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公司做大了不想上市？來看看成功私營公司的六大特點！

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眼下，私有公司再度吃香。沒有發表季度財報的壓力，沒有股價漲跌的困擾，沒有你要向誰匯報關於企業的哪些情況的焦慮。咳，除了企業主之外其他人都不必知道。馬克·扎克伯格現在可能希望Facebook仍然是一傢俬有公司。

私營公司的增長情況也更好一些。福布斯基於2011年數據編制的2012年美國最大非上市公司排行榜顯示，私營公司營收增長了12%，相當於標普500指數成分股公司的兩倍。最近的數據來自畢馬威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)開展的一項新調查，該調查發現，58%的私營公司未來一年的營收可增長6%或更多。接受調查的473名高管中有10%表示他們相信他們的銷售額將增長20%以上。而標普500指數成分股公司的利潤則預計持平或略有增長。

福布斯也是一傢俬有公司，業績表現優於大多數上市同行，雖然他們在談到實現營收目標時仍然不事聲張以免招來壞運氣。福布斯自從1917年創立以來，一直追蹤非上市公司的動態。關心私營公司的健康狀況，因為這麼做理所應當，也因為多多少少他們需要如此——私營公司在美國全部公司中佔99%的比例。

是什麼使私營公司的表現如此出色?在我和同事路易莎·克羅爾(Luisa Kroll)及凱利·多蘭(Kerry Dolan)進行的一項非學術性分析中，我們找出了最大的私營公司以及一些規模較小但非常成功的私營公司的六大特點。我希望你們能在自己的公司中運用其中一項或多項經驗，不論你的公司是何規模。

他們均有強烈的使命感

偉大的公司知道它們要做什麼，它們的信念是什麼。一項又一項研究表明，當僱主能夠滿足處於馬斯洛需求金字塔上半部分的個人需求時，員工會更開心、工作效率會更高，甚至可以接受較低的工資。關注使命還能幫助建立更為持久的客戶關係——尤其在公司得不到上市公司常能獲得的媒體報導和關注的時候。

藝術和手工藝品零售商好必來(Hobby Lobby)在我們2012年的美國最大非上市公司排行榜上排名第147位，其董事長是億萬富豪大衛·格林(David Green)。這位牧師的兒子不得不重讀了7年級，從未上過大學，在店裡做過小工。他最終創立了一家售賣藝術和手工藝品(比如相框)的商店，並將其發展成為龐大的零售連鎖企業兼傳教組織，這家企業開展了全球最大規模的教會糕餅義賣活動。好必來是耶穌基督的企業戰士。它將一半的稅前利潤投入到一系列福音事工中。商店在週日歇業，放棄創收的機會以便讓員工有時間做禮拜。公司員工中還有四名教士。你個人可能會反對將基督教的宗教使命當作公司使命，但格林的虔誠對好必來的成功大有助益，為公司賦予了鮮明的特性並保持了客戶及員工的忠誠度。很少有公司和首席執行官會在現實中將宗教與工作結合在一起，但那些有此意願的人是不可能帶領一家上市公司這麼做的。與格林同屬一個陣營的還有福來雞(Chick-fil-A)創始人特魯特•凱西(Truett Cathy)和Forever 21的兩位掌門人張東文(Do Won Chang)張金淑(Jin Sook)夫婦。這兩位「重生的基督徒」在辦公室中放著《聖經》，並在每個購物袋的底部都印上John 3:16(約翰福音第3章第16節——譯註)。

世界上存在各種不同的信仰。對於總部位於加州文圖拉、價值6億美元的服飾品牌Patagonia而言，其使命就是環保，從1970年代初起，公司就一直致力於環境保護。創始人伊馮·喬伊納德(Yvon Chouinard)製出了首批可重複使用的岩釘(登山者使用的鐵釘)，其對岩石造成的傷害比永久岩釘要小。但隨著時間流逝，岩釘會破壞岩體，因此他們退出了登山設備製造業務。Patagonia 使用高品質、環保、可回收的織物，身體力行地在業務中貫徹環保理念。自1990年代中期以來，他們就在使用有機材料。公司將10%的利潤投入到環保活動中，現在是全球最大的互益性企業(B-Corps)之一，擁有這一稱號的企業承諾會在其做出的所有業務決策中留心環保和社區的需要。

使命驅策還適用於企業戰略。芬蘭移動遊戲公司Supercell打破了遊戲開發中的大部分慣例，這使其營收迅速飆升至超過8億美元。以下一段話來自卡斯頓·施特勞斯(Karsten Strauss)最近對該公司所做的介紹：

「大多數遊戲工作室都有一位獨裁的監製，其對設計師和程序員的工作進行核准。Supercell的開發人員五或七人一組，每個小組都有自主權，可以提出自己的遊戲創意。他們把創意交給首席執行官埃卡·潘納寧(Ilkka Paananen)審查(他不記得自己曾經否決過某項提議)，然後開發成遊戲。如果團隊喜歡這款遊戲，其餘員工就會開始試玩。如果大家都喜歡，這款遊戲就會被放到加拿大的iTunes應用商店中接受測試。如果在那裡大受歡迎，遊戲就會被視為可在全球發佈。迄今，這種分階段的方式共斃掉了四款遊戲，他們會為每個夭折的項目進行慶祝。員工們打開香檳為他們的失敗乾杯。「我們真正想要慶祝的也許不是失敗本身，而是從失敗中學到的經驗和教訓。」潘納寧說(他說過他想作世界上最沒有權威的首席執行官)。

他們確保員工幸福快樂

SAS Institute的首席執行官及聯合創始人吉姆·古德納特(Jim Goodnight)曾說：「如果你將員工當作能為公司做出重要貢獻的人加以對待，他們就會為公司做出重要貢獻。」SAS，這家位於北卡羅來納州三角研究園(Research Triangle)的分析軟件巨頭於2012年第37次打破其年收入紀錄(上升4.2%)。原因?古德納特及SAS聯合創始人約翰·薩爾(John Sall)很早之前就想到了。他們關心員工，但並不是以授予期權的方式。他們多年前就完全拋棄了上市的計劃，對一家與IBM和甲骨文競爭的科技公司而言，這很不尋常。相反，他們慷慨給予員工優厚的福利待遇：公司設有醫療中心，這裡有精神科醫師、營養師和理療師;幼兒園和托兒所(日托);陪產假、夏令營、汽車美容店、美甲沙龍、球拍穿線、乾洗店、游泳池。它提供教授檯球、高爾夫、極限飛盤、網球和躲避球的課程。這些項目帶來的額外成本由招聘流程節省下來的資金補償：SAS的員工流動率在行業中處於最低水平，只有3.3%，而行業的正常水平是22%。最優秀的私有(和上市)公司沒有人員流失的難題。

