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王剛、沈南鵬、包凡、吳聲、朱嘯虎五位大佬，告訴你如何過好 2017 年

真格基金 2016-12-29 10:06

本文系真格基金（微信ID：zhenfund）授權i黑馬發布

有人說，創業是一件“天時、地利、人和”缺一不可的小概率事件。即使聽過很多道理，也不一定能在創業這條路上走明白。

對創業者來說，如何才能過好 2017 年？不妨聽聽他們的真誠建議。

王剛：賭對了風口，更賭對了人

滴滴的啟示

傳統公司走對一個模式，用一個核心能力就能火五到十年，但在移動互聯網時代，你想在三、五年內走完別人十幾年的路，想跟 Uber 競爭，僅靠單一的核心能力是不夠的。 

移動互聯網時代的好公司要有多個維度的競爭優勢，因為這是一場綜合實力的PK，需要沈澱出能夠適應外部環境迅速變化帶來的企業文化，何為企業文化？文化是企業在充分的市場競爭當中，整個團隊沈澱下來的一種狀態，這個狀態並不是一層不變的。要沈澱出能支持你走得很遠的東西。 

眾所周知，阿里的文化很強，騰訊組織進化的也非常好，但是滴滴並沒有完全照抄阿里的價值觀。只取了其中的的兩條，激情和擁抱變化。

創業是一場持久戰，投資也是。不能心存浮躁和僥幸，來日方長，讓時間成為你的朋友。如果創業的動機不純，帶著投機的心態來的，我們的心會很苦，因為，創業是沒有速成班，成功是需要熬的。

不喜歡把時間花在現象上，盡量研究規律，希望能研究規律的規律。

非現象級的剛需的事情才是我們要投資的事，能夠建立護城河的公司才是我們要尋找的公司，能夠穿越 N 個周期的而不死的鋼鐵俠才是我們要尋找的 CEO。

沈南鵬：給創業 CEO 的四點建議

定戰略 重產品 帶團隊 算好賬

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。第二個數字是單位經濟（unit economics）。

包凡：中國創投產業向何處去？

割據 分裂 合並 統一

過去的幾波浪潮不能算是真正意義上的技術創新驅動，而是商業模式的創新。商業模式怕就怕在，你只要被巨頭摸清楚底細，你能幹，它也能幹，拼到最後就是拼資源，優勢自然又回到了巨頭手中。

我預感未來幾年內，人工智能、大數據、包括生命科學和信息技術的發展，會使得技術創新真正成為中國當前“破局”的關鍵，這對於不管是創業者還是投資人都是好事。

國內 A 股市場套現很方便，上市公司流動性比在美國方便許多，這是一些人希望看到的。對於創業者而言，你們需要看清楚自己的公司更適合在哪個市場發展，能讓公司做到資源配置最優的市場才是好市場。

其實追問到靈魂深處，每個人想要的東西是不一樣的。但正是人們所追求的終極目的存在差異，才使得那些優秀的公司結束對抗、產生合並的可能。在選擇投資人的時候，應該更多地為公司長期的戰略規劃做準備，而不是盲目去擡高自己的估值。

吳聲：一切商業皆內容，一切內容皆IP

四段論 造物方法

偉大的運營，並沒有 C2C、B2C 的優劣之分，關鍵在於有沒有真實的、流淌進心靈的內容，能在一瞬間打動你的用戶。

內容體系構建的本質並不是純粹的文案輸出，在做內容體系構建之前，你需要完整地梳理清楚你的戰略和商業模式。

要通過內容體系的構建來梳理產品和用戶的關系，進而完成營銷、市場和品牌體系的構建。直播也好，短視頻也罷，重點是找到我們的稟賦，去洞察新的生活方式→發現新的場景→創意地運用新平臺和技術進行呈現→定義新品類。在這個四段論里，要讓內容流淌進人心，讓企業擁有魅力人格，從而基於這種品牌和輸出與用戶的情緒形成廣泛和持續的共振。

今天企業的核心競爭力是內容力。是基於用戶眼球的爭奪，內容是性價比最高的流量，承載的是新客獲取、老客留存、品牌建設與提升的諸多功能集合，我們要借助微信+、頭條+、短視頻+、直播+、VR+抓緊形成內容生產與分發的能力。

眼下這些品牌機會，我用「造物方法」把它們歸為四個維度：眾籌感、儀式感、溫度感、卷入感。每一項都指向用戶獲取、運營、留存、複購。為什麽你在機場買的零食就是手信、好好的筆記本叫做手賬、捏兩盤泥就成了手作？因為它們經歷了儀式、提高了溫度、卷入了記憶、註入了感情。

朱嘯虎：如何在下一個風口中殺出血路？

節奏 價值 口碑 

我一直覺得風口不是一蹴而就的，而是建立在很多歷史積累的基礎上。

千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以後再出手。做的太早很容易成為先烈，即使你熬到了風口來了以後，這個風口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風口來的時候，但思維、DNA 已經不適合那個風口。

就近，從大的風口來說，我覺得唯一可以預測的就是人工智能。

對於創業者來說，需要關心的是商業模式是否成立，一定要知道自己在解決什麽問題，不能只想到一個概念，而是要清楚想解決什麽問題、給用戶提供什麽價值。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望；同時要對創業的節奏、融資的輪次把握好。

真正好的產品一定會獲得強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。我們只喜歡用一種補貼，就是靠補貼來清場。當初滴滴打代駕、打拼車就非常典型的案例，靠資金優勢來擠壓市場，用補償去清場。

投資人到底在關心什麽事情？我覺得投資人非常關心毛利的變化趨勢——毛利可以低，但是要有提高的潛力。這反映了企業到底有沒有給用戶提供價值，如果你給用戶提供的是真正有價值的，那毛利率是可以提高的，總有一天會覆蓋上你的成本。

