【案例】騰訊的核心競爭力會是什麼?
http://www.iheima.com/thread-4595-1-1.html我決定在國外出差的最後一晚晚點休息,在酒店靜靜的認真的回答這個問題。我儘量客觀的負責的回答，不憤青，不炫耀，不攻擊，用樸實的語言。只代表我個人的思考，不代表公司。 騰訊最出名的是PC端的即時通信(IM)，有一種普遍的認識是IM(用戶關係鏈)是整個騰訊競爭力的基礎，平台和核心。在PC互聯網端的後續出現的很多產品，特別是一些細分市場的產品(由其他公司先發)，騰訊通常能夠後來居上。這一點也最為人詬病。主要批評是兩點：1.依賴綁定 2.扼殺新興公司 我之前服務的公司是微軟，和騰訊非常非常相似，也是構建一個巨大的平台，然後在後續的新興領域不斷超越已領先公司(從Borland,到Wordperfect,到Netscape),被詬病的點也極其類似:1.依賴綁定 2.扼殺新興公司 因為這些,我非常認真的思考過這個問題。我有一個想法，算不上結論，只代表我目前的考慮：有些公司，他們的產品模式決定了商業模式，尤其是平台性產品公司，注定是先期在搭建平台的努力和投入，在後期的應用上才得到回報。在微軟做DOS, Windows的時候，為了贏得一個平台的努力和所冒的風險，如果只算當時Windows本身的回報也許會是不值得的。因為平台產品市場基本是一個零和遊戲，你賭整個公司在上邊，做不贏就消失。如果只算那個平台產品本身的收益，聰明生意人都不會投資的。那麼冒了巨大風險而萬幸成功的企業，所有的努力將會這個平台後續應用的回報獲得，因為這是之前的努力的回報的一部分，屬於分期還款加利息。舉一個不恰當的例子，一個從藝20年終於成功的名角兒，拍廣告30分鐘掙100萬。如果單從這回報看，是不公平的暴利。但是事實上，商家購買的是角兒的影響力，這影響力是之前20年不停積累的結果。也就是說這100萬從他20年前就開始掙了，這30分鐘只是最後的兌現。 同樣的道理，也適用於騰訊的IM。算上當時做IM，無收入，競爭對手多，創始人還在繼續堅持做。這所有的投入是為了打造一個平台，而這個平台怎麼掙錢當時也不清楚。但是後來在這個平台上各項贏利的產品，其實有相當一部分是當時做IM的勞動回報，只是延期而已。 同樣的模式也適用於其他平台級廠商，比如Facebook,360等等等等。 多說幾句: 這樣的模式就注定了有些平台級公司，隨著時間的推移，會進入到各個細分領域。這個說實話，無可厚非。之所以有細分領域，是因為用戶有需求，平台的用戶也是用戶，作為平台加應用廠商，為平台用戶提供自己在該細分領域的服務也是正常。不舉IT界的例子,最早的DIET軟飲料是1952年的NO-CAL,新興公司,只在地方銷售;然後是DIET RITE,取得較大成功;引起大公司關注這個市場,1960年百事推出DIET PEPSI，DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET飲料。1963年終於可口可樂公司進入這個市場,推出TAB,取得巨大成功,後來演變為DIET COKE. 這是細分市場的新興公司必然會遇到的一個挑戰,更大型的公司認為這個需求成為一個大眾需求就會進入這個領域,新興公司可以選擇被投資被收購從而延續自己的價值(比如ZAPPOS被AMAZON收購,YOUTUBE被GOOGLE收購),這也是新興公司的一個成功。當然如果這個新興公司認為這個細分領域可以成就一家更大規模的公司,即便大型公司進入這個領域也無法與之競爭,這就是公司領導人對產業和對自己的判斷了,有成功的案例,也有失敗的案例.