尋找「衝浪模型」——新興行業的投資機會 一隻特立獨行的豬
http://xueqiu.com/5545011370/26211353準備進一步拓展自己的能力圈，所以以前積累的的傳統行業的一系列研究日後我可能甚少談起，我會在私底下繼續進行跟蹤和研究，尤其是保險，我會成為這方面的專家中的專家。但是，我同時也是工科出身，所以對於新興行業也有著濃厚的興趣，在這裡面也會出現非常多的真正的成長股的機會，而不僅僅是講故事、炒概念，開此貼，希望大家提供符合以下特徵的標的，先不談估值，只談商業模式、競爭力、護城河或者說壁壘的持續性，形成一個可以長期跟蹤的股票池。這方面看來要多和雪球的哥哥妹妹們多溝通。「微觀經濟學裡面還有個模型我也覺得非常有趣。在現代文明社會，科學技術突飛猛進，所以出現了一種我稱之為競爭性毀滅的現象。假設你擁有一家最好的馬鞭廠，突然之間，社會上出現了不用馬的汽車。過不了幾年，你的馬鞭生意就完蛋了。你要麼去做另外一種不同的生意，要麼從此關門大吉——你被摧毀了。這種事情總是反覆地發生。
收款機是對文明社會的重大貢獻。
當新的行業出現時，先行者會獲得巨大的優勢。如果你是先行者，你會遇到一種我稱之為「衝浪」的模型——當衝浪者順利沖上浪尖，並停留在那裡，他能夠沖很長很長一段時間。但如果他沒沖上去，就會被海浪吞沒。
但如果人們能夠站穩在海浪的前沿，他們就能夠沖很久，無論是微軟、英特爾或者其他公司，包括早期的國民收款機公司（NCR），都是如此。
收款機是對文明社會的重大貢獻。它是一個很有意思的故事。帕特森是個小零售商，沒賺到什麼錢。有一天，有人賣給他一台早期的收款機，他把它放到商店的收銀台。這台收款機立刻讓他扭虧為盈，因為有了它之後，店裡的職員想偷錢就難多了。
但帕特森是個聰明人，他並沒有想：「這對我的零售店有幫助。」他的想法是：「我要做收款機的生意。」自然，他創辦了國民收款機公司。
他沖上了浪尖。他擁有最好的銷售系統，最多的專利，其他一切也都是最好的。他狂熱地致力於一切與此有關的技術改進。我的檔案裡還有一份早年國民收款機公司的年報，帕特森在年報中闡述了他的經營方法和目標。一隻受過良好教育的大猩猩也能明白，在當時入股帕特森的公司完全是百分百賺錢的事情。
當然，這正是投資者尋找的良機。在漫長的人生中，你只要培養自己的智慧，抓住一兩次這樣的好機會，就能夠賺許許多多的錢。總而言之，「衝浪」是一個非常強大的模式。」
在技術性領域或者其他升級換代迅速的產業，要避免在新的行業出現後，不被競爭性毀滅的力量消滅掉，有一種被芒格稱之為衝浪模型可以使用：
案例一：
收款機是對文明社會的重大貢獻。它是一個很有意思的故事。帕特森是個小零售商，沒賺到什麼錢。有一天，有人賣給他一台早期的收款機，他把它放到商店的收銀台。這台收款機立刻讓他扭虧為盈，因為有了它之後，店裡的職員想偷錢就難多了。
但帕特森是個聰明人，他並沒有想：「這對我的零售店有幫助。」他的想法是：「我要做收款機的生意。」自然，他創辦了國民收款機公司。
他沖上了浪尖。他擁有最好的銷售系統，最多的專利，其他一切也都是最好的。他狂熱地致力於一切與此有關的技術改進。我的檔案裡還有一份早年國民收款機公司的年報，帕特森在年報中闡述了他的經營方法和目標。一隻受過良好教育的大猩猩也能明白，在當時入股帕特森的公司完全是百分百賺錢的事情。