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包凡：投行將來會被顛覆，有情商的創業者值得下註

天使茶館 2017-03-10 13:30

本文由天使茶館（微信ID: tianshichaguan）授權i黑馬發布。

最近，我越發感覺到金融有兩個世界，一個世界是支付寶之類代表未來的、充滿了商機和變化的世界，大家可以利用新的技術做支付，可以做借貸，可以做投資，甚至可以把VC的事在互聯網上就辦了。

但是我每次回到公司（就是另一個世界）。看我們的業務，我就覺得很沮喪。我是1994年入行做投資銀行的，我第一年做分析師，那個時候用的工具是WET，寫PPT的工具就叫PPT。1994年到現在，20年過去了，這個世界發生了很大的變化，我們投行從WET變成了word，PPT還是PPT。

1.投行有沒有存在的必要？

我做第一年分析師的時候，主要的工作就是給人打電話，安排會，經常做一些特別無效的工作。過了20年，我們公司的分析師小朋友都是一流大學畢業的小孩，幹的還是同樣的事情，花一半的時間打電話，約會，花另外一半時間做很多無用功，只不過他們每年拿十幾萬美金幹這些事。

我入行的時候，華爾街IPO的成交費是7%到9%，經過了20年以後，今天的成交費還是7%、9%，每次IPO定價完之後到分配的時候，大家打得焦頭爛額，不是說價高者得，而是依據每家投行最核心的客戶為他爭取資源。

我1994年入行的時候是這個樣子，經過了20年，還是這個樣子。1994年，我第一次去紐交所參觀，看到紐交所人來人往，一堆人穿著小馬甲打著我看不懂的手勢，歷經了20年還是這樣，一堆人穿著小馬甲打手勢。那個時候，PE的規模只有幾億美金，分成是20%，管理費是2%，現在管理的都是上千億的資產，但是拿的管理費還是2%，分成還是20%。

所以一方面我們在這邊看了很多讓人特別興奮的互聯網與金融的交接，在互聯網做了很多創新的事，但是回到傳統投行領域，20年了，幾乎沒有變化，還是跟以前一樣，這就是我的困惑，難道我們這個行業就是脫離於這個世界之外嗎?我們這個世界就是不受互聯網影響的嗎?我們這個行業就不會被新的商業模式顛覆嗎?

我最近一直在問自己這個問題。

首先，投行未來是不是還有存在的必要?當初的投行存在是在於說能夠解決市場流動性的問題，能夠幫助市場解決一個資本的配置問題。到了互聯網這個年代，當信息變得越來越對等的時候，當一個身價只有幾十萬人民幣的人，能夠跟身價幾十億的人享受同樣的信息，甚至享受接近於同樣服務的時候，是不是還需要像投行這樣的機構扮演這樣的角色?這是我問的第一個問題。

第二個問題，之所以有投行，是借助大的交易平臺商。世界上最大的交易平臺無非是交易所，中國有上交所、深交所，美國有紐交所、納斯達克，還有很多場外交易，還有很多做固定收益的交易，這是投行的平臺。

我們是在平臺上參與這個投行的玩家。那麽所謂的交易所是不是真的適合幹深入的事情呢?今天在紐交所里市值最大的公司是5000億美金，最小市值的公司是幾百萬美金，這兩家公司為什麽要在同一個交易市場里?這個交易市場可以解決它們同樣的需求嗎?

第三個問題，自從金融危機以後，大家都在說金融監管、金融風險控制的問題。我也在想，如果所有的事情都在同一個市場里解決，怎麽能夠解決監管的問題?這也許是個無解的事情。這些都是我思考的一些問題。我沒有答案，坦率說這兩年我的困惑越來越多。

雖然沒有找到答案，但是我有幾個基本的想法。

今天的整個金融體系，尤其我們所從事的這塊所謂機構的金融體系，以前在金融世界里面永遠分為兩塊，一個是機構的市場，一個是零售的市場。為什麽要分兩塊呢？因為機構是化零為整，所以有信息上的優勢，有規模上的優勢，有各種各樣的優勢，零售就是那塊針對個人零售的業務。

我覺得，首先，在以投行為代表的機構市場里，以今天的系統，存在太多的低效點，存在太多的不合理性，所以這個應該被改變。

第二，它之所以沒有改變，是因為金融是一個公共商品，是一個被監管的商品。我們這個行業之所以沒有被互聯網技術顛覆和改革，很大程度上是今天的遊戲規則的制定者，或者說監管者在保護這個行業。沒有一個行業對政治的影響超過華爾街，超過投行，所以很大程度上我們這個行業是受監管保護的，才造成有今天這種商業模式

第三，剛才第二點的現象是不合理的，把行業真正的遊戲規則重新顛覆和改寫，才可以推進整個體系的發展。我覺得地球是圓的，事肯定是會動的。

我很大程度上期望的是十年以後的某一天，像我這類傳統投行家，就沒飯吃，丟了飯碗，我成了恐龍。

也許那個時候的世界是一個更加美好的世界。

2.合適的人搭配合適的事

路一步一步走，飯一口一口吃。回到咱們這個悲催的行業，很多人問過我，作為投資人，什麽樣的創始人值得下註？

真的是很難說這件事情，但核心我覺得其實沒有絕對好的人和絕對靠譜的事。

我們最主要的一個理念是說，本身他有一件比較有意思、靠譜的一件事，但是找到一個合適的人做，這件事可能更加靠譜，我們找兩者之間的吻合。

我給你舉個例子，比如說咱們現在有很多90後創業者，90後他們在做尤其是帶社交屬性產品的時候特別有感覺，因為他們這一代人特點就是習慣於在互聯網上做社交，但是你也知道目前互聯網有一個蓬勃發展的領域我們叫做O2O，這一類呢，很大程度上取決於很強的運營能力，很強的整合這個價值鏈的能力。那這一部分的創業我不是說90後去創業做不出來。但是未必是他們最適合於做這個事情，也許需要年齡更大的人來做這個事情。

