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公司團購電扇，你也會跟著買？看 到路上的麵包店大排長龍，你也會走進去，莫名其妙買了上百元的麵包回家？ 如果是，你已經掉進「從眾效應」（Conformity Effect）的消費陷阱裡。 美國社會心理學先驅所羅門‧阿希（Solomon Asch）在一九五一年設計了一個實驗：小房間裡坐了七個人，最後一位參與者走進去，實驗開始，有兩張小卡，一張是一條直線，另外一張則是三條長度不同的 線。主持人問在場的人，「三條中哪一條跟另一張小卡一樣長？」團隊安排好的七個人故意答錯答案，測試這最後一個走進來的受試者會「從眾」的比率有多高？ 這項針對一百二十三個人的研究結果發現，在十二個重要問題中，有七五％的人會因為從眾而講錯答案至少一次！ 大排長龍，可能是「三人成虎」 人們會出現這種現代版的「三人成虎」現象，主要原因有二：第一，我們不想顯得特立獨行，因為人類若與眾不同，就代表會特別受到注意，會造成心理壓力；第 二，我們習慣性的認為，別人「說不定」有比我們更好的情資和訊息以供判斷，人類天生害怕損失（loss aversion）心態，讓我們無法做正確的判斷。 所以下一次，當你看到其他人大排長龍，而想要去湊熱鬧時，不妨停下來想想，你到底是不想與眾不同？還是不想錯過可能的選擇？如果你知道，別人可能也是因為 你來排隊而排，你還會跟進嗎？ 我應該這樣做：1.逛網站購物時，別急著點選銷售最佳的產品，因為這正是「從眾」。 2.永遠別在團購宣布的第一天就搶著加入。 | ||||||
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他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班，現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平，台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經，父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間，如今他接下父親的棒子，將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。 撰文‧楊卓翰 六月二十八日，台達電創辦人鄭崇華在記者會上，一手插著口袋、一手拿著麥克風，發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角，堆滿笑容：「我今天實在是……很輕鬆！」深深一鞠躬後，他把麥克風遞給新董事長海英俊，還有新任執行長，也是他的大兒子— —鄭平。 四十一年前，鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電，生產電視零件。公司只有十五名員工，鄭崇華自己跑銀行、跑業務，公司像他的第三個孩子，投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營，沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡，鄭崇華曾如此感嘆。 轉眼間，那個他曾忽視的大兒子已經五十歲，在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝，腳上則是大頭皮鞋；右手拿著麥克風，左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。 樸實低調 不接衣缽，選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家，但你一眼就可以看出，鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的，正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。 今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商，產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電；同時也是擁有六萬多名員工，總市值超過台幣二千億元的企業。 