衰落更具普遍性 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102e1sg.html人的認識總有一個過程。幾年前我很欣賞吉姆·柯林斯的《基業長青》，還為此寫過文章。後來讀了像菲爾·羅森維和詹姆斯·蒙蒂爾等人的論著，才知道了像柯林斯那樣的企業「成功學」確實存在問題。究其原因，一是企業樣本問題，涉及到「生存者偏差」；二是基業的確難以做到長青，衰落更具普遍性。柯林斯寫過三本書，分別是《基業長青》、《從優秀到卓越》和《再造卓越》。《基業長青》研究的是18個基業長青公司的成功經驗，揭示了公司保持長青的秘訣。《從優秀到卓越》則描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。《基業長青》出版於1994年，《再造卓越》出版於2009年。從《基業長青》到《再造卓越》，時間跨度十五年，十五年足夠讓一個人的思想發生根本性的變化。
大概是柯林斯親眼目睹了2008年貝爾斯登、雷曼兄弟以及美林證券等許多卓越公司的隕落事實，最終促成了《再造卓越》。柯林斯說，「我們開始關注問題的陰暗面了」。因為光環效應，越是卓越的企業越容易走向衰落，使得基業難以長青。那麼當初《基業長青》中那些「高瞻遠矚」公司的研究是否就失去意義了呢？柯林斯在《再造卓越》「導言」中闡述了研究成功與衰落的「辯證」關係，試圖平衡兩者之間各自的重要性。他認為，雖然在《基業長青》中研究的一些公司已經失去了昔日的輝煌，但並沒有讓他感到困惑，因為一家企業陷入低谷，並不意味著研究它在巔峰時期的表現就沒有任何意義。僅僅研究成功的案例，對於自己全面瞭解情況是不利的，將兩者之間進行對比，收穫會更多。但是我覺得，柯林斯無論如何「平衡」，也無法改變失敗（或衰落）的概率總是多於成功的現實。柯林斯在《從優秀到卓越》中總結出公司因為轉型從而實現15年以上卓越表現的成功法則，而事實告訴我們，這個世界既沒有一個理想的公司模型，也沒有一套完美的永恆的成功理論。
因此，研究公司的失敗或衰落意義非常重大，當然，談論失敗或衰落的姿態確實讓人感覺不到光明甚至壓抑，這如同研究災難一樣不會讓人振奮人心。柯林斯終於看到，現實中每個企業都是有自己的弱點的，不論它看起來有多麼卓越，總有暴露「阿喀琉斯腳腫」的時候。過去獲得成功很可能是因為撞大運的緣故。柯林斯自己也說，企業不論積蓄了多少能量，依然很難擺脫衰落的命運，「世上並沒有強者恆強這樣的鐵律」，每個企業都有可能走向衰落。過去的輝煌並不能確保未來的成功。搞垮一家公司總比搞好一家公司來得容易。即便是最強大的公司也有可能自我毀滅。有的可能從此一蹶不振，有的可能也會東山再起。但是大部分卓越公司的失敗幾乎都是咎由自取的。一家公司即將失敗的時候，從外表上看似乎堅不可摧，股價也蒸蒸日上，其實它已經病入膏肓，處於懸崖的邊緣，隨時可能轟然摔下。爬上一座高山可能需要十天，而掉下來只需十秒。
柯林斯在《再造卓越》中把衰落的過程創造性地解析為五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或頻臨消亡。最典型的例子莫過於摩托羅拉。1989年摩托羅拉被作為世界上最「高瞻遠矚」公司的典範被柯林斯列入「基業長青」的公司，位於18家高瞻遠矚公司的前列。20世紀90年代中期，摩托羅拉經過多年的成功運營，年收入從10年前的50億美元猛增到270億美元。這使得摩托羅拉的心態從謙遜轉為傲慢。那時無線電話運營商的注意力正轉向數字技術，而摩托羅拉還在推出最小巧的「翻蓋」手機，其實那是一款基於模擬技術的手機。面對數字技術的威脅，摩托羅拉毫不在意，「有4300萬模擬信號用戶，這個市場錯不了。」摩托羅拉的傲慢給了其競爭對手可乘之機。昔日世界手機市場的頭號霸主、將近50%的市場份額不得走下神壇，到1999年，摩托羅拉手機的市場份額下降至只有可憐的17%。明顯地步入了衰落之勢。這是摩托羅拉衰落的第一階段——狂妄自大。
早在20世紀80年代，摩托羅拉就著手發展銥星手機業務，打造一個低軌道衛星系統。1991年，摩托羅拉將銥星業務從公司中分離出去，使之成為一家獨立的公司。摩托羅拉是銥星最大的股東。截止1996年底，摩托羅拉對銥星投資超過5.37億美元，並為銥星公司貸款7.5億美元，總金額超過利潤的總和。1996年是銥星業務的計劃實施階段，需要的投資比之前要多得多，畢竟發射66顆衛星可不是便宜的試驗。那時傳統手機業務已覆蓋全球，使得銥星業務的獨特性大為下降。並且，銥星的通話有明顯劣勢：耳機價格高達3000美元，有磚頭般大小，只有戶外才能接收信號，每分鐘通話價格3-7美元不等。1997年摩托羅拉在其年報中誇耀說，銥星將創造一個新的產業。然而僅僅過了一年，銥星公司就申請破產，欠下了15億美元的貸款。摩托羅拉1999年的年報中也出現了創紀錄的20多億美元的成本支出。導致摩托羅拉迅速陷入第四階段——尋找救命稻草。、
此外，根據柯林斯的敘述，當網絡經濟泡沫即將破滅的時候，摩托羅拉還將賭注壓在「利用無線寬帶網絡和互聯網」上。公司承認道，「和其他公司一樣，我們在2000年也不合時宜地追逐著網絡和經濟的風潮。」公司力圖將自己從一個以硬件為主的公司轉型為一個以軟件為主的公司。公司耗資170億美元收購了通用儀器公司。公司開始了激進的文化和戰略轉型，「公司的一切都進行了調整或改變」，斥巨資開展「智慧演繹、無處不在」的商業戰略。公司開展了對生物科技的研究；在4年之內三度重整無線網絡業務。2003年從外部聘請了一位CEO，但不到4年他就辭職了。
摩托羅拉衰落的案例說明，洞悉企業怎樣走向衰落，理解企業如何喪失卓越地位是何等的重要。當然，搞懂公司為什麼衰落要比搞懂公司為什麼成功要難得多。這與「不幸的家庭各有各的不幸」而要細究各自不幸的原因很難基本一致。如果說《基業長青》或許很適合CEO，那麼《再造卓越》倒是很適合投資者。統計學教授喬治·伯克斯說，所有模型都是錯誤的，有些模型是有用的。確實如此。《再造卓越》中的「衰落模型」在解讀卓越公司如何陷入衰落是有幫助的，因為它或許能夠讓投資者認識到一家企業是如何一步步走上衰落和失敗，從而及早抽身離開此類公司。