位於美國南部的超市連鎖企業大眾超級市場公司(Publix)是美國第7大私有公司，它的興旺發展在很大程度上要歸因於公司將157,500名員工轉為企業的所有人。大眾超級市場公司是美國最大的員工所有公司，共有101,000位股東。讓員工成為利益相關者激勵著他們始終提供最優秀的客戶體驗。這反過來幫助這家連鎖企業實現了比美國任何上市超市都要高的利潤率。

一些員工擔心會在家族經營的企業中遇到晉陞機會有限的問題。企業所有人必須煞費苦心地向員工保證他們仍然擁有遠大未來，並想出睿智的辦法給予他們所期待的升職通道和職責。M&M和士力架(Snickers)的生產商瑪氏公司(Mars, Inc.)把不同部門間員工的調動視作頭等大事。因此你可能開始從事的是Uncle Ben's的質量控制工作，但之後在彩虹糖(Skittles)進行市場營銷，然後來到偉嘉貓糧(Whiskas)集團。瑪氏公司的員工常常將自己稱為瑪爾斯人(火星人的音譯，與瑪氏公司英文名稱諧音——譯註)，他們還能享受到指導人計劃帶來的益處，由老一輩員工向年輕員工提供指導和建議，反方向的授業也在進行：年長的員工會找年輕員工擔任他們的社交媒體指導人。

Steelcase首席執行官吉姆·哈克特(Jim Hackett)自1994年起就擔任這家辦公家具製造商的首席執行官(其於1998年上市)，最近他告訴我，這家公司的三個創始家族始終平待對待員工，從來不把家族放在第一位。他們創造的這種平等主義文化至今仍然留存，確保了家族之外的人士不會感到自己機會有限。

他們迅速反應並做出調整

最大的私營公司中，很多都歷史悠久：排名前220位的公司中有42家是一個多世紀前創立的。但傳統並不意味著陳舊。賀曼公司(Hallmark)創建於一個多世紀前，始終處於行業發展的前沿。1932年，它與迪士尼簽署了一份許可協議，兩家公司都是首次做此嘗試。它在1990年代早期開始推出一個西班牙語賀卡系列，早於西班牙語推廣活動真正開展之前。它非常精明地朝有線電視領域進軍，很早就通過電子賀卡擁抱互聯網時代的到來，並推出了最早一批帶聲音芯片的賀卡。最近推出的新產品包括視頻賀卡和很多新式的可錄音故事書。

蓋蒂圖片社(Getty Images)是全球最大的藝術和全景圖片庫授權機構，它再找不出比動盪的2008年中期更困難的私有化時期了。「很快我們就很清楚地知道我們的預測根本沒辦法實現。」首席執行官喬納森·克萊恩(Jonathan Klein)告訴我。「我們迅速行動，調整了我們的成本，對員工進行投入，並以最低價格收購了當時我們的第二大競爭對手。」這些措施都是一傢俬有公司才有可能完成的，私有公司沒有發佈季報、提供盈利預測、應對起起伏伏的股價和外部壓力這些問題。

他們著眼於長期發展

私營可給予公司投資高風險、高回報項目的自由，這些項目可能要很多年後才能收回成本。廚衛產品製造商科勒(Kohler)進入中國的時間比其競爭對手早很多年，它獨立完成了這一過程，並未借助能快速見效的合資企業形式。

印象筆記(Evernote)首席執行官兼聯合創始人菲爾·利賓(Phil Libin)很愛說：「我們是家百年公司。」印象筆記銷售在線筆記軟件和知識管理工具，它向用戶承諾，他們的筆記可以永久訪問。這就要求改變硅谷初創公司通常的運作原則。利賓籌集了2.51億美元的風險資本，這是令人震驚的一大筆錢，遠遠超出了它眼下的需求。這有兩個原因。一個是給人一種能保留100年的感覺，但主要原因是清走有可能會要求進行IPO的早期投資者。「我希望讓退出機制和IPO脫鉤。」利賓說。在畢馬威和福布斯研究最近對私營公司領導開展的調查中，私有化的首要原因是「讓主要投資者滿意」。如果這是你認為的最佳的IPO理由，則這說明你想的完全不對。

從長期發展上來說，沒有哪家公司的表現比農業綜合企業嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美國最大的私營公司，營收與福特汽車相同(1,340億美元)，在66個國家開展運營。在2011年發表於福布斯雜誌上的一篇精彩文章中，嘉吉副董事長保羅·康威(Paul Conway)對該公司的理念進行了很好的總結：

「至於我們的企業戰略如何運作，」康威說，「我們不會說：『我們認為世界會變成這樣，讓我們針對這樣的世界定義我們的戰略吧。』我們會說：『我們不知道世界會變成什麼樣。我們需要幾乎不用管世界會變成什麼樣而能成功的一個或一組戰略。』」

美國內戰結束後，嘉吉起初在愛荷華州考諾維爾從事糧食交易，之後進入鐵路和駁船運輸、海運、保險和幾乎所有大宗商品的交易領域。它運作著自己的對沖基金、銷售由植物製成的油品和潤滑油，並推出了不含卡路里的甜味劑Truvia，現在該產品是美國銷量第二大的食糖替代品。《財富》上的一篇文章講述了嘉吉如何花11年時間在越南發展可可豆業務的精彩故事。在美國前總統克林頓於1995年與河內實現貿易正常化時，這個國家的可可豆產量為零。但嘉吉義無反顧地進入這一空白地帶，它深知自己不能冒險繼續依賴戰火頻燃的科特迪瓦，將其作為自己主要的可可豆產地。