不過，光是姓鄭，並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業，比他資深的老臣比比皆是，更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規？這一切，是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。 「從小看著父親每天在外面跑，我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶；再加上鄭崇華出了名的嚴厲，相處時間也不多，旁人觀察，鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過，兒子當時不太願意進公司，「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他，念的是屏東農專水產養殖科，當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂，投資賠錢，加上泰國治安不好，「養蝦沒養成，當時又結婚了，覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。 「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定：「鄭崇華是創業家，他愛創新、研發新技術；鄭平則從基層幹起，腳踏實地。」的 確，在他身上，你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質，皮膚黝黑的他反而像是農家子弟：認清現實與夢想的距離，決定低頭，從基礎開始耕耘。 踏實認真 從工廠基層領班磨練起 而這股穩紥穩打的精神，不但讓公司裡的老臣個個心服口服，更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位，然後到中國的工廠，從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡，在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才，所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。 當時台達電在中國迅速擴展，工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始，建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩，鄭平也親自一個一個溝通。 講起鄭平的「磨人」，連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通，會講第二次、第三次，會煩你好幾個月啊！這點和鄭先生不同。」他說，鄭崇華是「下命令」，但是鄭平則是慢慢溝通。 「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看，看到好的，不管成功或失敗，先做就是了；但是鄭平會一步一步來；他會先分析、蒐集資料，然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後，鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」，提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題，然後重新設計生產線。 這時鄭平才體會到，父親沒日沒夜的工作，迷上的就是「成就感」。不知不覺中，鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間，他每個月有一半的時間睡在工廠， 監督生產動線；並且配合人事薪資系統，用績效獎金提升員工效率。二年內，東莞廠的產值提升了三七％，一條本來要六十五小時才能完成的生產線，縮短到二小 時；而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。 緩慢，但鄭平用成績證明實力，能接班不只是「姓鄭而已」。 