫塑造消費者喜好與市場話題，同時以衍生產品搶市的策略，讓奧飛牢牢掌握核心族群的荷包。這種「既生產產品， 又創造文化」的成功經驗，和打造《變形金剛》、《超級戰艦》等知名動畫的全球第二大玩具業者孩之寶（Hasbro）頗為神似。

創立於一九二三年的孩之寶，最初只是一家販賣紡織品邊角料的小公司，透過不斷購併，孩之寶將主力從文具轉向玩具。八○年代中期，在付費播放十六集《變形金 剛》宣傳片後，這款玩具一夜成名，受歡迎程度之高，甚至令孩之寶反過來向電視台收取授權費，從此奠定發展重心，也帶動孩之寶逐漸壯大，成為市值達一三○○ 億元新台幣的標普五百指數成分股。

失敗再起 靠製造大型喇叭累積第一桶金率領奧飛轉型的舵手，就是董事長蔡東青。出身清寒農家的蔡東青，經常需要帶領兩位弟弟下田耕作，因為家境困難，國中畢業無力升 學。蔡東青過慣了靠勞力討生活的日子，甚至連因盲腸炎陷入昏迷送醫，醒來後第一個念頭，也是繼續做家庭手工賺錢。這種「無論如何都要改善家計」的信念，成 為蔡東青賺錢的最大動力。

一九八六年，四處打工的蔡東青終於踏出創業第一步，他將母親借來的八百元人民幣買了一台壓鑄機，生產小型塑膠音箱。蔡東青知道，若要在標準化產品競爭，只 能在價格上較量，因此當其他工廠以兩千個為一箱出貨，他就加倍供貨，以四千個音箱為一箱出貨。

這種殺價模式本有機會勝出，但因與合夥親戚經營理念不一，最後以失敗告終，蔡東青甚至還陷入負債中。此時，他只能重回塑膠廠上班，同時兼差當清潔工，靠兩 份收入來還債。

儘管扛著負債，蔡東青仍經常留意身邊的創業機會，他決心要抓住另一次創業時機。有一天，當工廠老闆拿著一支大型喇叭詢問蔡東青：「這東西你做不做得出 來？」他立刻意識到，自己再起的時刻又來了！僅憑著過去加工小音箱的經驗，蔡東青當場答應老闆，一定能自行生產。

經過不斷嘗試，蔡東青總算仿製出第一支大型喇叭，進入量產之後，接踵而來的訂單讓蔡東青決定加碼出擊，他再向親友募資二度創業。此時，蔡東青一口氣訂購五 台壓鑄機，又找人開了五副全新模具，大張旗鼓的態勢，讓當時所有人都替蔡東青擔心，認為競爭者太多，前景難料。唯有他自己信心滿滿。

事後證明，蔡東青的決定是正確的，大型喇叭上市銷售奇佳，為蔡東青累積了第一桶金。

「企業想成功，創業者必須敢做短期看來很難，但長期影響很大的事。」靠著大型喇叭成功翻身的他，回想起堅持創業的經過，忍不住感嘆地說。

一九九二年，蔡東青有一次在香港旅行時，偶然發現路邊銷售的日本製四驅車玩具，樣式十分精美。有豐富製造業經驗的他立刻聯想到：「這如果在中國生產，成本 不僅更低，而且一定有市場！」他一回到家門，立刻委託深圳廠商研發較精密的馬達齒輪，其他零件留在勞工成本低廉的家鄉生產。不久，奧飛動漫的前身︱︱ 奧迪玩具廠正式開業，九四年，奧迪牌玩具四驅車進入市場，立即引發轟動，年營收達一億元人民幣，為蔡東青的新事業奠定重要基礎。

自製動畫 集文化、玩具、卡通於一身初試啼聲就取得漂亮戰果，原因在於蔡東青不只是賣玩具，還加上運動行銷為單調的四驅車加值。他首開先例舉行公開競賽，一開始，蔡 東青在廣州舉辦玩具四驅車大賽，後來更與中國體育總局連手，將比賽擴大為全國性賽事，一連舉辦十多屆「奧迪杯」競賽，為產品創造許多潛在顧客。