今天，嘉吉是越南最大的家畜飼料生產商，在該國轉向自由市場經濟的改革過程中是一個強有力的推動者。2004年，它與瑪氏公司、越南以及荷蘭政府建立了公私合營合作關係，開始出口可可豆。首次收穫之前的兩年，在市場上有任何可可豆可供購買之前，嘉吉就在通往鄉村地區的主要公路上開設了兩個可可豆收購站，向種植者推介從更為傳統的作物，例如咖啡、黑胡椒和腰果轉向可可豆的理念。它為農戶發送國際市場每日可可豆報價以及嘉吉本地收購價，並讓種植者在收穫後作物發酵和乾燥時能夠鎖定其價格。嘉吉還建起了一個包括100多個示範農場的網絡。2011年2月，該公司接收了首批越南產可可豆，越南農民生產的可可豆超過2,500公噸，其中70%將供應給嘉吉。

他們制訂了家族計劃

美國最大的非上市公司中，近半數由創始人或其親屬所有。最好的私營公司已經學會了如何處理家族內部的紛爭。總部位於明尼阿波利斯郊外的卡爾森酒店集團(Carlson Cos.)的瑪麗蓮·卡爾森·尼爾森(Marilyn Carlson Nelson)執掌其家族企業長達10年，其中包括1,000家酒店(麗笙酒店，Radisson)和900家星期五餐廳(TGI Fridays)。雖然在她職業生涯早期，她爸爸認為她跟她四個孩子相處的時間太少而開掉了她，她依然堅持出任公司的掌門人。她的兒子柯特因未能擔任首席執行官而將她和公司告上法庭。

知名的領帶和學院風服裝製造商Vineyard Vines由謝普·默裡和伊恩·默裡(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有，他們最近告訴我們，有一段日子裡他倆甚至不跟對方說話，儘管他們共用一間辦公室，公司的首席執行官是他們的大學老友，有時不得不從中扮演調解人的角色。設立家族委員會或其他互相認可的監督機構將有助於保障公司的長遠發展。在某些情況下，這意味著花錢將親戚請出局。嘉吉創始人的一名後代幾十年前就這樣做了，他給了72位想要現金的親戚一筆錢，請他們離開了公司，並將他們持有的股份分給了員工。現在只有6名家族成員持有較高比例的股份。

芝加哥普里茨克(Pritzker，這家公司素以其判斷力和低調作風而自豪)家族的情況是，太多的權力集中於家族內部太少的幾個人手裡，引發相互之間的不信任和醜陋的奪產訴訟戰。管理這家企業的幾位年輕一輩億萬富豪家族成員被告上法庭，原因是他們以折扣價交易其所持有的股份。原告稱，被告「並不認為自己的工作是妥善管理其他人的資金。他們的自我權利意識要比他們的受託責任感更為強烈。」

他們並不是孤島

私營並不意味著單打獨鬥。最好的私營公司招募真正的外部人士加入其團隊，並對他們委以高管的重任。他們聘用外部諮詢公司和顧問。他們在本地和全球社會中積極發揮作用，在扶輪社(Rotary Club)和達沃斯論壇上均有他們的身影。不要誤以為私營公司就不會積極參與社會活動。私營公司也會開展慈善活動和志願者計劃。智能手機保護殼製造商OtterBox的創始人告訴我們：「[聘用外部顧問]可讓我們專注於公司的其他方面，這些方面非常重要，比如公司文化，但股東們不會將之與公司利潤立刻掛鉤。OtterBox的公司文化對我們交付出色產品和頂尖服務的能力至關重要。我們通過鼓勵志願者活動、分享利潤和提供世界一流設施來強化公司文化。」

【純乾貨】中國餐飲品牌如何才能做大

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一、餐飲品牌：模式為先。

「我想開個餐館，你說做啥好呢?」李瓊剛剛辭了外企經理的工作，打算開一個餐飲企業，關於餐飲企業定位，這著實讓她頭疼，圍繞這個問題，她整整想了一個多月了。

李瓊原來也想過幾個定位，她曾經看上了「呷哺」，她覺得呷哺模式好，開在商圈，人流也不錯，上座率和翻檯率也高，關鍵是模式好，簡化了廚房，降低了對廚師和服務員的依賴，更重要的是中央廚房將對連鎖化發展提供了強大的支持。李瓊覺得這個好，但現在模仿有困難，沒法超越啊;呷哺定位是時尚小火鍋。李瓊心裡不僅羨慕。

李瓊拿不定注意，畢竟她受過MBA訓練，於是索性把餐飲的成功案例好好研究了一番。李瓊總結了六種模式：

中西快餐模式：肯德基、永和這樣的中西快餐，分散在城市的商業區，為上班族和休閒人群提供「速食」和休閒服務。李瓊看到孫巍老師的研究：【什麼是完整的產品?】產品三層面：本質核心產品;輔助和服務;各種體驗。看到、買到、體驗到的才是「完整產品。以洋快餐為例，儘管中餐核心產品比洋快餐更適合中國人胃口，但中餐還是敗下陣來。你去肯德基，不僅僅是因為肯德基漢堡包比其他的好吃，而是因為在肯德基，你能享受到其他快餐不能提供的產品服務：【肯德基完整產品=漢堡包+明亮整潔環境+快速準時上餐+最佳溫度可樂+微笑+不趕客】

外送快餐模式：這種模式不開店，網上或電話預訂，配送提供送餐服務。主要代表是麗華快餐。麗華快餐是餐飲業「無店舖經營」的先行者，目前規模最大的「外送」快餐企業，快餐工廠模式打天下，曾3000元創業，現在已3000個員工，計劃上市。

商務休閒模式：緊盯著商務和休閒人士，提供中高端餐飲服務。以俏江南為代表，俏江南，致力為30～45歲之間的商務人士提供創新川菜。

社區餐飲模式：重點為社區居民和朋友聚會提供飲食服務。如眉州東坡及北京郭林家常菜。 「北京郭林家常菜」，這是一個典型的北京當地餐飲品牌，聚焦在北京當地社區服務，主營適合北京居民口味的家常菜，現在也有40多家店，年營業額8個億。社區型餐飲以社區為中心，重點為周邊3公里居民服務，這是大多數中國餐飲的主流模式;估計80%的餐飲都是這種模式為主，他們可能會專注做川菜，或者粵菜，或家常菜，或湘菜，或火鍋。