這是領導人的GUTS,願賭服輸. DROPBOX的創始人拒絕蘋果的收購,他要為他以後的成功失敗擔負榮耀或責任。大公司進入細分領域也有失敗的案例，微軟進入消費領域很少有成功案例，騰訊在進入電商，搜索領域後也不是所謂的「大兵所至，片甲不留」。 回到主題: 所以，對的，我相信IM平台是核心競爭力之一。 從IM出發，我覺得衍生出來的競爭力就變成了，信息雙向傳遞而產生的獨特的競爭力，這個競爭力包括：信息實時直接觸達最大範圍用戶的能力,用戶反饋回收的能力。有了第一種能力，使得平台上的應用產品對於用戶的discoverability直接增強,從而使得用戶對新產品有快速的認知;有了第二種能力，使得產品在滾動，迭代的過程中，會越來越成為一個好的產品。因此,兩者配合,使得騰訊公司在用戶的新需求出現後,可以迅速的跟上新產品,並且快速的使得新產品達到相當的品質。 於是，這種公司與海量用戶之間信息雙向溝通的能力也是核心競爭力之一。 再往後衍生，海量用戶服務能力，海量用戶架構，運營能力都成為競爭優勢。我就不詳細說了。 最後,我想再說一下我看到的另外一個核心競爭力, 就是員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工,從CEO，總裁到基層。你可能會說，每個公司的人都會說自己員工努力啦。我要說的是，無論是微軟，還是騰訊，員工_真的_很努力，工作的負荷遠遠超過我工作過的其他公司，也超過我身邊認識的其他公司的員工。在微軟，我覺得幾乎每個人都或主動或被驅動的常年維持大負荷的工作。當時和Nokia合作項目，Nokia總部的人對我們說，印象最深的就是他們不論什麼時候發電郵，我們都會馬上回，似乎沒有時差一般。一次半夜一點左右，他們的一個郵件需要三個職能的同事回信寫工作細節，10分鐘之內，我看到我和我們幾個同事的郵件全部發出來了。在騰訊，晚上門口長長的的士趴活的隊伍早就是一道風景線了，一次我帶IT界另外幾個著名公司的朋友在很晚的時候到騰訊，他們的反應幾乎是驚呼。我幾乎經常性的在晚上1點鐘左右還不停的收到同事的運營報告，數據分析。我認識的經理也差不多都是這樣。這種努力為什麼是一種核心競爭力呢?因為這其實反映的是一家公司管理龐大知識型工作者群體的能力。我記得我在微軟時，和一個美國的資深的開發主管聊微軟的競爭力，他的回答就是，微軟的競爭力在於自己管理這麼大規模的一間公司，雖然不能說管理的多好，但是至少還OK，不太會犯致命的錯誤，持久戰中等對手犯錯誤。那麼競爭對手你要小心，新興公司隨著業務進步，公司變大，會面臨很多必然的問題，如果人性弱點浮現(因初期成功驕傲自滿，組織變大無序的政治鬥爭)，一個錯誤就會被這種從上到下很努力的公司超越，變成滅頂之災。他舉了NESCAPE的例子,一個災難性的爛版本出來,終於被IE超過。(說到這裡，我想起來喬布斯97年回歸蘋果，介紹微軟投資時，對應台下噓聲說，你們要搞清楚一件事情，蘋果沒做好，是我們自己搞砸了，不是因為別人。我有時看到業界一些公司的公關稿時，經常會想起這段話。)一家全員都非常努力的公司，犯巨大錯誤的機會可能會比較少，因為如果價值觀走歪，策略愚蠢，員工會考慮一個問題，我這麼拚命是值得的嗎?我覺得格外努力的員工群體會幫助整個公司在出現問題的時候立即察覺，無論是從優秀員工離職率還是別的調查。 寫這段文字的時候，我不停的腦子裡面浮現出來我部門的幾個同事深夜工作的樣子。 因此，我覺得這種非常努力的員工和工作氛圍，而導致的一種競爭力，也應該是核心競爭力吧。 