細膩分析 從代工末路闢出品牌新路 鄭平那擅長分析的細膩心思，與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點，鄭平的特長更容易發揮。 在ＯＤＭ的代工模式下，就算再怎麼提高生產效率，毛利率仍舊微薄。金融風暴後，台達電的成長也開始趨緩，「我們原本卡在瓶頸，好像沒路走了。之後看到品牌這個方向，突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。 品牌，變成台達電轉型的新方向，而這正是鄭平擅長的領域。一○年，時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道：「鄭平很會分析市場情報，這 正是我們最需要的。」為了打造品牌，鄭平和他的團隊，將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類，並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品，例如節能ＬＥＤ燈泡、或是電源系統，向飛利浦、西門子看齊。 鄭平擔任品牌長短短一年，台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元（約合台幣三十九億元），更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌，台達電需要的不只是新制度，還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。 台達電的主管透露，老董事長「很怕自己還是舊的模式，他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時，鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。 實力接班 用成績贏得老臣一致認可 有趣的是，鄭平能養成獨特的經營思惟，乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」，而非言教。鄭崇華說，有一次鄭平在家裡對公司有些意見，馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明，該向直屬主管報告的事，就不該越級向董事長報告。 不過，公私分明的鄭崇華，還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規；除了鄭平，二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子，如元太交給何奕達、大立光交給林恩平，鄭崇華自己又怎麼看？ 對此，鄭崇華強調，接班應該是「傳賢不一定傳子」，「有能力的人，就應該給他發揮的空間」，不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出，鄭平如果 沒有能力，不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線，苦幹實幹了二十年，又有實績，老臣都沒話講了，外界怎麼可能會有意見？」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出，台達電的接班，實際上是透過許多嘗試，建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來，內部的高層經過很多次的調整和組合，包 括鄭平在內，很多老人換過許多位置。」業內人士指出，不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」，像總裁兼營運長李忠傑的調任，目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班，也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中，你很難聽到如此一致的聲音。 看著兒子在台上介紹台達電的新方向，台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡，充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變，但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆，如今，轉變成驕傲。 鄭平 出生：1962年 現職：台達電執行長 經歷：台達電中國區總裁 台達電品牌長 學歷：美國加州Hayward大學企管系屏東農專（現為屏科大）水產養殖科 | ||||||