休閒主題模式：像鹿港小鎮、一茶一坐一樣，為消費者提供休閒空間、配以特色飲食，消費者來這裡是為了體驗某種主題休閒，而不像其他餐飲「來了為吃、吃完就走。

火鍋模式：火鍋本質上也是特色餐飲之一，像川菜、像魯菜、像西北麵食，本質上是一種口味和飲食風格。但是，火鍋為什麼大家這麼重視呢?因為火鍋容易連鎖複製，一旦在單店運營上做出標準模式，就可以快速複製。呷哺、小肥羊、海底撈都是非常好的火鍋模式。

選定好了模式，李瓊發現選址和經營也就清晰起來了。選址是由模式來定;模式決定了餐飲品牌定位：客戶是誰，客戶在哪，客戶要什麼樣服務;模式決定了開店需要的資源和能力，這個思考過程就是制訂戰略。

「大多數餐飲創業失敗案例，其實是選好址後才認真考慮經營模式，邊做邊探索，「摸著石頭過河」，這基本是在交學費，創業成功率極低」。李瓊聽到這句話，倒吸一口涼氣。

二、餐飲品牌：體驗為上。

模式決定經營，餐飲特色則決定品牌吸引力。

李瓊瞭解到，「與任何商品一樣，在模式競爭之外，餐飲特色體驗很關鍵」。特色體驗就是服務的獨到性，即使是火鍋模式，你也會發現有呷哺這樣特色，也有小肥羊那樣特色，還有東來順的京味、海底撈的驚喜;呷哺對年輕人很有吸引力，小肥羊可能對家庭朋友聚會有吸引力，東來順可能對招待來京的朋友是一種美好體驗。

因此，即使是提供同類飲食，每個餐飲品牌也要做出獨特體驗。「那麼，如何才能在特色中做到與眾不同呢?」李瓊問。以俏江南為例，我給出了四點建議：

飲食口味：飲食口味是餐飲品牌的基本載體，可以說，沒有好的口味，即使服務很好，也很難長遠取得發展。比如，「在食物口味方面，俏江南的菜式比連鎖快餐廳更注重食物的口味，菜餚在色、香、味上相對更勝一籌。這就要求廚師的刀功、選料及廚藝更加精湛，相比連鎖快餐，增加了口感和視覺上(菜餚顏色的搭配)的享受」。

體驗環境：近十年中國消費的升級，更多程度上體現在「消費者對體驗的需求」，「在環境氣氛方面，俏江南比一般連鎖快餐廳注重環境氣氛，餐廳採用了西式餐廳的室內設計，更注重燈光、餐桌陳設等與環境的配合，因此多了一份幽雅、高格調的感覺」。

顧客服務：對於一般餐飲來言，通常理解的服務就是「端茶上菜」就可以了，其實不是，現在顧客對服務的基本要求在提高，服務員的一舉一動都決定了下一次客戶是否還會光顧。俏江南強調「所有員工包括公司廚房、保沽、行政、後勤等人員在內，都具有以顧客為中心的基本意識，顧客從踏進俏江南第一步起，到顧客離開俏江南的最後一刻，讓每一位就餐客人可以享受這裡獨有的專業貼心服務和卓越超凡用餐環境……」。而海底撈卻通過「創造超出顧客期望」的服務來獲取競爭優勢，這也是很好的服務營銷了。

文化體驗：文化體驗才是品牌源源傳播的核心元素，餐飲品牌的競爭最終是文化的競爭。俏江南的成功，在於成功地建立了融合中西文化的川菜體驗。在餐廳設計上，俏江南採用了西方餐廳的佈局、室內設計，配合中式的工藝擺設，及中國四川特色的麻辣、怪味、紅油、魚香的菜色，將四川的風味融合於中西文化的環境中。這種「中菜西吃」的獨特之處正是餐廳的特色。讓顧客在幽靜的西式用餐環境下，慢慢地品嚐特色川菜。這些具有中國色彩的川菜，配合西式高雅的用餐環境，讓顧客在用心去品嚐菜餚的同時，體驗中西文化的融合，這無疑建立起了獨特的融合中西文化的川菜體驗。

三、餐飲品牌：營銷為王。

在強手林立的今天，「酒香不怕巷子深」已成過去。對於餐飲品牌來說，一個店生意火爆不難，所有店火爆則並不容易。餐飲品牌的營銷，也是餐飲經營重中之重，李瓊越研究越冒汗。

「其實，從一開始餐飲模式定位，到後來選址、裝修和文化體驗，這些都是營銷」，孫巍娓娓道來。那麼，開了店以後怎麼營銷呢?

1、做好體驗，就是營銷：餐飲服務，體驗為上，沒有好的體驗，營銷就會蒼白無力。

即使一次營銷成功，吸引了很多顧客來店舖，但你很難吸引他們下一次再光顧店裡。這種沒有回頭客的經營，會造成營銷成本的上漲，長期很難可持續發展。餐飲業最大的未被滿足的需求，不是口味，而是服務。這一點，正好是海底撈成功的機會。味道只是海底撈成功的原因之一，更重要的原因是其與眾不同的服務。海底撈的老闆張勇曾表示，海底撈的服務特色就是「超出客戶預期」，而且「超額」的服務貫穿客戶用餐的始終。作為以服務為宗的服務企業，海底撈「永遠比客戶要求多一點」的服務宗旨確實值得借鑑。海底撈是怎麼做體驗的呢?舉個例子：去過這家火鍋店的人想必會留下深刻印象：你若沒有預定，踩著飯點去吃飯，幾乎都要排隊，一排就要半小時甚至一小時。到其他餐廳吃飯排隊等個十幾分鐘可能就讓人心煩了，在海底撈等候期間可以上網，下跳棋、象棋、圍棋、玩撲克牌，有的地方甚至還有麻將可打，瓜子、水果、飲料、點心隨時奉送。待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和髮夾，以免頭髮垂落到食物裡;戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片;服務員看到你把手機放在檯面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……「只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗薑湯送來，把我們給感動壞了。」這就是體驗營銷。

2、讓定價吸引人。

無論是公款消費還是個人消費，無論是工薪階層還是富翁，其實對價格都是有一定敏感度的。這個敏感度，就是是否「物有所值」，因為任何顧客心裡都有一桿秤。餐飲定價的原理，就是在顧客滿意上尋找利潤空間。一間餐廳，你要根據你的顧客的購買力來定價，來提供餐飲服務，這就是需求導向定價法。這種方法就是以顧客的需求為著眼點，看他在什麼情況下能夠接受你的價格。比如，顧客對你的餐飲服務能夠接受的價格大概是50元/人，超過50元他就會覺得太貴了，下次就很難再來，那你就應該把超過的部分贈送顧客，吸引他下一次來消費，這即是優惠券。對於一些招牌菜，可以根據淡季和人稀時推出來進行優惠活動，回饋新老客戶。對於一些街上食客常吃點的大菜，比如「水煮魚」，應該推出一個「驚喜價」，這一方面會吸引顧客，也會讓顧客覺得我們的菜「物美價廉」，給客戶留個好感，這會贏得口碑，增加回頭客。

3、如何吸引回頭客?