第二點，我還是挺看中創業者的情商。我們看到太多的例子，一個創業者剛剛開始可能是一個相當好的產品經理，但是從一個產品經理成為一個真正的好的CEO，從做一個產品變成做一個企業，這里面其實有相當大的一個飛躍，我們很大一方面看這個人是不是有這種情商，是不是有很強抗壓的能力，是不是能夠保持對待挫折的能力，是不是有一種胸懷，能夠吸引到很多的牛人加入他們的團隊，是不是有分享的精神，大家來真正的能夠分享未來的成果。

創業者和創業者之間也不能一概而論，70後、80後和90後的創業者也有著很大的不同。

我其實覺得85是一個分水嶺，85之前跟70後的創業者相比，相對來說是比較接近的，還是比較傳統的。85後，最近接觸的比較多，包括我們公司來了很多85後的小孩，幾點還是比較有意思的，就是第一個像我剛才所說的，他們實際上有特別強的互聯網社交文化，他們很容易，去跟陌生人在網上建立起社交關系，我覺得這一點是相當明顯的。第二就是，他們在做產品的時候，尤其是跟他們同代人的產品，感覺相當好，能夠把握住相當強的用戶需求在這里頭。

但是，這個他們這一代85後，我覺得在情商方面還有待提高，倒不是說他們這一代人情商低，我覺得情商這個東西是需要一個生活閱歷的積累。

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包凡：新經濟是未來唯一值得賭的方向

包凡 2017-03-27 14:43

i黑馬訊 3月27日消息 昨日，2017雪球中概高峰論壇在北京舉行。華興資本集團董事長兼CEO包凡受邀參加論壇並發表“中概股市場變化及新的投資機會”的主題演講。演講中包凡分析了中概股市場發展的幾個重要階段，提出了科技創新、消費升級、產業變革是新經濟投資的三駕馬車。

作為華興資本的掌門人，包凡對中國未來經濟的判斷是，“新經濟是未來唯一值得賭的一個方向。”他眼中的新經濟，包含三個要素：技術驅動，有一定的商業模式創新；創業型公司。

包凡說

新經濟投資策略有三點，一是科技創新；二是消費升級；三是產業變革。

娛樂行業是未來值得賭的一個大行業，這是唯一一個常青的基業。

希望創業者能夠回歸本源，把技術創新放在第一位，技術創新可能成為未來最主要的一個驅動力。

作為金融機構，還是應該服務於實體經濟，幫助未來的龍頭企業成長，並分享成果。

以下為華興資本包凡演講內容，經創業家&i黑馬編輯整理：

赴美上市企業數量在下降

首先，我借此機會澄清一下兩個不同的概念，第一我們所指的中概股可能是在美國上市的中國企業，當然還有另外一個概念就是中資股，是指在香港上市的中國企業，這兩個不太一樣。

中概股市場大致上分為三個階段，即2000年之前、2000年到2010年和2011年以後。2000年之前去美國上市的企業零零散散，以傳統企業為主，這些國內企業當時比較了解美國的上市規則。從2000年開始，正好是第一波互聯網浪潮，今天最著名的一些互聯網公司，大多是在那一波去美國上市的，這一階段在2010年達到高峰。從2011年開始，在美國上市的中概股實際上總體數目是在下降的，比最高峰的時候下降了差不多三分之一。

到今天為止，經過一波洗禮以後，在美國還是有大量的中國上市公司，這些上市公司以新經濟企業為主。這些上市公司有兩個特點，第一，以大市值的公司為主；第二，大多替投資人賺到了錢，可能也與指數比較好有關。

為什麽中概股在美國上市的數量會有所下降？主要存在兩個很重要的原因。

第一，從2011年開始，在美國上市的中概股不少被美國的機構做空，引發了第一批退市的浪潮。第二，到了2014年，因為國內A股的一些情況，造成了中概股與A股之間有了一個前所未有的套現機會，或者大家以為會有這個套現的機會，於是引發了第二批退市的浪潮。所以，總體來說，在美國上市的中概股數目這幾年是下降的。

但反過來看，這也給新去美國上市的公司帶來了一定的機會。但是這個機會並不是適合於所有人。剛才說到，現在留在美國的上市公司基本上是大市值的，而且相對指數都是比較優秀的，在每個細分行業可能都是屬於行業龍頭的企業。這樣的企業現在去美國，可能還是會有不錯的表現。

港股定價權回到了中資手中

再看下香港上市的中資股。香港市場和美國市場的中資股情況很不一樣，今天的香港市場，中資股已經占據主流或者主導的地位。從數量角度來說，中資股占到一半；從市值角度來說，中資股占了三分之二。

大家最近一直在談港股的A股化，我個人認為，這是一個長期的趨勢，可能還需要時間，而且最終可能是一個趨同的過程。這個過程是一個雙向影響的過程，當A股在影響港股的時候，港股某種程度上也在反向影響A股。

A股影響港股，即大量的資金，也就是我們所說的“解放軍南下”，這個過程也給投資人帶來了一種理性的選擇。

第一，如果A股某些板塊，尤其是創業板里有些股票炒得太過了，已經缺乏了投資的價值，而在香港市場上卻還有很多值得投資的標的，這樣就為投資者帶來了一個選擇，這種情況反過來也會影響A股的價值體系。