由於股市持續下跌，跌冠全球，噤聲許久的中國崩潰論又有點抬頭了，美國之音這幾天發文，分析了各種情況，雖然也有積極的部分，但總體的調子很灰，它引用清 華大學教授程致宇的話，說許多很有說服力的證據表明，現階段中國經濟實際增長只有4%到5%，而不是所謂的7%或者8%，但是細看該教授具體引用的數據， 卻正是公開發布的各項工業和行業數據，這樣和他得出的結論就矛盾的很了。
今年很特殊，美國是大選年，競選聲浪熱鬧十足，戰火正在一個州一個州的燃起來，但這不是戰爭，而是美國人政治上的狂歡節，四年一次，不亦樂乎；無獨有偶， 今年也是中國的政治大年，和美國的全民參與與亢奮不同，中國的政權更迭，更像是一場宮廷密帷暗戰，神秘，懸疑，緊張，但是卻一點也不刺激，倒是一股子陳腐 氣不時的冒一下，總體來講，和普通老百姓無關，像美國人那樣，能夠如此近距離的聆聽總統夫人的演講，拉家常一樣的講述自己做為一個妻子、母親和女兒等不同 角色的心理歷程和感悟，是不可能的，雖然不同的國家文化不同，但是中國政治到了今天仍然是一小撮人的博弈遊戲，不得不說，連孫文時代都不如了。
去年是辛亥革命100週年，當年同盟會志士仁人的理想到今天任然只實現了一部分，可見歷史習俗的慣性有多麼巨大，用鮮血喚醒民眾的秋瑾女俠，其夫君的墳墓 近期剛剛被盜，她概是沒想到喚醒民眾一百年都不夠吧，今天的物質中國，都不是產自中國的精神原創，就算是坐上了最現代化的交通工具，穿上了文明的外衣，中 國人也能在萬米高空為了一點雜碎小事大打出手，乃至整個航班半途返航，儘管這些是個體事件，代表不了全體，但還是有一點符號意義的。
「康乾盛世」以後，中國舉國就一直折騰到1978年，其中有近30年的自己瞎折騰，全世界都在這三十年裡巨大的進步和發展了，中國卻直到把偉人送進水晶棺 才開始逐步清醒起來，靠另一個偉人帶領大家走進新時代，然後，全民大眾拋棄偉人才真正有機會接受一次全面的現代化文明的洗禮，儘管發展至今，社會矛盾不 斷，貧富差距很大，但相比歷史上任何時期，中國還是巨大的進步了，就算政治上還落後，經濟上的飛速的發展真不是虛的，總體上，中國的經濟發展是聰明的，雖 然很糙，話說回來，不聰明也說不過去麼，因為在我們不搞經濟樹立偉人膜拜的時代，世界先進的經濟國家已經為後進國家準備了大量的理論、實踐和經驗財富，從 亞當斯密，大衛李嘉圖到凱恩斯再到哈耶克，美國經驗，日本經驗，南美模式等等，中國國情再複雜，基本經濟規律是脫離不了根本的，他山之石一直在幫中國攻 玉，地鐵，高速公路，房地產，這些東西一百多年前就有了，對現代中國統統都是新東西，三十年的中國，是三次工業革命成果一起上，空前物質化的效果自然遠遠 勝過打雞血，可即便是這樣，也不過才富了東南沿海一帶，廣大腹地和西部邊陲還差的遠呢，學了這些年，中國已經明白，以十三億這麼龐大的人口總量，只要調動 人人的物質慾望，不愁沒有發展空間，和印度不一樣，信教的印度人安貧樂道，住在窩棚裡也很開心，中國人信的是物慾教，只要周圍人均居住超過十平方，那低於 此的人就會感到不夠幸福，為了錢什麼沒有底線的事情都干，是這種態勢的一種極端指標，今日中國只是要主動來撲滅這股拚命上位的邪火，要搞創新性轉型，發展 自主性更強的內需型經濟，儘管這條路走的不容易，但大方向沒錯，正確的很！
掐指算來，世界先進國家進入現代化發展時間表已經有200多年，1895年英國就實現了全民基礎免費教育，1812年美加戰爭期間，參戰戰士的配給供應就 已經非常豐富明確，而英國早在中世紀就開始了國民福利的探索，到1840年代就已經進入到成熟階段了；中國消除票證配給制，消除飢餓也就不到30年的時 間，中國真正全面進入到現代化不到30年的時間，全民開智也需要時間，而且，應該說，借助現代化傳播工具的推廣，這一點實現的很快。
近現代中國雖然可惡之處不少，但這個文明走了幾千年也不是那麼簡單的，羅傑斯再大嘴巴，但他看好中國未來是不錯的，剛剛進入全面現代化，只發展30年肯定 是遠遠不夠的，別人200年的東西，30年裡學不完的，中國其實還很落後，如果你在國外長期生活，並儘可能多走一些地方，這種感覺會很強烈的，尤其他們的 軟環境和文化氛圍，差距甚大，而這些，正是無限物質創造的源頭，同時也正是中國進步的空間。