是否能把頭回客變成回頭客，體現了一個餐飲店的餐飲服務水準。把頭回客變成回頭客，

首先，要在餐飲店裡形成重視回頭客的氛圍，做好客戶檔案等基礎性工作。其次，還要在服務流程設計上採取具體措施：1)老客戶獎勵，發展會員計劃。員工需要激勵，客人更需要激勵。為了留住回頭客，必須根據連鎖加盟型餐飲店的實際情況推出切實可行，送菜打折優惠券都是手段。2)解決客人難題。餐飲店可能會因接待會議或經營旺季時，回頭客當天無位可訂，而不能在餐飲店就餐。這是對回頭客極大的傷害。3)儘量滿足頭回客需求。4)老菜開發新客戶，新菜留住老客戶。對於頭回客可以推薦餐飲店新菜和招牌菜，然後進行細緻周到的服務。老客戶希望吃到自己平常喜歡的菜品;但不能總是「老三樣」，還需要一些不斷推出的創新菜創造新鮮感。

4、如何三公里營銷?成為第一。

對於大多數餐飲店來說，主要顧客來自於周圍三公里的社區和商圈。因此，三公里營銷其實是營銷重中之重;做不好三公里營銷，其他任何手段都是空談。三公里營銷應該怎麼做?我覺得做到三點：1)飲食環境做到第一。現在消費者越來越重視餐飲的消費環境，去飯店不僅僅是為了吃，更多是為了第三空間體驗。我們發現食客越來越不好「伺候」了。這就是消費服務升級，抓住這一點，這一點會成為餐館增長點。競爭，就是比對手做得更好。2)菜品特色做到第一。不同的菜品都有自己的市場，只是各大菜系及跨界創新品類在市場中的比重不同。對於一個社區來說，也存在這種菜品品類的競爭。如何獲得競爭優勢?菜品做出特色，做到3公里獨一無二，這就是特色取勝。3)顧客關懷做到第一。餐廳也是社區的一分子，應該和社區互動起來，而不僅僅是個孤立的組織;優秀的餐飲品牌會通過顧客關懷系統長期和客戶互動起來，他們也會積極參與社區的一些事務，參與公益以支持社區的大小事。

5、如何社會化媒體營銷?

社會化媒體營銷是新鮮事物，越來越多的人使用這些新媒介，使得社會化媒體營銷顯得越發重要。隨著城市化加劇，人口的密度越來越高，為居民提供服務的餐廳也越來越多，很多餐廳就這樣淹沒在城市的各個角落。這也越發讓餐飲營銷難度加大，多即是少。社會化媒體營銷的本質是降低成本，降低品牌營銷成本。具體如何做呢?製造話題，吸引眼球。具體孫巍給三個建議：1)限時特價菜品。對於餐館具有吸引力的招牌菜可以推出某個時段特價菜品，吸引新老顧客的「搶」風暴，讓好消息在朋友圈轉動起來，包括微博、微信和餐飲LBS應用(如大眾點評網)。團購也是社會化的一種應用。2)贈送感動服務。吸引顧客到店以後，重點就要在服務上做出創新，服務營銷核心就是超出顧客期望，瞬間讓顧客感動的「淚流滿面」。海底撈的成功就在於此，不經意間超越了顧客對服務的期望，這無論誰也會感動的。客戶一感動，一定會把這種「驚喜」分享出去，也許是微博，也許是微信朋友圈，也許是在大眾點評網上給個好評，等等，這些就是社會化營銷。3)鼓勵顧客分享。鼓勵顧客分享，一定是分享」有價值的東西」，比如在微博發佈「我在海底撈」照片，這就會提高曝光率，同時會給社交朋友進行了一次推薦;比如在微信朋友圈分享「好好吃啊」各種菜品美圖，一定招來一批點評客，圍觀的力量超級大，無形的將餐飲品牌和美譽在社交圈推送出去了。對於這種分享，餐館可以贈送菜品、積累積分等等，這就形成了良性的循環。

四、餐飲品牌：連鎖為盾。

餐飲連鎖是餐飲品牌化之路，唯有連鎖才能真正打造一個品牌。

做不好連鎖，也就沒法打造強勢餐飲品牌。對於有志於打造強勢品牌的企業家來說，你從一開始就要考慮如何快速品牌連鎖。餐飲品牌做好連鎖，我覺得需要做好五個模式：

戰略模式：即餐飲品牌最近三年戰略和規劃。往哪發展?北方地區，還是南方地區，還是其他區域，這些都需要謀略設計。從哪裡突破?創業難，難在開始突破口的選取，餐飲開店也是如此。從北京開始建旗艦店好，還是從成都開始，這些都是需要周密的佈置。前五家店的佈局和成功運營，直接影響連鎖戰略的發展。

單店模式。做連鎖，目的就是複製成功的單店模式。標準化只是連鎖複製中一個元素，餐飲連鎖的本質不僅僅是標準化，而是「標準店模式」，我們要複製的是「單店模式」。既然是一個「單店模式」，因此一定是一個可持續發展的商業模式。餐飲「單店模式」要考慮七大要素：品牌店的目標人群、選址、店舖設計(面積、連鎖店品牌形象和內部裝飾)，營銷、特色菜品和服務、中央廚房、人員和日常運營管理。

融資模式。成功模式如何一路複製下去?這是考量連鎖模式設計了，是直營還是加盟，這取決於資金籌備。如果連鎖總部能夠吸引資本聯姻，通常會選擇直營快速開店模式，這樣的好處是效率高、內部訣竅容易複製，比加盟店更有效率和管理。如果連鎖品牌資金匱乏，那就只能選擇加盟模式，解決擴張中的資金問題，輸入成功的單店模式。呷哺和小肥羊就是這兩種模式的代表。