第二，從最根本的角度來說，這兩個市場的上市機制還是有很多根本的區別，比如做空的機制、大股東限售的機制、信息披露等各個方面還是有相當大的不同。

比如，大家最近比較關註的美圖在香港一騎絕塵的表現。其實美圖的股價，在其進入港股通之前並沒有太大的變化，跟香港的大市幾乎是接近的。但加入港股通之後，股價開始發生較大的變化，我們可以明顯地看到，大量買入美圖股票的錢還是從大陸過去的。

我覺得，這只股票本身的交易情況不值得過多關註，但其反映出過去這兩年香港市場的定價權發生了比較大的變化。

去年在香港IPO里面排名前五的券商應該都是中資券商。這從側面反映出，IPO市場定價權已經回到了中資或者中國的資本手上。在二級市場，據我們統計，去年港股86%的交易額還是掌握在國際基金里面，那就意味著二級市場的定價權還是在國際基金手里。但是今年我們發現，隨著大量大陸資金南下，二級市場的定價權也發生了一些變化，在某些股票或某些板塊上，定價權已經回到了中資的手里。

新經濟是未來唯一值得賭的方向

接下來說說一級市場。從一級市場的角度看未來，唯一確定的事情就是未來很不確定。

從外部挑戰來看，出口的挑戰、全球化進程的挑戰等各方面的原因，但更多的是西方國家、西方政治體系發生比較大的變化，造成全球化進程受阻。

從內部挑戰來看，一個是中國過去所依賴的人口紅利已經不在了。另一個是，今天的供給結構其實是不合理的，產能過剩。這都是我們現在所面臨的挑戰，所以未來還是充滿著相當不確定因素。

傳統的模式，以廉價勞動力、出口和投資拉動，現在很難再繼續下去。反過來看也有新的機會，就在於隨著人均收入的增長所帶來消費的升級，而且比較幸運的是，總體勞動力指數都在不斷的增加，這里面又會帶來新的機會，技術對勞動生產率的貢獻逐漸在增加。所以我們整個經濟，從全球角度來說，從生產性的經濟已經變成了知識性經濟，這就是我們未來的一個機會。

我的觀點是，中國的未來一定是新經濟的未來，新經濟是未來唯一值得賭的一個方向。什麽是新經濟？我們認為主要是三個條件：第一是技術驅動，必須要有一定的技術成份在里面；第二是有一定創新的商業模式；第三是一個創業型的公司。只要符合這三個條件，基本上我們認為就是新經濟。接下來很大的一波機會就是新經濟對於傳統行業的改造。

到今天為止，中國的新經濟已經初具規模，新經濟占了我們GDP的30%。為什麽大家要投新經濟呢？我們分別統計全球新經濟企業和傳統經濟企業的前十名，從中可以看到，新經濟跟傳統經濟的總市值實際上已經差不多，上市公司市值都在3萬億左右，但是新經濟前十的企業平均成立時間只有22年，而傳統經濟花了130年才到了今天這個水平，或者說維持在今天這個水平。

“三駕馬車”決定新經濟投資策略

新經濟投資策略大致歸納為三點：一是科技創新；二是消費升級；三是產業變革。我想強調一下，這是新經濟投資的三駕馬車。這三個因素，實際上是互相帶動、密不可分、互相推動的。他們之間實際上是做乘法的概念，不是一個做加法的概念，或者說不代表這是三個不同的領域。任何一個新經濟的公司，如果你細看的話，推動這個公司發展的因素可能都有這三個。

以消費升級舉例。我們所說的消費升級，可能是新一代的消費者需要的東西跟以前不一樣，他除了挑最便宜的東西，需要更加有品質的，有個性的東西。這就會創造一個新的消費品品類出來。這個消費品類做到一定的時候就會發覺，如果不改造上遊的供應鏈，其實很難做出消費者需要的東西，這時候就需要對上遊的供應鏈進行一定的改造，滿足消費者的需求。

供應鏈的改造很大程度上是通過數字化的方式提高供應鏈的效益。如何做到這一點？都是需要有核心的技術，如果沒有核心技術的話，很難實現這一點。所以當我們在說科技創新、消費升級跟產業變革這三件事情的時候，實際上是一個互相影響的過程。

1.科技創新

其實我們現在處在一個創新相當活躍的階段。而且現在有很多新技術的發展，無論是人工智能、量子計算，乃至到生命科學的新技術，都處在一個讓人相當興奮的階段。MIT2016年評出了最具創新技術的50家企業，基因技術、人工智能、醫療健康、自動駕駛在里面都占了比較大的比例。美國國力最核心的一個體現就在於它依然是全球技術創新中心。但是很幸運的是，中國現在已經排在第二名，而且據我們所了解，中國在科技創新上的投入每年都在增加，這個量在某些領域其實已經跟美國不相上下，相信未來我們能夠產生更多的成果，我認為科技創新還是未來最主要的一個驅動。

2.消費升級

消費升級是未來一個必然的趨勢。在美國發展的過程中，隨著人均GDP的成長，整個居民消費結構的變化，可以明顯看到一些基本生活用品，像食品、服裝所占比例都在下降，而服務業，像金融、娛樂都在上升，中國實際上也在發生同樣的變化。

舉個例子，我國的出境旅遊、出境消費每年都在增加，休閑娛樂也在增加。消費升級的原因中，GDP的推動是一方面，另一個很重要的原因在於，我們的人口結構發生了變化，當消費主力軍從60後、70後變成了80後、90後的時候，他們所需要的東西和消費場景也發生了比較重大的變化。

我想強調一下，娛樂行業是未來值得賭的一個大行業，這是唯一一個常青的基業。原因就在於，工業革命的時候，把人的體力活幹了，信息革命的時候，把人的腦力活幹了。當一個人體力活、腦力活都被機器幹掉了以後，剩下的還能幹點什麽呢？只能給自己找點樂子，所以我覺得娛樂是一個能夠長久延續的行業。