此外，蔡東青不惜重金，引進《四驅小子》、《暴走兄弟》等以四驅車為主題的日本動畫，這些動畫播出之後，也提振不少市場買氣。

為了要將市場做大，剛拿到一副順手牌的蔡東青砸錢絲毫不手軟，三十歲不到的他，此時已展現十足霸氣。以爭取《四驅小子》為例，一九九六年，蔡東青付給日本 的授權金就達到一一○萬美元，一家廣東小玩具廠敢提出如此高價爭取授權，讓業界都感到驚奇。

動畫搭配產品行銷模式奏效，讓蔡東青在淪為流血競爭的玩具製造業中，找到一條轉型蹊徑。

○四年，蔡東青驚覺因為沒有持續創新的自有產品，公司銷售力越來越弱，成長已經陷入瓶頸。蔡東青反覆自問：「迪士尼、孩之寶、日本的萬代（BANDAI） 為什麼都如此成功？」想起過去引進國外動畫的經驗，蔡東青了解：「唯有結合文化與玩具業，打造卡通形象，並且推廣下游產品，玩具企業才有活路！」決定下一 步的蔡東青，很快地設立奧飛動漫，以本土製作的流行動畫搶攻市場。○六年，奧飛動漫推出第一部自製作品《火力少年王》，這部以溜溜球競賽為主題的影集大受 歡迎，讓奧飛接連推出了三集，隨後再收購覆蓋收視戶達二．八億的嘉佳卡通頻道，為自製產品打開一扇大門。

現在的奧飛動漫，已經是一家年產六千分鐘自製影片的大型企業。如果將中國兒童消費市場當成一條大魚，那麼兼具自製動畫、開發衍生產品及穩定播放內容這三種 能力的奧飛，就是唯一能從魚頭通吃到魚尾的公司！

從八百元人民幣創業，蔡東青如今已是身價四十五億元人民幣的大富豪，當中國東南沿海數千家製造廉價玩具的工廠近幾年紛紛倒閉時，蔡東青不但存活下來，並更 上層樓。展望未來，蔡東青發出豪語，誓言讓奧飛動漫在明年成為中國玩具第一；並以動漫創作為核心，成為中國附加價值最高的文化品牌。

奧飛動漫

創立：1993年

董事長：蔡東青

主要業務：玩具製造銷售、動畫製作授權、嬰童用品銷售、卡通頻道營運

營收年成長率：

17.02%

稅後純益年成長率：

0.95%

股東權益報酬率：

9.37%

1000大企業市值排名：

692名

今年三月，美國 SmartMoney雜誌公布「美股二十年投資報酬率前十大」排行榜，台灣老牌電子公司光寶集團旗下的達爾科技（Diodes），與全球通訊晶片龍頭高通 （Qualcomm）、軟體大廠甲骨文（Oracle）等同時登榜，名列第七名，二十年來投資報酬率高達八十六倍。

六月二十九日，達爾轉投資的德微科技在台股掛牌，第一天就強勢上漲超過六成，高達十六倍的本益比，立刻登上上櫃公司本益比前十名。

撿大廠不要的市場養大客戶「一站購足」胃口

別以為達爾、德微身處時下最夯的智慧型手機、平板電腦產業，它們的主力產品，是這幾年外商視之如雞肋、陸續退出的二極體。

二極體發展時間超過五十年，早期幾乎所有半導體公司都涉足其中，但逐漸被整合到半導體元件後，近年整體市場年成長率只剩下個位數。全球產值八十億美元（約 合新台幣二千四百億元），也只有半導體產值的二．六％；多數產品單價不到新台幣一元，卻因為廣泛應用在3C、家電等電子產品上，種類複雜又繁多。