以上就是我長期思考的一點想法。感謝知乎的周源發了問題邀請，促使我把這些想法整理出來。騰訊當然有缺點有不足，不過我還是覺得看同行的時候，見賢思齊，見不賢而自省是應有的態度吧。 知乎用戶：張亮 局外人觀點，見笑。 1. 馬化騰。 2. QQ 這款史無前例成功的 IM。它不僅連接了數億中國用戶，還成為了中國最主流的生活方式、娛樂手段、虛擬財產、個人成就系統。 3. 長期佈局獲得的交叉推廣能力，說穿了，中國互聯網業絕無僅有的流量能力。 4. 自 2003 年起在遊戲領域積累的變現能力。中國互聯網最賺錢的市場是遊戲，最大的遊戲公司是騰訊。 5. 2、3、4 三者相加而成的生態系統。百度有流量平台和收入平台，但缺乏用戶平台。阿里系有自成一體的賣家網絡、交易系統和活躍用戶群，但對這體系之外的流量無控制力。 6. 極早佈局於無線，且擁有產品和收入兩套人馬。無線領域的成就讓它在移動互聯網時代難以撼動。 7. 全公司長期積累的技術實力、產品能力。騰訊內部很少說某個技術是實現不了的，以至於騰訊的不少產品經理出去創業時發現有這麼多以前意識不到的難搞的技術問題。產品能力不說了。 8. 心態上，沒有因為公司變大而放不下身段，市值五百億美元的騰訊較好的保持了其危機感和血性。雖然也讓 360、新浪微博、迅雷、淘米、YY 夾縫中成長起來，但從未出現過微軟對 Google、Google 對 Facebook 那種嚴重忽視。 9. 微信。個人認為，微信相當於騰訊到二次創業，至少確保了它的根基基本無人能撼動 10. 你懂的。 知乎用戶：夏勇峰 本來不想回答這個問題，因為有時候核心競爭力的反面就是核心問題，不過架不住這麼多邀請，簡單回答下。以下僅代表個人觀點。 關係鏈或者生態鏈，只是表面的核心競爭力，這裡涉及到另一個問題：為什麼騰訊的生態鏈能做起來，而別人的做不起來?當年那麼多模仿ICQ的工具，為什麼只有騰訊成功並走到了今天? 1.企業文化。三點：騰訊是一家深圳公司，有潮汕人的風格，注重實際，「接地氣」(也就是深入產品和用戶)，且危機意識較強(有個例子，匯報時不來虛的，用數據和用戶反饋說話);內部包容性強，對事不對人(前MSN團隊從熊到殷都融入得很好，前投資人Martin領銜騰訊投資與管理，相信Google團隊也融入不錯)，如此良好的包容性在其他公司是不可想像的;耐心，可怕的耐心。 2.管理體系。有幾點：各產品線自由度高，靈活機動，決策權多在炮火前線;雖然由此會導致一些內部競爭，但矛盾層層上報，良好的EVP溝通(高層一致性)使得不會產生根本問題;最重要的資源部門即時通訊部不會在KPI中有營收考核。還有一些，暫時不提。 3.產品能力與運營能力。在解決娛樂需求上，清楚用戶的癢點在哪(與之對比，對痛點的缺失已經用「學習」別家產品的學習能力彌補了);能有效調動用戶的積極性與粘性;各個產品能將爭取來的內部資源發揮到極致;重視用戶反饋，尤其是反饋的渠道必然在產品設計之初就考慮;學習能力。 4.基礎建設。遍佈全國的IDC與CDN;內容分析與檢索(文件傳輸、視頻);底層安全與穩定，等等。 5.勤奮的EVP團隊。 6.現金。 差不多就是這些，其實有些競爭力是一而二、二而一的，看從什麼角度分析了。 這樣的騰訊，核心問題實際上也很清楚，第一點就是目前的體系無法支撐真正的創新(不是謝文老師口中那種虛的創新)，從上到下都太接地氣，反過來說就缺乏真正靜下來思考更深遠問題的人(包括馬化騰)。 第二點是，整個騰訊體系依賴EVP團隊的勤奮來運轉，雖然有制度支撐，但最終解決問題的是人而不是制度，這雖然提高了效率，但卻面臨不確定的風險，這一點在騰訊的下一個10年可能會暴露出來。 