聯合利華初創
聯合利華創建於1929年，由英國的利華兄弟公司(Lever Brothers)和荷蘭的Margarine Unie公司合併組建而成。前者是首開品牌肥皂先河的前鋒，創始人是威廉·赫斯基思·利華(William Hesketh Lever，後被授予利華休姆(Leverhulme)子爵稱號);後者是荷蘭的人造黃油製造商，在業界內處於領先地位。它原本也是一家合併公司，由Van den Bergh & Jurgens公司、哈爾托赫公司(Hartog，在奧斯(Oss)經營肉製品的公司)和中歐的Schicht公司共同組建而成。總部設於荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。總部設於荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。
全球化傳統
聯合利華之所以能夠發展成全球日化巨頭，有其必然性。組成聯合利華的兩家子公司，很早就開始在歐洲各國開設分公司。一戰時期，利華休姆子爵就對西非的貿易及種植業進行大規模的多元投資，確保原材料的供應。這就是聯合非洲公司(UAC，United AfricanCompany)的起源。UAC創立於20世紀20年代後期，同樣也是從一家合併機構發展起來，在非洲經營著龐大的貿易和製造業務。利華休姆的私人投資行為最終將利華兄弟公司帶入了冰淇淋和香腸製造業，並開辦水產商店，購置捕魚船，生產罐裝的大麻哈魚。
分公司的「獨立」
自聯合利華成立，各公司之間就相對獨立，整個公司更像一個鬆散的聯盟，這一體制在其發展過程中，曾經發揮過有利作用。二戰時期由於地域上的分割，聯合利華在德國和日本的業務與倫敦和鹿特丹切斷了。這使聯合利華的結構變得更加本土獨立化，更加注重當地市場的需求。戰後，聯合利華在東歐的盈利因蘇聯的國有化而受到損失，在中國的市場也受到類似的影響。然而在40年代，聯合利華延續了對食品市場的擴張，獲取了一些不同類型產品生產的新業務，並且投入資源進行新材料、新產品、新技術的研發。
實現全球化
從40年代末到60年代，聯合利華都處於誇張之中。公司不斷對新的日用消費品市場的開發(包括非洲和亞洲)，使貿易不斷擴大。聯合利華下屬的United Africa公司發展迅速，它在新獨立的非洲國家開闢了市場，幫助當地建立製造工業。同時，歐洲戰後市場，由於歐洲共同體的成立而刺激了它的繁榮，消費者的生活水平不斷提升。而活躍的60年代帶來了樂觀與新思潮。聯合利華通過一系列的創建和收購，使企業呈現多樣化。聯合利華設立廣告代理，市場調研公司和產品包裝公司。60年代中期，企業的改組為增加品牌的國際化提供了良好的契機。對於歐洲最大的品牌的管理及利潤責任從單個獨立的企業轉入按產品種類區分的團隊。
帝國形成
在渡過了70年代全球性金融危機之後，80年代企業提出戰略大改革，決定將業務的重心重新拉回到具有廣大市場和遠大發展前景的一些核心品牌上。聯合利華理性地收購了大量公司、品牌，最多時旗下有2000多品牌;同時也理性地捨棄了大量的產業，如動物食品，包裝業，運輸業和漁業。到1989年，核心產業得以明顯增長。80年代中期，聯合利華僅在歐洲就有17個自治的國家分支機構。多以在這個時期，聯合利華奉行的是多國戰略，每個國家的分支機構都有足夠的自治權利。
輸給世紀冤家：寶潔
然而，自90年代一直到如今，聯合利華雖然依然在不斷發展壯大，依然是全球範圍內數一數二的日化、食品巨頭。但自身的發展速度卻不斷放緩，被其老冤家寶潔趕超，並且差距越拉越大。這其中的原因有很多，但很重要的一點是在與寶潔爭奪中國市場的過程中，聯合利華出現了諸多失誤。
中國情緣