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「四點，天尚未亮，江南之初冬備顯清冷沁人。……望著窗外偶爾出現的亮光處──水塘、小河──頗有幽情，」如同作家舒國治筆下的白描，包括在火車上睡覺，醒來時意外看到窗外風景，或避開車水馬龍大道在巷弄中漫走，看看市景，聽聽人聲在內，他認為人生中許多簡單但不經意的事，都能帶來極大滿足，重點在自己能否接收得到。 「我講清風明月、陽光空氣水的價值，他說你在講風涼話！」在民國五○年代工商化之前的半城半鄉均貧社會長大，養成小吃教主舒國治看淡金錢的價值觀。也因此，他的金錢觀和文風一般，自成一套「舒式風格」。 寫作之餘，他每天走路、搭公車四處晃蕩，享受生活之樂，光是花二十元吃個炭烤燒餅就能很幸福，「你喘不過氣，因為要圖那份錢，大家被有些東西壓得喘不過氣，才沒有生活。」他觀察，有人吃燒餅的期間，仍費心在抱怨房價及自己如何賺錢才能買房，自然很難像會有歌詠燒餅的生活樂趣。 堅持只租房，讓日子更有餘裕 「大家還沒有生活之前就先去賺錢，賺錢才反而是唯一的生活，」舒國治眼中，「有的人別的價值太不夠，所以他乾脆算錢，覺得他很有價值。」 他認為，不管貧或富，包括食衣住行育樂等層面在內，人先要生活，其後才考慮賺錢問題，否則有人很有錢，生活卻還在脫貧狀態，甚至非得要有錢才快樂，心態永遠達不到富足狀態，重點在個人選擇的立足點。 「台灣人寧願很苦，也要買一個房子，他人生就是那樣設計……，任何時候因為錢，產生有一點受挫感覺，他都不愉快，因為總覺得錢不夠多，」舒國治說，但他卻從沒想過要去追求主流社會的成功價值觀，賺了錢就一定要買房，六十歲的他，至今選擇只租不買房，讓他不受金錢牽絆，把多數寫作收入拿去享受小吃美食與旅遊等生活花費，心情自在、日子過得更有餘裕，他也提出「教自己不要常買新」、只買必要東西的主張。 由於他的茶，幾乎都在別人店裡聊天時喝，就算家裡茶壺不是很好，也不會起心動念添購新品，「我這方面已經算富足了，家裡沒有這個設備對我來講更有優勢，不要再去加添到更錦繡化。」 鞋子放鞋盒、一一疊上去，這個弄、那個弄……，他再舉例說，想像家裡有超過三、四十雙鞋子的人，每天要換不同鞋子穿，如同試穿師，當每次出門要找鞋，生活就麻煩，「你的樂趣就不會比我凝聚。」 「臆，在台灣，做人確實不易。但若能看得清事物的本相，看得透人生的幾縷原委，看得淡過日子的難度，則萬事其實一點也不複雜。」舒國治在一篇文章末的這段話，替他的生活價值主張下了最好註解。或許他過日子的方式是進階版，卻是讓人心嚮往之的小日子。 | ||||||
「多年來，很多朋友還是未曾改變對電動汽車不看好的觀點。」Musk說道。「讓我真正付諸行動的還是基於我對背後龐大市場前景的判斷，在當時來說，我已經很明確知道傳統的汽車大廠商不會在這個領域跟進。」
Musk，同時創立了Space X及 Solar City兩家公司。談及這兩家公司的必要性，Elon認為這是整個產業亟需一個可持續發展的交通方式。沿著這條路去生產電動汽車，大概能找到真正的消費受眾。
「當時這項事業一直在兩個魔咒中：沒有人能造一輛真正有吸引力的電動汽車，想想法拉利的拉風……其次，沒人會真正買它。」
所以我們看到Tesla的成功除了其本身過硬的技術能力，在定位車略上走的是高端跑車，用以吸引市場注意力，再從高端逐漸鋪向低端的策略是多麼成功。
現在，Tesla已經在著力降低汽車價格，Elon預期三至四年內，Tesla的定價會降低至三萬-四萬美元一輛，通過減少尺寸，從新改良設計達到規模量產的增量效益。
同時，他也希望更多的公司能加入到電動汽車的產業來，讓電動汽車成為真正的主流消費品。「我們目前已經盈利了，我們也會預期其他的製造商加入進來。」Musk說道。
場外消息：Elon Musk還表示，公司將會設立三倍數量的增壓器，這將大大改善目前的充電設施條件，在美國加州及東海岸，公司將計劃在年內完成充電站數量擴充計劃。屆時，充電汽車能夠有充分的資源開到西海岸，比如從三藩市到紐約。
隨後Tesla電動汽車會迎來一次系統升級，用戶能更清晰知道哪些充電站離自己更近，通過GPS定位合理安排行車路線，公司相信，這將會大大提升對消費者的吸引力，畢竟開電動汽車的人最怕車沒電。
編者註：Elon Musk，出生於南非，18歲時移民美國。他集工程師，企業家和慈善家各種身份於一身，並且是貝寶，空間探索技術公司以及特斯拉汽車三家公司的創始人。目前他是空間探索技術公司的首席執行官兼首席技術官，特斯拉汽車的產品設計師。