第三點，這樣的騰訊，自身的生態系統與整個中國互聯網的生態系統有不可調和的矛盾，在互聯網快速發展、新蛋糕新空間層出不窮的時代這不是大問題，但一旦整個市場進入穩定期，新蛋糕木有了，摩擦的傷口創面就會變大。 最後一點是所有大公司共同的問題，公司越大、在之前的路上越成功，轉身就越難。 知乎用戶：匿名用戶 這個問題其實很值得探討，可惜我稍微覺得大部分的答案都有點隔靴撓癢的感覺，可惜了。為了不引起爭議，所以匿名回答一下吧。純從戰略層面分析，都是大實話。 騰訊最核心的競爭力是其IM平台這個是不爭的事實，限於篇幅，具體的歷史背景就不介紹了。不過想特別指出的是，何謂平台? 拿QQ為例，重要的有幾點： 第一，從前台測看，QQ作為一個即時通信軟件具備了佔領用戶桌面的巨大戰略意義(同類的典範還有360，也是為啥360和QQ天然矛盾深刻的底層原因)，這點上是其他純web類產品望塵莫及的(例如百度)。 為什麼一個佔領用戶桌面的產品具有重大戰略意義?請想像一下全國目前有N億的用戶每天選擇讓QQ伴隨windows一起自動啟動，然後只要QQ處於啟動態，就可以方便的觸達用戶，相信大家都收到過QQ在屏幕右下角彈出的所謂tips消息，這點導致騰訊後續推出新產品的營銷成本基本為0，也是為什麼大量的騰訊產品能夠先觀望市場，而後後來居上的原因，例如騰訊網(每天QQ彈出的騰訊新聞小窗其實帶來的流量巨大)，例如QQ遊戲(初期通過和QQ捆綁站穩腳跟)。 騰訊各個部門只要憑藉手頭分配到的「營銷資源」(主要就是QQtips消息的配額)就能輕鬆獲得海量用戶，這才是「平台」的威力。也是為什麼我之前說過在騰訊做產品是一件有利有弊的事情，優點在於不論你個人能力如何，只要你在騰訊做個產品，做到百萬級用戶你都不好意思和別人說;但同時缺點在於，大量的產品人員很快養成了過於依賴平台營銷資源的惡習，很可能導致離開了騰訊就不會做產品了。 從這點上，假設同樣是1億用戶的話，騰訊對於這1億用戶的控制權和影響力要遠大於其他純Web內部產品。 第二，從後台測看，QQ作為一個即時通信工具，天然會在後台不斷積累用戶的真實社交關係鏈(真實關係鏈和實名與否沒有必然聯繫)，久而久之，這點為騰訊的IM平台提供了巨大的「粘性」。 拿同樣是從上一點上佔有巨大裝機優勢的360來比，這點上360輸給騰訊就不只是一點半點了。舉例來說，用戶是否會繼續安裝360主要取決於360的品牌美譽度能否繼續維持，一旦360品牌的美譽度出於特定原因而受損就會導致巨大的風險(例如蒙牛和三鹿);而由於QQ不僅僅只是一個客戶端，還後台儲存有大量的用戶真實關係鏈，因此一定意義上用戶已經被綁死到這個通信軟件上。換句話所，除非你的所有好友同時一起轉換使用其他聊天工具，否則無論如何用戶都會繼續安裝和使用QQ，也是為什麼會出現不少用戶是一邊罵QQ，但一邊還得繼續使用的狀況。 總結，從上述兩點看，這是為什麼IM平台是騰訊核心競爭力的原因。以IM平台為基礎，騰訊後續不斷希望從平台層面來「結網」，形成了一條密密麻麻的騰訊平台產品網，例如微信平台、微博平台、社區平台、搜索平台、電商平台等等等等，目的都是能夠更好地控制用戶群。而一旦控制了這批用戶，如何在他們身上實現商業價值就水到渠成了 幾年後再更新一下這個答案，發現當年的邏輯依然正確，只不過主角換成這個名叫微信的IM平台了。
文章來源：知乎
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