人才模式。餐飲行業最大的發展瓶頸，實際是人才問題。一個優秀的餐飲品牌，需要三種人才：經營管理人才、廚房人才和服務人才。對於希望打造強勢品牌的連鎖企業來言，從一開始就要重視人才複製的機制和方法。企業連鎖學院是人才製造的最好模式，一方面訓練分類分層的人員，一方面讓這些學員參與公司運營，「干中學、入模子、幫扶帶」，輸入企業的文化。

營銷模式。連鎖品牌在營銷上常遇到的問題是，幾個店可以顧客火爆，但多開幾家店後發現生意客流不行了。這就是營銷問題。營銷問題需要用營銷模式去解決。一方面在選址上少失誤，另一方面就是要有系統化營銷模式。我具體談談營銷模式：1)要有三公里營銷計劃。2)利用CRM進行會員營銷。3)季節性促銷和客戶關懷。4)社會化口碑營銷。利用微信、微博等社交媒介，借來店的顧客傳遞品牌信息，分享好評中做好口碑營銷。

冰凍三尺，非一日之寒。

餐飲品牌的發展需要長期積累，一旦在模式上取得突破，未來的前途應該是不可估量。中國還缺少一百億的餐飲品牌，未來留給企業家想像的機會還很多，這是一片等待開墾的處女地。

(關於作者：孫巍，2010年度中國營銷傑出專家，中國業績增長方法論開創者，北京必宜華管理顧問公司董事長)

【創業方法論】七種公司永遠無法做大

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56982.html

很多創始人都很痛苦，因為自己的企業做了幾年就是做不大。i黑馬認為一定是在某個環節上出現了問題。本文講述了小公司做不大的七個原因，分享給大家。公司想要做大，需要更寬的視野全面地考慮問題。

1、格局小的企業

1999年2月，牛根生對孫先紅說：我給你100萬的宣傳費，對誰也不要說。先紅問：為什麼不能說?牛說：現在總共籌到300萬，拿出100萬做廣告，我怕大家知道後接受不了。我就要一個效果：一夜之間，讓呼市人都知道。於是1999年4月1日早上，一覺醒來，人們突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅色路牌廣告，上面高書金色大字：蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌!

但在現實中，許多老闆肩上扛著品牌大旗心裡打著小算盤，樂於小打小鬧，希望以小的投入來獲得大的回報，從沒想過以大的投入來換取更大的回報。這實際上就是一種格局。格局小的老闆，想的永遠是自己，希望從一顆雞蛋中吃出黃金;而格局大的老闆，則能著眼於未來，在大環境中定義自己的事業。

2、心態小的企業

俗話說：善弈者謀勢，不善弈者謀子。許多企業之所以做不大，就在於只謀子不謀勢。

謀勢就是定戰略，有了戰略，路再長，總有一天會走到;沒有戰略，走得越猛，死得越早。置戰略需求於不顧，希望用1分錢換來100元的效果的主，很難走出窮的境界,因為佔便宜本身就代表沒有境界。死摳一城一池，是活三年的企業，因為它不抬頭看天。東一鎯頭西一棒子的，是活三月的企業，因為它不低頭看地。不看天，山雨欲來渾然不覺，要被洪水淹死;不看地，夜半懸崖大步流星，要被群山淹沒。

3、短視的企業

立竿見影、刀下見菜，是大多數老闆的想法，當然這也沒有錯，因為解決目前的生存問題是第一位的。但是，生存問題屬於戰術問題，而發展問題屬於戰略問題，解決生存問題必須刀下見菜，但要搞定發展問題則需要細水長流最後水到渠成。現實中，很多老闆都有短視心態，以為整一個亮點馬上就能換回巨大的效益，於是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。其實這種想法並不正確，因為品牌對於企業而言是一個長期工程和系統工程，既要有獨特的個性，又需要系統的提煉及提升;對於客戶而言，品牌又是一種認知識別和體驗識別，他們需要你能記住你的特別理由，因此也就需要你在訴求點上要堅持深入。

4、缺外腦的企業

曾有人說過這樣一句話：在中國，資源第一位，機遇第二位，能力第三位，學歷第四位，不少老闆比別人做得成功，就在於他所擁有的社會資源為他創造了部分條件。而很多老闆之所以做不大，原因就在於他缺少足夠的社會資源，單打獨鬥當然也就孤掌難鳴。說到社會資源，很多人都會想到領導支持這個詞語，其實這並不全面，向領導、職能部門傳遞企業的正面信息，獲得政策範圍內的支持，這只屬於整合營銷傳播的一個方面。除了官方資源以外，能幫你快速解決一定融資困難的親友資源，能為你迅速帶來人才的人力推介資源，能為你出謀劃策充當參謀的智力資源、信息資源等等，這些資源都會對你的發展壯大起著重要的作用。這些都是企業的外腦。

5、缺內腦的企業

一個好漢三個幫，如果沒有一批能征善戰的下屬為你衝鋒陷陣，老闆再厲害，也難以成事。許多企業就面臨這樣的問題：優秀的人招不來，有出息的人留不住，剩下的看誰誰不順眼，為什麼會這樣呢?員工願不願加盟公司、能加盟多久，與薪酬福利、團隊氛圍、學習提升、辦事機制，成就感，歸屬感、生活現狀等各種因素緊密相連。目前，大多數的企業，薪酬福利都差不多，關鍵問題是：老闆只看重行政管理與業績，只關注你今天賣了多少、有沒有遲到早退，至於思想管理、技能管理、狀態管理與團隊氛圍管理，老闆根本就沒有這個意識，最後員工技能得不到提升，思想得不到引導，越干越沒勁，只好走人了事。管理的表面化，最終導致員工素質同質化，做不大也就在情理之中了。

6、用金扁擔挑糞的企業

從前有個小夥子，祖輩都是菜農。小夥子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，遠眺村裡大財主的那幢豪華樓房，心裡突然有個夢想﹕有一天我要是像他那麼有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔挑糞。用金扁擔挑糞雖然有了財富有了金子，但是挑糞的思維還是沒有改變，因為他已經習慣了那種操作手法。所以，很多企業看到別人有了馳名商標就馬上去申請一個馳名商標，看到別人開了一個自助火鍋生意不錯，於是就立馬也開一個。有了這些金蛋蛋以後，馬上把它做成一根金扁擔挑著以前的大便繼續前進。