有人說他強悍、偏執、激進，視他為「要速度規模不要命」的草莽之徒。
過去10年，他的商業帝國跨界擴張，多半是以挑戰巨頭的方式完成：2010年與噹噹網、2012年與蘇寧先後挑起的價格大戰，讓電子商務領域硝煙瀰漫。
也有很多人說他直率、誠信、謹慎、保守。
每年，他至少有一天穿上工作服去做送貨員，他說，這樣才可以更好地瞭解配送人員的艱辛，掌握配送當中不好解決的問題。
他是京東CEO劉強東。
2012年，《財富》發佈40歲以下商界精英，劉強東名列榜單第26位。《財富》雜誌這樣評價他：「劉強東把中國的電子商務帶到了一個令人目眩的高度。目前，京東商城規模僅次於阿里巴巴的在線商城，排在中國的第二位。」
在外界看來，他儼然已經逐漸成為新生代的商業領袖。
新京報記者 劉夏
7月29日，京東CEO劉強東在京東首屆開放平台合作夥伴大會上露面，大談「反壟斷」。雖未直接點破所指對象，卻已明確在向行業老大天貓發起挑戰。他熟悉而久違的「殺氣」成了那次會議的高潮。
近一年裡，劉強東悄悄收斂了張狂、高調的姿態，人們極少見到他親自出席公眾場合、於微博上隔空「開炮」。
當他再度流露出敢為人先的個性，傳達出的信息是：不論從前被喚作的「小劉」，還是如今的「老劉」，創業夢一直沒有改變。「作為創業者，必須要有遠大的夢想，只做第一，即使一輩子做不到。」劉強東說。
開飯店
員工好酒好菜負債20萬
1992年，劉強東考入中國人民大學社會學系，大一時接了三分錢抄一個信封的活，月收入兩千元；大二，他又抱著2.5折進價的精裝書去寫字樓推銷。最主要的資金來源是計算機編程，這項自學的技能為他賺取了十幾萬元。
大四那年，學校附近的一個餐廳恰巧要轉手，劉強東從親戚手裡湊了些錢，加上自己的積蓄——24萬元換來了一段艱辛的創業歷程。
這個飯館的店員以前薪水很低，住地下室，平時老闆只給他們吃快要變質或者客人剩下的菜，老闆親自採購和收銀。劉強東接手後，把所有店員的薪水上調一倍，改善住宿條件，每頓飯都是兩葷兩素新鮮食材做的菜，由店員採購和收銀。因為要上課，每週只去店裡兩次。誰知，接手之前盈利的飯店，不到一年時間，不只賠光了他賺來的第一桶金，還搭上了借來的錢。劉強東這才發現，員工平時吃飯，不光吃好菜，還要喝好酒；採購員為了賺錢，報賬時多報；收銀員為了自己賺錢，瞞報營業額。
「餐廳倒閉時，我欠了20多萬元的債，可以被評為負債最多的大學畢業生了。」劉強東後來回憶說，「20多萬元對於一個學生來說簡直是天文數字。」
背負20多萬元的債，劉強東不得不將創業夢想暫時擱置。
畢業之後，他選擇進入一家外資企業，並有意識地在輪崗過程中將公司電腦信息化、物流、採購上上下下摸了個遍。兩年之後，外債還清了。1998年，劉強東離開外資企業再次創業。他給自己的公司起了一個時尚的名字「京東多媒體」，實際是在中關村站櫃檯賣電腦配件。
當小販
免費培訓知識吸引客戶
最初，劉強東既是老闆又是員工，愛面子的他一直瞞著父母，說自己還在外企上班。直到2001年，母親感覺不對勁，突然有一天打兒子電話，說自己已經到了北京西站，要他過來接，劉強東創業的事情才露了餡。
看到劉強東創業，母親很自責，認為自己沒有教育好他。在她看來，一個人大的畢業生沒有選擇公務員、出國深造，也沒有在外企內部向管理層攀升，反而成為一個賣光磁產品的「小販」，是走下坡路，是在做錯誤的事情。母親的態度讓劉強東很痛苦，而這種痛苦不僅來自母親，還來自劉強東的女友。
劉強東曾回憶，創業時女朋友很看不起他，當時正在讀研的女朋友去櫃檯看他，時常問他三個問題：難道你一輩子就要這麼生活下去嗎？為什麼我們不能一塊出國呢？你為什麼不能考研呢？女朋友的父母也堅決反對，認為劉強東沒出息、「只認錢」，創業更是很恥辱，堅決反對女兒和劉強東來往，不能跟這麼沒有出息的人一起生活。
在他看來，作為一個外地人來北京創業，沒有資金、沒有技術，也沒有任何可以依賴的人，任何苦與累都不算什麼，最痛苦的莫過於周圍的人不理解。
那時候，電腦知識並不普及，很多客戶購買了京東的商品卻不懂得使用。劉強東多次提及的一個例子是：一位山西大同的客戶，花了三天時間才學會在移動鼠標光標的時候不把鼠標凌空拿起來。於是，他從中發掘了吸引購買的門道——為客戶免費培訓電腦知識。
彼時，在劉強東腦海裡，已經勾畫出了「全國IT連鎖」的藍圖。他曾對下屬表示，「京東要像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop。」公司的發展也按部就班，2003年，全國連鎖店達到12家時，「非典」來了。