3.產業變革

產業升級也是一個很大的話題，推動產業升級很重要的原因就是中國勞動力成本在不斷增加，當一個企業考慮在投入技術還是投入勞動力的時候，它實際在不斷地做這個計算。

由於技術的發展，也讓產業升級成為一個技術上切實可行的事情。產業升級最核心的實際上是產業的數字化。在數字化的基礎上才能做更多的分析，大數據、人工智能，所以數字化是第一點。

前不久，我跟一個朋友聊天說到，有一家航運公司，在船上用了大量的Sensor（傳感器），實際上就是把船航運過程中的每一個時間都數字化了，包括這個船本身的狀況，發動機的狀況，海面的狀況。有了這些數字化基礎之後，再進行一些後期的優化，他們可以隨時的調整發動機轉速和航線。通過這一件事情，讓他在航程當中的耗油降低了5%。這就是一個產業升級很明顯的例子。

當數字化了以後，可能會把供應端跟需求端做一個結合，未來希望能夠做到2B跟2C完美的結合。在這個大趨勢之下，可以看到傳統行業里，尤其是傳統制造業，可能是未來下一波會發生比較重大變革或者重大變化的一個行業。

經過上面的回顧和分析，我們得出以下四點結論：

第一，還是應該堅定不移地繼續投入到新經濟的洪流中，新經濟是唯一值得賭的一個方向。

第二，作為創業者，希望能夠回歸本源，把技術創新放在第一位。因為純粹靠商業模式創新的年代已經過去了，技術創新可能成為未來最主要的一個驅動力。

第三，作為一個金融機構，還是應該服務於實體經濟，幫助未來的龍頭企業成長，並分享成果，這一點我覺得是相當重要的一件事情。作為金融機構，其實我這幾年比較深切的感受是，我們生活在一個充滿泡沫的時代，四處也充滿了誘惑，大多數人都說金融是一個壞人比較多的行業。我想我們是不是應該重新樹立自身的原則，在這個行業里面做點事，讓這個行業成為一個好人也能夠賺錢的行業。

第四，重新定義企業家精神。新經濟的企業，已經成為中國當下時代的寵兒，可能是最大的獲益者。在新經濟的企業里，一年利潤幾十億的有大把在，年利潤上百億的也不少，甚至於還有上千億的公司。當公司發展到這樣的規模，真的要考慮一下企業跟社會之間的關系。當一個企業在盈利的同時，是不是應該還是考慮到到底給用戶是不是帶來長遠的價值，對行業能夠起到正向的作用，而且在社會上肩負更主要的責任。換句話就是說，怎樣能夠重新定義新一代企業家的精神，這也是我們值得思考的一個問題。

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包凡：從業20年，我做的買賣就一件事，投資人情

投資人說 2017-04-06 09:30

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者包凡。

1  我的江湖

我出身於外交官之家，父母常年在外，自小便在學校寄宿，過著自由自在的生活。13歲獨自去張家界，16歲和一群哥們兒去西藏，怕路上不安全，揣把刀就上路了。

在十多歲的時候，就學會了做買賣。我們那個年代外匯是受管制的，你買不到很多進口商品，但是外交官子弟在一些商店拿外匯券就可以買，賣給同學，賺點小錢。

做生意賺來的錢，全都和身邊朋友胡吃海塞。男生們吵架打架，我就站出來調停，我小時候就在扮演這樣的角色，慢慢的就成了老大。

華興是一個很有江湖氣的地方，就是一幫兄弟混社會。我不許他們叫我包總，叫包凡他們又有點不好意思，幹脆就叫老大。

要做老大，每年分錢分得就要比別人少，這是華興的文化。吃苦在前，享樂在後，不然好事兒都被你占了，爛事兒都讓別人擦屁股，兄弟們跟你混什麽?

我希望我的成功不是一個人的成功，而是一群人的成功。跟我一起混的兄弟姐妹他們的房子是最大的，車子是最好的，小孩可以去最好的學校，這樣我就覺得很有面子。

我們這個行業最核心的競爭力是怎麽吸引到優秀人才，留住優秀人才，培養優秀人才。什麽是老大?就這三件事，其他事不重要。

我在行業里幹了20多年，最近三年才琢磨明白。我以前也沒看懂，總覺得團隊是幫我做事的，其實錯了，是我幫團隊幹事。

假如華興一員幹將提出離職，首先，我得問你為什麽走，開誠布公地聊，不是勸你留下，我會幫你分析那是不是一個好機會、風險在哪；再客觀分析你留在華興的機會，如果新機會更好，那我放行。第二，在公司里還有什麽剩下的利益，我把這些送你；第三，大家說好底線，出了門還是哥們兒，互相不幹傷害彼此的事情。

我評估這事的出發點是對你到底好不好，而不是對我好不好，如果留在華興是更好選擇，我會盡量說，如果離開華興更好，那也沒什麽。

我抓兩個東西，一個是激勵機制，一個是企業文化。激勵機制讓人有錢賺，企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。

2  企業要怎麽傳承

我經常說華興要「去包凡化」。沒有包凡，華興就沒有過去，可只有包凡，華興就沒有未來。我包凡從來沒想要做一個人的帝國，我要做一件能傳承下去的事。你看今天高盛，Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他們的後代都沒人在公司里，但它們很牛，這是我的追求。用一個不恰當的比喻，我就好比一位開國元老，打天下時肯定是個獨裁者，但要讓國家傳承下去，肯定要立憲，某一天要把權交出來，這個國家才能繼續下去。