7、需要預約的企業

中國的小老闆令人感動和尊敬，在我看來，哪怕是開小飯館的小老闆，也功德無量，令人尊敬，因為他們為社會提供了更多的就業崗位，貢獻了更多的稅收，開發了更多的技術。他們多數才華橫溢、精明能幹、出身草根、白手起家，其赤手空拳打天下的勇氣讓人佩服。他們在資金與技術貧瘠的土壤中紮根，在不利政策環境中破土，在外資、合資品牌叢林中成長，生命的頑強與堅韌讓人感慨與驚嘆。他們熱情而富有理想，為了實現百年老店的夢想，很多人起得比雞還要早，睡得比狗還要晚。企業最大的瓶頸是資金!然而，在你沒有實力之前要想獲得金融支持，幹過企業的人都深有體會，最缺德的機構莫過於銀行，他們向來都是雨天收傘!在尊敬與感動之餘，又難免有點兒心酸與不安。因為很多小老闆都患上了這樣的毛病：事業不大架子大、老闆不大脾氣大，自以為是，傲氣十足，結果很多的機會就在這種需要預約的情況下喪失了。

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接來下我問你：

1、每天你忙東忙西忙上忙下忙左忙右忙裡忙外，忙到最後你雖然賺了點錢，但你永遠沒有時間與自由。

你何時才能享受企業越強大，你越輕鬆?

你何時才能享受你離企業越遠，企業越壯大?

2、何時才能享受你做的越少卻賺錢越多?

何時才能讓團隊進一步，而你身為老闆退一步?

我可以跟你肯定一件事—如果你不解決，不跨過，你的企業永遠只是一家三流的小企業!你身為老闆絕對只是一個大業務員，大管家，超級員工。

你還想這樣下去多久?這樣下去會有怎樣的後果?

成功的企業需要構築三大系統：產品思維、團隊思維、客戶思維!

1、產品思維解決的是如何賺錢(商業模式)的問題(賣什麼、怎麼賣、在哪裡賣);

2、團隊思維解決的是如何分錢(分配機制)的問題(人，薪酬，考核，晉陞，願景，規則);

3、客戶思維解決的是如何收錢(營銷模式)的問題(不能靠能人，也不能靠神人，要靠業務流程) ;

真正的老闆需要的是全局的系統思維能力，不但要學會如何賺錢、更要學會如何分錢，更重要的是要學會如何把錢收回來!

任何一個人只要會學了這三點,就可以在商場上立足,並持續的為自己源源不斷賺取財富!