做電商
用戶投訴對我是種煎熬
「非典」讓中關村洶湧的人流消退，劉強東不得不關店歇業，利用互聯網方式處理存貨。
京東網站上的小論壇成為根據地，公司沒錢給論壇請管理員，劉強東就親自上陣當版主。他每隔一個小時會回覆一些客戶評論。員工私下都說，老劉不睡覺啊。後來才發現，那個時候他就在辦公室地板上將就一下。
當「非典」得到控制，京東線下業務恢復正常的時候，劉強東卻被線上業務發展的速度深深擊中。2004年1月1日，京東正式來到線上。當時，公司只有3個人，產品共98種。
彼時，劉強東每天必做的事情，是看網上的客戶留言。那幾年，隨著業務量的增大，最讓他鬧心的是物流。「每次看到用戶投訴，對我都是種煎熬。」京東三次融資近2億美元，起碼有一半用來改善物流、客服、售後的服務能力。
對京東內部的成本，劉強東則控制得很嚴，大到物流配送，小到辦公用紙，都有明確要求。例如，經過精心計算，每個配送員每天負責46—70件貨物能實現最優配送成本，紙張雙面打印能節省50%的辦公用紙等。就連劉強東的辦公室裡，燈具也是節能的，空調是低氟環保的。
每年，劉強東至少有一天穿上工作服去做送貨員，「這樣我才可以更好地瞭解配送人員的艱辛，同時也能知道配送當中不好解決的問題。」
過去10年，京東的跨界擴張多半是以挑戰巨頭的方式完成。2010年11月，京東圖書產品首度上架，殺入噹噹網腹地；2012年8月15日，京東又挑起了「史上最大規模電商價格戰」，矛頭直指蘇寧。「京東實際上是現在所有家電廠商去平衡國美、蘇寧的唯一力量。」劉強東說。
這樣的表態與其針對天貓的「反壟斷」論調相似——戰書專挑「王者」而下。
■ 同題問答
1、25年前你在做什麼？那時候你的夢想是什麼？
還在讀初中，那時家裡只有一條小船，父母很辛苦。所以希望自己能有幾百條、上千條船。
2、作為一個成功者，你人生最大的失敗是什麼？
只要勇於嘗試，為社會創造價值，就無所謂失敗。如果不敢夢想，還沒開始就已失敗了。
3、有什麼話是你深信不疑並且最想教給孩子的？有什麼話是你曾經深信不疑如今不以為然的？
誠實，一輩子最恨坑蒙拐騙的人。因此，京東也從來不做水貨、不賣假冒偽劣產品，要干乾淨淨賺錢。
4、是否有過放棄或不思進取的時候？如何度過那段艱難時光讓自己繼續前行？
沒有。京東這條船上，承載了太多的人。我們不願意讓他們重新去找工作，去尋找生活的尊嚴。
有時我也會強迫自己脫離公司，去認識世界。
分手是因為都想控股
2011年7月，九州通和京東正式簽署協議，合資重新組建好藥師，決心在網上售藥市場大干一場，今年7月，雙方正式宣告終止合作，中間經過兩年時間。而這兩年中，真正能稱得上網上藥店經營運轉的時間只有不到短短4個月。就憑這4個月的快速發展，好藥師在今年7月份和京東分手之時，實現了單月網上售藥1500多萬元的業績，增長之快讓多年來苦心於網上售藥業務的企業感到由衷的驚訝。
京東在電子商務界的地位自不用說，九州通在醫藥物流領域也是大名鼎鼎。國內全國性的藥品批發商只有4家，前3家國藥集團、上海醫藥、華潤北藥都是國企，其中國藥集團和華潤北藥是央企，上海醫藥是上海國資委管轄的大型國企，只有九州通是唯一一家民企。
據九州通2012年年報，全年銷售收入294億元，實現淨利潤4.1億元。京東是電商行業成長最快的企業之一，去年的銷售額達到600多億元。
兩家大佬為何只有4個月的蜜月期?好藥師副總經理李彩芬認為有三點原因。第一是因為京東雖然和九州通合資重組好藥師，但是京東本身做的是一個開放性的平台，自然覺得一家店網上售藥不過上億元的營業額，盤子不夠大，認為還是開放性平台能夠發展更多合作夥伴，業績增長更快;第二是當初兩家合資時都很堅決，協議規定好藥師原來各地的分公司都不能獨自經營，而京東也要把原來經營的保健品和器械五大類都放進好藥師，協議訂得太死阻礙了各自的發展;第三，兩家企業都想獲得控股權，雖然根據協議九州通佔51%，京東佔49%，只差了區區2%，但是兩位強勢的大佬其實誰都不願意主動放棄對好藥師的控制。
並不放棄京東平台
好藥師現在離開京東單飛，業內人士認為這必然給它的業務帶來負面影響。流量是其面臨的最大問題。不過，九州通的聰明之處在於並未放棄與京東的合作，依然是京東開放平台上的商家，另外，也在天貓上開店，享受大平台上的流量紅利。不過在梁永強看來，傍著「流量大款」對於專業的藥店企業來說並非長久之計，網上售藥的成功最終還是要看自己的主站。