一定要給後來的領袖搭建一個團隊，我始終認為因為人無完人，但團隊可以是很強的團隊。還有就是，領袖的業務能力要強，沒有業務能力就不能服眾。

一代人幹一代人的事，我們的業務其實也是一樣的，一代一代地傳承上去。如何把這種連接傳承下去，的確是我們要好好思考的問題。

我們新的CTO，90後，大學創過兩次業，後來在美國大投行做後臺交易模型。我把他找來，琢磨怎麽把華興今天的買賣顛覆掉。

和他們怎麽溝通？的確有年齡上的不同，大家看世界的方式方法可能不一樣，但是不代表我們不能溝通。溝通的前提條件是自己真的願意去傾聽，去理解別人。對我們這些人最大的挑戰，說白了四個字，放下身段。和他們溝通中你不是一個長輩，你要帶著一顆虛心學習的心，帶著這樣的心態總能溝通。

90後對錢看得不是很重，好玩最重要；他們天生願意跟陌生人建立合作關系；普遍反權威，傳統的明星模式在他們那里行不通。年輕人很多方面實際上比你強，很多事情比你更加懂，你真的要向他學習。我們自己不能顛覆自己，就會被別人顛覆。

3  崛起，憑的是「義氣」

像我們這些做老大的，工作是什麽?不是自己天天粉墨登場去唱戲，我們的工作是搭臺，把戲臺搭好了，請各方名角來唱戲。剛搭戲臺時，戲臺太小，名角也請不動，自己粉墨登場，怎麽也得三吆五喝地拉人進來，角兒來了以後，我們就搭戲臺。

「滴滴」和「快的」談判，我擔任了兩家共同的顧問。談判了整整十三個小時。當談判出現僵局時，我就會調停兩方：現在打這一仗，最終目的是什麽，想要形成的格局是什麽？得用理性的方式告訴他們，不能為了打仗而打仗。

合作談判時的微妙情緒反應，更像是藝術，不是一個科學的東西。作為中間人，絕不能「和稀泥」，我們盡量把雙方往中線上拉，而且我們要解釋清楚，這條中線是合理的。不能讓任何一方受委屈。

談判場上考量特別多，利益、意誌、情感、人心……最關鍵的，我覺得還是對人性的洞察和把握。以前將過軍，你死我活的，突然坐到同一張桌子上，他們會比較排斥，見面都不想見但是了解他們各自的訴求和願望，想辦法讓他們達成共識。

我們做的每一個案子等結果出來時，大家覺得是一個完美的案子，其實做的過程中有各種各樣的坎兒在里頭。

如果一個企業選擇了華興，我們會啟用華興所有的資源去支持他，在他最困難的時候，我們也會不離不棄。咱們交上朋友了，那兩肋插刀、肝膽相照。

早年我們做了很多項目，連合同都沒有，握個手搞定了。華興今天所有業務都是回報，沒有公司內外這幫朋友，就沒有今天的華興。坦率講今天我們幹的事別人也能幹，為什麽大家願意跟我們合作？

華興從創立第一天起就比較屌，我的性格就這樣，我也不差這口飯吃，你願意合作就合作，在一起合作要開心，不光做成買賣，做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。

人情這東西就像銀行賬戶，別人幫你是在取錢，總是取錢，總有一天錢會取光的，所以你要幫別人，不斷存錢，錢才能越來越多。不要只看利益，要重感情。

第一，什麽東西都別做滿，能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢，你就賺5塊，留5塊錢給別人。第二，要知恩圖報，別人沒幫你之前你就先幫別人，不一定指望回報。

現在大家經常以是否賺到錢為判斷成功的標準，這樣的成功不等於卓越，你回過頭看美國當年很成功的商人，現在沒有人記得他們。

4  做這行，最大的敵人是貪婪

歷史上金融機構倒閉、翻盤無一都是兩個字，貪婪。不是所有的錢都可以賺。不該賺的錢不要去賺，能賺的錢少賺一點。一定要控制自己的貪婪。

我們有時做A股並購，聊著聊著就發現這哥們兒對收什麽資產不大關心，關心的是能不能二級市場炒一把，連續15個漲停板，外面一幫兄弟老鼠倉已經做好了，你很快就能聽明白，這個世界上很多錢是不能賺的。

曾有一家紅極一時的服裝零售公司，這家公司賣尾貨的，自己有很多商業地產，不用付房租。我就問這位廣東老板，一件衣服從上遊到賣場，多少利潤，庫存怎麽樣？這老哥粵語十足地說：「小兄弟，你不要問那麽多了，你幫我把錢搞過來，我肯定幫你把錢賺回來的。」我當下認定這是騙子。

這家公司後來融了好幾輪錢，大紅大紫，有朋友說人家是真英雄，說我看走眼了，後來證明我的結論還是對的。

行業里兩家競爭對手，我們選擇了一家，回過頭看選錯了，另一家幹得更好，這種情況經常發生。看事看走眼，這種錯誤經常犯，投資角度這是免不了的事，不然人人都是巴菲特了。

我最怕的就是人不靠譜，商業上判斷失誤，我們認了，能從里面吸取很多經驗教訓，但人道德品質上的錯誤我們是不能犯的，投資銀行買賣的核心就是品牌，20多年建立起來的品牌，一件事就能讓你徹底完蛋。

5  看錯人就完蛋

早年我給我奶奶介紹投資銀行，我奶奶就問，你是開銀行的嗎，我說不是，那你是做投資的嗎，我說也不是。我們是一個本土的投資銀行，專註於新經濟領域，為創業者提供全方位的資本市場的解決方案，我們的工作是讓需要錢的人最高效地拿到錢，讓需要投資的人把錢最高效地投到最該投資的地方。