早在二十世紀三十年代，聯合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產的「力士」香皂、「傘」牌肥皂等產品因品質優良成為中國市場的暢銷貨。
重返中國
1986年聯合利華重返上海，第一家合資企業上海利華有限公司繼續生產「力士」香皂。限於當時的生活水平，使用「力士」香皂被年輕人視作「開放」、「時尚」的象徵。
碰壁北冰洋
聯合利華併購或租賃經營的中國本土品牌已達到六個：美加淨牙膏、中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳草洗衣粉。而聯合利華併購、合資眾多本土品牌並始亂終棄，一度被稱為中國「民族品牌殺手」。1992年，當鄧小平南巡講話確定了改革開放的延續之後，聯合利華嗅到了良好的商機。決定將Wall's(冰激凌品牌名，進入中國市場後中文名為和路雪)引入中國，但在想與北冰洋食品公司合作時卻碰了壁。北冰洋開出了這樣的條件：合資可以，但是品牌不能叫Wall's，得叫北冰洋，因為當時北冰洋正處於全盛時期，幾乎拿下了整個北京城的市場份額。談判最終破裂，聯合利華第一次嘗到了失敗的滋味。
牽手中華牙膏
「中華牙膏」於1954年投產，是中國牙膏工業的創始品牌、曾經一直穩居中國牙膏市場第一位。與永久自行車、上海手錶同列三大上海老品牌。1994年，上海聯合利華牙膏有限公司成立，「中華」和「美加淨」兩個原屬於上海牙膏廠的牙膏品牌被聯合利華租用，上海牙膏廠的資產在此之後被注入白貓股份。這兩個品牌的租賃費用是其年銷售額的1.8%，雙方約定，在商標的續租期內，期末銷售量必須大於期初的銷量，否則中方有權收回商標使用權。
收購「芳草」牌洗衣粉
1995年合肥利華洗滌劑有限公司成立。它由聯合利華與合肥日化總廠共同投資組建，重新推出「芳草」牌洗衣粉。它是聯合利華在中國的第三個洗滌劑合資公司。收購之後，聯合利華一是把芳草洗衣粉的價格上漲，以高檔洗衣粉形象面世，二是推出自己的低價品牌陽光，以一包零售價1.8元的超低價格開始轟炸!如今芳草也沒了蹤跡。
收購京華茶葉為立頓掃清障礙
1999年5月，聯合利華收購京華茶葉，該項目包括收購北京茶葉加工廠的資產及其著名的茉莉花茶商標———京華。「京華茶葉」是北京二商集團北京茶葉總公司於1981年申請註冊的新中國第一個茶葉類商標。此次收購被詬病為聯合利華是想通過收購為自有品牌「立頓」進入中國市場掃清障礙，而在收購後京華茶葉風光不再，立頓倒是成功打開了中國市場。最終，此次收購也以失敗收場，2007年，北京茶葉總公司將「京華」品牌收回。
收購冰淇凌品牌「蔓登琳」
1999年，聯合利華利用旗下佔有世界15%市場份額的冰淇凌品牌「和路雪」收購了在華南和華東地區很有名氣的冰淇凌品牌「蔓登琳」。冰淇淋因為是冷凍食品，必須在冷凍時運輸，它的銷售方法和渠道也因此變得與眾不同。當時蔓登琳在華東和華南地區鋪點已經相當成功，為了節約資金，加速銷售網絡建設，收購蔓登琳成了最快捷的方式。收購之後僅一年，針對中國冰淇淋消費者對價格的偏好，和路雪推出一系列2元左右中低價位的冰淇淋，徹底取代了蔓登琳的市場地位和作用。蔓登琳在完成了渠道網點的轉接任務後，逐漸在市場上銷聲匿跡。
是什麼讓聯合利華在中國不敵寶潔
在世界500強的榜單上，2004年前聯合利華領先於寶潔，但那之後，寶潔的速度卻比聯合利華要快了很多。到2006年時，寶潔在座次上已比對手高出25位，而到了2013年的時候寶潔的排名已經高過聯合利華46位。在中國市場上，比寶潔想進入中國的聯合利華已遠不如對手。是什麼原因使得擁有多個中國本土品牌的聯合利華不敵完全用自有品牌在中國市場逐鹿的寶潔?