潘寧口述：優衣庫是如何在中國做大的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58632.html

i黑馬在接觸服裝產業創業者過程中，他們大多數都會談到一個標桿企業――優衣庫。本文來自《中國企業家》日本服飾品牌優衣庫的母公司迅銷(Fast Retailing)集團日前公開宣布，公司將於3月5日以香港預托證券(HDR)形式在香港聯交所上市。這次上市不發新股不集資，希望通過上市提高優衣庫在大中華地區的品牌知名度，進一步強化在中國的影響力，鞏固中國作為其海外第一大市場的領先地位。優衣庫在日本的低價策略在大中華地區水土不服，潘寧調整策略，將顧客群定位在中產階層，並引進日式服務和先進的零售業經驗，8年間，中國遂成為優衣庫最大的海外市場。根據優衣庫中國方面的數據，截止2013年11月末，優衣庫在日本國內有856間店鋪，在海外有512間，其中中國市場作為優衣庫海外最大市場，開有270家店，預計到2020年將增加到1000家。去年9月30日，優衣庫在上海開設全球規模最大的旗艦店，8000多平的超級店鋪超過東京銀座5000平的旗艦店和位於紐約第五大道的優衣庫旗艦店。而迅銷集團全球高級執行副總裁、迅銷(中國)商貿有限公司CEO潘寧，揭秘潘寧執掌中國區8年間如何使優衣庫在中國生根並漸次發展成為全球最大的海外市場。以下是潘寧先生口述實錄：柳井正當年只是個鄉鎮企業小老板我從學校出來就加入到優衣庫，我在日本留學，是商學碩士，主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關，我想何不找一家企業去實踐一下，看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到迅銷在招聘店長，我想試一下，沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年，當時優衣庫還是一個很小的公司，銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道迅銷和優衣庫，甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒，因為我一直生活在東京。我跑到山口去面試，見了老板柳井正以後，受到了很大的沖擊。用我們的話說，他當時只是一個鄉鎮企業的小老板，當年就在鄉下，青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業，他所擁有的夢想是非常龐大的，他當時跟我講，不是說做好一個鄉鎮企業，他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業，你們來協助我，或者你來協助我。我覺得很奇怪。他問我，你十年以後做什麽?我說想做老板。他也很奇怪，因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老板的野心，只要在一家企業老老實實幹上三十年、四十年，這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老板，他很贊許，說你來，讓你有絕大的機會，(這里)是讓你能夠成為老板的企業。我當時也很純樸，覺得也是一個機遇，就來到了優衣庫。我是從店員做起來的。很多人想象不到，一個碩士去做一個店員，天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑，我進了三個月以後，每天都在清掃和喊“歡迎光臨”，我也常常問自己：我有未來嗎?那時候經常能見到柳井正，我覺得他這個人敢說敢當，非常直率，不會說留幾句，他所想到的話都會講出來。我做店長做了半年，然後做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的，基礎是打得最紮實的，我今天跟員工們講，他們大吃一驚：現在優衣庫一個店鋪大概1000平米，擁有員工30人到40人，而我們當時500多平米的店鋪，普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那麽多顧客，但是我的店鋪的預算也是100多萬人民幣一個月，這也不低，當時我們的價位比現在還要低一點，因為當時品牌還沒有做出來，而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務，我和員工說，我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，我現在疊衣服肯定比你們疊得好，這就是基礎。進軍香港定位中產獲成功因為我們企業不斷壯大，有各種各樣新的業務產生，各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以後，很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人，所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈，做了將近六年的時間，之後開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。我們最早在2001年就進入中國了，當時因為還沒有加入WTO，不允許外資直接進來，我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點，國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫，協助把商品打造出來，之後又調回總公司參加收購兼並的業務。我真正開始接管中國市場是在2005年，當時香港市場要拓展，我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功，是2005年9月30號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚，我做出來的毛利率是比日本市場要高的，我的價位也比日本市場賣得貴，我並不是單一的去提價，而是讓這個提價在可以接受的範圍內。怎麽讓消費者接受?就是(讓消費者獲得)最大的滿足感，通過這種購物體驗去接受。總結起來，優衣庫在香港的成功，在於我們強調體驗、服務、細節，最主要的是做到了精準定位目標客戶群。當時在香港，如果優衣庫面向普羅大眾，就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭，跟本地品牌去競爭的話，我本身的價值就難以最大程度地發揮出來，因為我是國際化的品牌，從這個觀點去切入，我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔，顧客群瞄準了中產階層。在香港和中國大陸的定位是一樣的，都是中產階層，但是采取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是，香港是非常親日哈日的，當地人覺得日本的東西是非常有魅力的，因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大，對日本是非常有感情的。我當時想要把來自於日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子，在宣傳方面，優衣庫當時在招牌上文字的都是日文，這在中國是不可能的，一定要用中文，但是香港是允許的，沒有具體的規定，我巧妙得運用了這一點。當時日本的同事覺得很奇怪，說我們本來就來自日本，為什麽還要說日文，聽都聽膩了。我說不對，你們不了解香港人，因為我在香港，感受得到，讓他們知道多說一次日文，會覺得你的價值會高一分，這一點很重要。但是在中國大陸，因為有一些國民感情的問題，或者制度規定上的問題，不可能做到這一點。但可以通過其他的方式，比如說大陸的消費者還沒有接受到什麽叫真正良好服務的時候，我們優衣庫強化服務。我們有一句話是“優衣庫等於服務”，在服務當中做到讓顧客大吃一驚，顧客對你的品牌會另眼相看，會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的，北京以前就一個王府井百貨和西單商場，他們賣東西都是扔過來的，我們小時候都是經歷過的。優衣庫中國售價比日本高10%-15%在香港成功之後，公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化，當時我的前任林晨，也是一位中國人，在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底，當時大陸有九家店，兩家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉，集中精力把上海店做好。當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市場上最低的價位。但這樣必然產生什麽樣的問題呢，我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的，比如17%的增值稅，還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關稅，造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力，我們把很多商品都改成LOGO的式樣，中國的式樣，我們所用的面料是跟國外是不同的，為什麽這麽做，因為必須要把價格降下來，價格降下來以後銷售就發現一個問題，我們並不是最低價，因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。面對如此艱難的現狀，我不斷思考，問題到底是出在什麽地方。後來我發現，中國的消費者並不需要價格戰，優惠的價格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品會給他帶來什麽樣的價值，這是很重要的。對於優衣庫這樣的國際品牌來說，給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗，這是非常重要的，畢竟在當時還沒有那麽多人能夠像今天這樣隨意的出國，去旅遊、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來，比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的沖擊，引起他們得興趣，成為一個亮點。當然，引進日本式服務是要付出成本的，當時我們把定位做了重新的調配，在日本優衣庫的顧客群是所有人，在中國則調整為面向中產以上的人群，我的策略是比日本的定價高10%-15%左右，這個策略至今仍在延續。這麽多年，我覺得就像在創業。我從零做起，香港是從零做起來的，臺灣也是從零做起來的，中國大陸從三十幾個人，很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工，整個大中華地區有1.6萬人左右，這麽大一個企業，在八年前是零。這不是創業嗎，我覺得很充實。從這個角度來講，我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個：以一個企業家的心態去做事，不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益，而是為了更長遠的目標。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：潘寧 | 編輯：weiyan | 責編：韋

江山控股擬收購甘肅30兆瓦電站 今年計劃做大電站業務

http://www.yicai.com/news/2014/04/3744250.html
香港上市公司江山控股(00295.HK) 宣佈，打算收購埃菲生（玉門）太陽能發電項目的全部股權，後者規模為30兆瓦，位於甘肅嘉峪關、玉門附近。

《第一財經日報》記者獲悉，這將是江山控股轉型為電站的第一步，今年其計劃再收購500兆瓦左右的光伏電站項目，不過江山控股方面對此未予評價。

這一玉門的太陽能項目，由5個自然人和一家公司持有，已拿到了路條。去年，該項目在建設過程中出現了挫折，需要新的資金介入。一位光伏行業人士推測，該項目如果已經並網且全部收購下來的話，總計需3億元資金，不過，一般情況下，光伏發電項目的資本金只要買主拿出20%左右，其餘的80%則由銀行貸款解決。

江山控股其實並不是一家光伏企業，而且在其去年年報中也提及甚少。本報記者獲悉，江山控股將會通過引入新基金等方式，來增加對國內光伏電站的投入。

2014年3月底，該公司已經與一家投資方簽署了備忘錄，後者將認購江山控股的股份，價格不會高於0.36港元/股。昨日，該公司的股價大幅上漲了8.571%，報價為0.76港元/股。

儘管江山控股並沒有透露未來引入該基金後，會做哪些具體的投資，不過該私募基金的特點除了擅長槓桿收購外，投資重點其實就包括清潔能源。

據《第一財經日報》的瞭解，江山控股要大規模地進入光伏發電領域，預計是在今年5月以後啟動。而除了上述私募股權基金之外，還有意尋找新的投資方。

江山控股目前主要業務包括物業投資、仿真植物銷售等，與光伏產業幾乎沒有任何交集。2013年，江山控股的營業額為922.9萬港元，虧損778.6萬港元，比2012年的-1090.1萬港元有所緩和。

新浪微博副總經理鄭偉：如何把微博價值繼續做大

http://www.iheima.com/thread-12176-1-1.html

一個“創業”投資人的告白：每一個被“貪婪”玩爛的市場，必有做大的機會

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0206/149105.html

黑馬說：9年產品經理，5年投資經驗，喜歡發議論、寫分析，幫創業者出主意、想辦法的投資人簡老師創業了！這真是“看別人打牌手癢癢，忍不住自己下場”的節奏。回頭看這段轉型經歷，簡老師總結出一句話：每一個被“貪婪”玩爛的市場，必然會有新的、用誠意做大的機會。

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