大家平時喜聞樂見的互聯網公司70%都跟我們有交集。經常有人問我什麽樣創業者能夠被投資人認可?我一直覺得這是個偽命題。投資人各種各樣的都有，也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了，但我不是這樣的投資人。

我覺得：第一，創業者要有熱情。很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個項目，他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。第二，要誠實。有一些創業者找我們，項目包裝的很好，但許多概念是錯誤的。第三，我覺得價值觀還是比較重要的。大家要有同樣的價值觀。在早期融資過程當中估值不是那麽重要。當你想做一件事情你花一個月就能把錢搞定和花六個月再把錢搞定，為了多拿50%的估值，沒有意義。這六個月里，一個初創公司可以幹很多事情，你得到5%的估值的提升，和你公司在六個月里面創造的價值是不呈比例的。

考察一名創業者，我會有兩個核心的判斷。第一，為什麽是他？別人幹不了麽？好事大家都想幹，憑什麽輪到他？第二，我會花很多時間思考，這個人是不是一個好的領導者？太多創業者可能是一個優秀的產品經理，但做企業和做產品完全兩碼事。創業是一件很嚴肅、很艱巨的事。這個人能不能撐起這一攤事兒?他是不是有分享精神，是不是有人格魅力吸引到比他更強的人？胸懷夠不夠？這些都決定未來他能做多大。

6  未來VC的兩條路

未來VC會往兩端走，我覺得VC一端會走越來越早期，會有一批很小的VC，可能一千萬到三千萬美金，微VC的那個冒出來。原因是什麽呢?第一，現在創業者成本越來越低。尤其是移動互聯網，你很快能驗證這個東西到底行還是不行，一兩個月可以試出來這個產品行不行，不行就做下一個了。

第二，很多以前要花錢買的東西都可以租，現在各種各樣的雲服務在這兒。以前要做一個，粗壯型企業也許要融好幾百萬美金，現在可能搞一個五十萬美金就行。

還有一批VC回做中後期。當一個企業的產品得到印證後他下一步要做的事情就是擴大規模，這個過程很多CEO能力是跟不上的，很多創業者以前沒有幹過這種事，尤其90後，沒有經驗。怎麽樣能夠從產品經理變成合格CEO?中後期的VC除了給錢之外很重要的一塊兒工作是說幫助創業團隊上升到一個新臺階。

在美國有一個基金叫做Andreessen Horowitz，這個基金在美國很牛。這個基金有三分之二的合夥人會幫助企業做這方面提升，手把手教你，教到你懂，幫助產品經理成為一個真正的CEO。中國中後期的基金里面能夠幹這件事的人還是很少的。

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包凡對話王興、張一鳴：怎麽看待與BAT的關系？

華興資本 2017-04-26 11:17

本文系華興資本（ID：iChinaRenaissance）對i黑馬投稿。

TMD的時代是否已經到來？互聯網的“少壯派”如何看待自己今天的成績？最讓他們興奮的和最擔憂的分別是什麽？他們又是如何評價對方的？在剛剛結束的“一π即合·華興π對”上，華興資本CEO包凡與美團點評CEO王興、今日頭條CEO張一鳴圍繞這些問題展開了一場對話。這也是繼2016年11月烏鎮“互聯網下半場”的討論之後，王興、張一鳴首次隔空對話。

TMD的時代到來了？

包凡：咱們現在是不是已經到了互聯網的下半場？是不是到了TMD的時代？

張一鳴：我認為互聯網可能是到了下半場，但是叫“TMD的時代”，言之過急了。

王興：我打下半場比方的時候，後來才意識到並不是所有人都能完全體會這個事情。如果你沒有參加或長期關註過對抗性很強的競技運動，是不太能理解下半場的感覺的。就是上半場不管原來有什麽計劃，像泰森說的，“每個人都有一個計劃，直到臉上挨了一拳”，但是中場短暫休息之後，下半場上場的時候，這絕對是一個非常熱情澎湃的事情。

張一鳴：我覺得下半場就是後手機時代，最大的變化就是移動時代過了高峰了，這個分界線最明顯。

包凡：移動過了高峰期，里面的紅利吃光了。

王興：以中國互聯網為例，現在用戶已經基本占到人口的一半。我記得以前每年一月份和七月份CNNIC（中國互聯網絡信息中心）都會發布中國網民報告，早幾年我每年都看，後來兩三年前我就不看了，因為網民數量已經增長趨緩了，基本占一半人口，七億左右。

當互聯網滲透率超過50%的時候，按定義就不可能再翻番了，中國人口總體增長又不快，如果需要業務增長翻番的話，不可能單靠用戶翻番來實現。可能對單個公司來講還有很大空間，但對於互聯網整個行業來講紅利就不大了。

張一鳴：所以你要找新的變量、新的要素，有人認為是國際化，有人認為是精益的管理，有人認為是人工智能，大家有不同的後續發力點。下半場開始，但怎麽走並不是完全統一。

不是競爭，是競技

包凡：你們怎麽看跟BAT的關系？

王興：我認為至少A和T都還會非常厲害，能提供很多服務，對行業有很大影響力，會持續很長時間。雖然有很多新的公司出現，但並不代表阿里、騰訊已經老化了，恰恰相反，我覺得他們還處於非常有活力的狀態。

我們的出發點不是看同行，看競爭對手，在美團我們反複講要以客戶為中心，這不是一句空話。因為最終你還是要給客戶創造價值，客戶願意直接或間接付你錢，公司才能夠存在，才能創造商業價值，最後才能給股東回報。現在（互聯網上）有那麽多事情要做，如果你能選取某個角度，通過互聯網或手機幫大家做的好一點，就是創造價值。