投資進展拖沓、錯失良機
雖然聯合利華早在1986年就重返中國，但實際上是從1993年才開始正式對中國投資的，前面的漫長時間都花費在和中方合資夥伴的談判協調上。更為嚴重的問題是，由於在大部分的合資公司中聯合利華沒有控股，這些合資公司自行其是，根本沒怎麼把聯合利華放在眼裡，聯合利華的中國佈局成了一盤散沙。
品牌定位不夠精準
以洗髮水為例，聯合利華雖然目前也有了夏士蓮、力士、清揚較為健全的產品組合，但遠遠不及寶潔清晰的品牌訴求線，尤其是在進入中國市場前期。但寶潔卻對市場進行了準確的細分，它所擁有的洗髮水品牌幾乎覆蓋了整個洗髮水市場，並且每個子品牌的定位都是非常準確而又清晰。海飛絲是去屑專家，潘婷專長是營養保健，飄柔使頭發光滑柔順，沙宣彰顯專業美發效果，而伊卡璐蘊含草本精華。而聯和利華，儘管也有我們熟知的品牌如夏士蓮、力士，卻遠遠不及寶潔清晰的品牌訴求線。比如說夏士蓮的洗髮系列有很多種類型，並且也覆蓋到了大部分的市場，可是其品牌訴求卻非常不明晰。
收購策略失誤
聯合利華雖然進入中國市場早，擁有巨大財力支持，且先後收購多家知名中國品牌，但其策略卻出現失誤。以中華牙膏為例，聯合利華雖然擁有中華牙膏的經營權，但卻沒有商標的擁有權。正因如此，中華牙膏每次面臨易主的動盪時，聯合利華也不得不跟著飽受煎熬。2010年時盛傳李嘉誠盯上中華牙膏，雖然最後證實並無此事，但品牌的所有權易主並非是不可能的事，顯然聯合利華是被別人「卡」住了脖子，導致最值錢的本土品牌卻並不是自己的。
市場反應遲鈍
對於快消品行業，聯合利華一定是有著比中國市場國產品牌有著更為深刻的認知。消費者每一個變化變得非常重要，中國本土企業在推新產品速度上頻頻超越競爭對手。正是中國同行的速度打亂了跨國公司陣腳，在亂中取勝。寶潔為了適應中國節奏不斷加快調整步伐，特別是直接競爭要素步伐，而聯合利華在相當一段時期內卻對中國市場千頭萬緒顯得不知所措。
收購中國品牌缺乏明確戰略意圖
品牌收購目的無非有如下幾種目的。其一，彌補自己品牌戰略中不足部分，從而建立更加有競爭力品牌戰略體系。其二，處於縮短自己在陌生市場開拓的歷程，快速形成競爭市場領導地位。其三，彌補自己在某一特定領域不足，形成全面品類佔位，扼殺競爭對手動搖自己戰略根基。其四，技術性收購。但綜觀聯合利華對中國本土品牌收購，卻很難至少從後來市場表現上很難看到戰略性目的。以收購芳草洗衣粉為例，在收購芳草之前，聯合利華其實已經有了比較強勢的洗衣粉品牌，即走高端市場的奧妙。走低端市場的陽光，以及走專業市場的金紡，收購芳草的戰略意圖很不明顯。
對中國媒介環境認知十分有限
聯合利華對中國媒體環境判斷出現過比較長久判斷失誤。忽視央視媒體在中國媒體市場環境重要影響，將城市頻道作為媒體戰略性選擇。但實際情況是中國中央電視台無疑有著至高無上的傳播效果，特別是普通消費品。但是聯合利華曾長期游離於央視，使得其品牌在二三級市場面臨著非常尷尬的品牌初級問題，那就是品牌知名度。由於品牌知名影響，在二三級市場成為國產品牌進行惡性競爭的天堂。但中國國情是市場佔有率往往決定著行業地位與行業話語權。 對中國媒體運用存在一定程度滯後。我們看中國本土日化企業對於媒體運用採用了實用主義策略，短期收到了非常好的效果。聯合利華在媒體運用有時顯得有點曲高和寡。