於是在過去六、七年內，歐美日等國際大廠不是選擇淡出，就是停止投資新製程，不再擴增產能。達爾卻反其道而行，不停的更新設備、降低生產成本，並提高單位 效能，以上海廠為例，二○○一年到二○一一年的平均年產能增加三五％；同時還以每年推出近三百款新產品的速度，一步一步養大客戶「一站購足」的胃口，墊高 競爭門檻。

當別人停止進步時，「我們賦予老產品新技術，每十八個月讓封裝體積減少四分之一，」達爾科技總裁暨執行長盧克修說，半導體快速的創新推升著所有的公司， 「你如果沒有跑得比你的competitor（競爭者）快，你就死路一條。」而它所得到的回報是，二○○三年到二○一一年，達爾營收年複合成長率約二 一％，遠超過業界平均的四．四％，毛利率也在二五％上下。儘管二極體是個小池塘，達爾光是靠著取代外商，就很有賺頭了。

靠入股擴張生產線自身專注應用市場開發

去年九月，達爾投資二極體外包封裝廠德微科技，取得約三五％股權，是二○○五年以來入股的第四家同業公司。

盧克修在德州儀器（TI）任職長達二十七年，是繼台積電董事長張忠謀之後，第二位當上德儀副總裁大位的華人。從半導體的汪洋大海到二極體的小池塘，他認為，「接下來，高階半導體（如台積電的晶圓代工）將持續分工，低階半導體方面，整合是必須走的路。」

整合，不僅是把產品越做越小，也發生在供應商身上，所以達爾持續整併，年底前還將購併另一家同業，藉此建立一支武力強大的艦隊。

「未來，達爾負責開拓應用市場，德微專注於生產，」盧克修說。德微董事長張恩傑也加速配合，台北深坑新廠前年啟用後，至今產能已增加一．五倍，產品單位效能提升一○％至一五％，「德微猶如我們的另一隻手臂，」盧克修說。德微現有六成營收來自達爾的訂單。

達爾如今雖然風光，但它卻也曾在二○○八年底遭金融海嘯波及，短短兩個月，股價從三十美元一路跌到約三美元。

當時達爾有高達九十億元的現金，套牢在衍生性金融商品上，本業又因為景氣急凍，營收下降；偏偏公司又剛購併英國上市公司Zetex，整帳期間打消壞帳、庫 存等，導致二○○八年第三季出現罕見的虧損。消息傳出，立刻引發投資人恐慌性拋售，股價重跌超過九成，「當時不管怎麼解釋，大家都聽不進去，」盧克修說。

同享高本益比投資人看的是長期綜效

憑藉著對自家公司的長期信心，達爾用打四折的價格，買回總計新台幣六十九億元的可轉換公司債債權；而且只要股價每跌十美分，就進場買回一萬股。二○○九年 初，景氣急轉直上，達爾重回成長獲利軌道，衍生性金融商品也獲得外資銀行全額賠償，短短不到四個月，股價大漲超過一．五倍，讓盧克修直呼「賺翻了！」逆境 生信心，達爾把金融危機巧妙的轉化為助力，還因為打折買回公司債，幾乎是借一塊錢，只要還四毛，「等於又賺了一家公司（指抵銷了購併Zetex的費 用）。」盧克修說。

雖然二極體產業沒有「蛙跳式」的驚人成長率，但達爾與德微的本益比，卻能高達十六倍，「大家看好的，是整合背後的長期綜效，」國票證券評估。張恩傑也表示：「盧董看重的，不是我們的（股價）價格，而是我們（整合趨勢裡）的價值。」

面對當今歐債等世界經濟未爆彈，在半導體業打滾近四十年的盧克修深信，當歐美廠急著把資源放到其他新領域時，達爾在二極體這個老市場裡，靠著專注與持續投資，更巨大的綜效正在不遠的前方。

【延伸閱讀】達爾聯手德微3大綜效1. 專注研發，加快成本降低速度2. 合力擴產，提高經濟規模效益3. 達爾開拓市場，德微專攻製造，互補綜效