競爭這個詞經常放在一起說，就變成思維定勢了，但其實競和爭不一樣，同向為競，相向為爭，所以我覺得我們是競技。

包凡：競多於爭。我覺得這點是相當重要的。其實在互聯網行業里，很多時候大家是競合的關系，甚至同一時間大家可能是盟友，也可能是競爭對手，所以互相的認知認可和價值觀其實還比較重要，這樣才能進入相對良性的競爭。我覺得你的總結很好，最終大家還是在比到底能夠給用戶什麽東西，最終投票權是在用戶手里。

戰鬥是永遠的

包凡：為什麽當初你（張一鳴）能夠走出來，而大公司們卻沒有反應過來呢？

張一鳴：當初各個公司都在圍繞一些舊戰場或過渡站場在競爭，沒有往前看。現在看來，應用商店、PC、傳統的搜索引擎業務等都是過渡戰場，他們還是太迷戀舊的戰場或者舊的事物。現在也是一樣，他們倒回來跟頭條競爭，是不是影響了註意力看新的事情？ 

下半場是轉折，肯定會有新的事物出現。別人問我為什麽現在大家都做今日頭條或者跟我們競爭，我在想是不是大家太沒有想象力了，應該是往前看。

包凡：我覺得用“從BAT的重圍里面沖出來”這句話形容美團一點都不過，回顧一下當年走過的歷程，你覺得你們當初能夠脫穎而出最主要原因是什麽？

王興：我覺得我們還不能算沖出來。麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演講里面一句話給我印象很深刻，他說“Only the dead have seen the end of war”,只有死去的人才能看到戰爭的終結。雖然他是對軍人說的，但是在中國互聯網環境下也差不多。

戰鬥是永遠的。只是從一個戰場變成另一個戰場，從一個困難變成另一個困難，當然也從一個機會變成另一個機會，總是有不斷的變化，總是需要不斷地往前。

包凡：你覺得對方在創業過程當中最厲害的一個決策是什麽？

王興：（張一鳴）他看得很早，他比絕大多數人都更早明白這是一個什麽事情，這是一個多大的事情，這事情關鍵是什麽。而且他提前幾年就反複地積累，而不是在做了之後才開始。

張一鳴：美團我覺得是移動化。在所有團購網站里，美團在移動化上是最堅決、投入力度最大的。移動是個大浪潮，這個對了比其他的都重要。

劇變的時代本身就讓人興奮

包凡：現在讓你最興奮的事情是什麽？ 

張一鳴：我們處於一個劇變的時代，這點本身就是最興奮的。歷史上有很多沈悶的年代，如果我生於那個年代也做不了什麽，因為整個格局、整個社會或者整個知識技術都是波瀾不驚的。

現在明顯處於一個加速的時代，很多都在發生變化，並且多數是好的變化：不管是技術進步，還是互聯網發展到人工智能開始出現的臨界點。當然現在有一些全球化的退步浪潮，但我覺得這只是中間過程。總體來說我們在一個劇變的時代，並且是一個正向的，出現很多積極的新事物、新技術的時代，這點本身就讓人特別興奮。

包凡：最讓你擔憂的風險是什麽？

王興：兩方面，內部和外部。內部的話永遠是我們團隊的成長速度。因為我們看到的市場機會如此之大，我們可以做也應該做的事情如此之多，但必須有一個很強的團隊，自上而下大家都能夠很好地成長、做事。但人的成長總是有一定速度的，如何保證我們總體是一個學習型的組織，能夠承載起這麽多的事情，這是內部的挑戰。

當然外部的就不在我們可以影響的範圍之內，包括整體的經濟形勢，以及國際的因素。就像前幾年智能手機出來之後，大家發現原來對於移動互聯網，像諾基亞等全都不算數，大家從iPhone起全都重新開始。未來新一代的東西出現是有可能的，例如Amazon做的Echo、Alexa，新的語音交互產品或者其他人工智能應用都有可能造成重新洗牌。

十年之交

包凡：橫向來看TMD概念，作為同一時代冒出來的三個佼佼的公司，你們三個人之間有沒有一種同輩人英雄相吸的感覺?有沒有一個Group的概念？

王興：我覺得我們都是通過互聯網來解決一些問題，都作為一個創業公司，而且都發展相對快，也都面臨很多挑戰。在中國創業很不容易，所有互聯網創業者都會有一種認同感，因為我們年齡相近，而且之前認識，認同感就更強一些。

張一鳴：我覺得Group不是按年齡或者年代劃分，誌同道合來劃分可能更好。當然因為我們年紀相仿，公司階段也更接近，交流的話題也比較接近，所以交流會更多一些。

包凡：描述下當年是怎麽認識的？

王興：我和一鳴大概2006年左右就認識，到現在超過十年了。我們都是福建龍

巖人，父母的房子就差十幾公里。但真正認識是來北京之後，之前我在清華讀書，他在南開讀書。他從大學就對互聯網感興趣，接觸很多。

我認識一鳴的時候他還在酷訊，隨後他去了微軟，後來我們在一起做了一段時間飯否。然後他去做九九房，直到2012年做今日頭條。

包凡：你有投資今日頭條嗎？

王興：（當年）我其實沒有時間去幹這個事情，因為我精力都花在美團上面，只是後來如果有很熟悉的朋友找我的話，我會純粹出於對人的誌趣去投。但那個時候我還沒有做天使投資的習慣。

包凡：你們怎麽評價對方？

王興：我覺得一鳴非常理性。我不足夠專註，會有一些純粹憑興趣愛好驅動的、其實跟公司業務沒關系的事情，他似乎更少一些。

張一鳴：王興好奇心強，閱讀面廣，對各種奇怪的問題感興趣，社交稍微少一點。對他最大的印象就是好奇心、求知欲（非常旺盛）。

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