當然，這正是投資者尋找的良機。在漫長的人生中，你只要培養自己的智慧，抓住一兩次這樣的好機會，就能夠賺許許多多的錢。總而言之，「衝浪」是一個非常強大的模式。」
案例二：
如今的蘋果的成功恰恰是衝浪模型的完美體現，蘋果使用了兩種模型——衝浪模型以及規模優勢：
有人在 Quora 上提了一個問題：為什麼蘋果的產品總是這麼優秀？
得到的答案很簡單：蘋果比競爭對手先得到了它們。
具體來講是這樣的：
新技術剛剛產生的時候，非常貴，建廠量產更貴。新技術前期投入高利潤薄（並且利潤空間隨著市場化的實現而收縮），那些率先建廠量產的公司可能沒有足夠多的資金來填補巨大的開銷。
蘋果是怎麼做的？
先用現金注入換取某個新技術一段時間（一般 6 – 36 個月）的獨家使用權，然後依靠低價優勢鞏固霸主地位。分兩步：
蘋果領先數月或數年使用新技術。獨家授權使它能夠生產出絕對無法複製的產品。記得 iPhone 剛出現的時候嗎？長達一年多的時間裡沒有出現像 iPhone 一樣採用電容觸摸屏的手機，——不僅僅是軟件的問題，而是蘋果更早使用了這個技術。另一個例子是鋁加工技術——它用來生產堅固而便攜的蘋果筆記本電腦，目前仍屬商業機密，為蘋果獨家擁有。
當競爭者趕上的時候，蘋果已經可以通過談判以一定的折扣從供貨商手中拿貨，而這些供貨商通過給蘋果供貨已經把工藝做得很熟練，成本降下來了，他們也願意以較低的價格給蘋果出貨。此時，新技術實現了市場化，蘋果的競爭對手們也可以從那些供貨商中手中拿貨，但蘋果的拿貨價格是特價。
蘋果不僅僅依靠卓越的設計壓倒競爭對手，喬幫主本身在硬件規模化生產方面也是閱歷豐富。1985 年從自己一手創立的蘋果公司憤然離職後，喬布斯創辦了 NeXT 公司， NeXT 前期專營高端電腦硬件市場（後轉型為編程公司），由於價格賣得高，喬布斯總共只賣出了 50000 台 NeXT 電腦。1996 年喬布斯重返蘋果的時候，用 4 億美元把 NeXT 收歸蘋果麾下。總之，喬幫主硬件方面的豐富經驗，為蘋果積累了無可匹敵的獨家供應鏈。
這些新技術（確切地說是「具備規模化生產的新技術」）充分市場化之後，蘋果可以通過價格與競爭對手們進行有效的競爭。這幾乎是一個神話：蘋果只生產優質產品。蘋果把產品做得非常棒，不僅僅是卓越的設計，更是它總是提前採用更加先進的技術。進入競爭環節，蘋果的生產線不再具備技術優勢，他們的產品比又馬上比競爭對手們便宜很多，薄利多銷，獲得更多的現金，然後更加從容地應對這個循環，良性循環。
這個戰法，在 iPad 身上展露無遺。一年前各大公司還在爭論該發展上網本還是 MID 的時候，蘋果率先吃了「平板電腦」這個螃蟹。這個領先，經濟利益上，為蘋果謀取了平板電腦的定價權；從戰略上， iPad 儼然成了平板電腦的行業標準，以致於別的廠商生產 7 寸平板電腦的時候，只被認可為「大號智能手機」。
其實，回到「蘋果為什麼能夠認準某種新技術並給它投錢」的問題上，蘋果是一家保守的公司。看看 1997 年 – 2010 年蘋果的收購記錄。
1997 NeXT （編程業務）， 4.04 億美元
1997 Power Computing （克隆電腦公司，「克隆電腦」指模擬較為昂貴的電腦特徵和設備的計算機）， 1 億美元
1999 Xemplar Education （軟件公司）， 500 萬美元
1999 Raycer Graphics （圖形芯片公司）， 1500 萬美元
2000 NetSelector （網絡軟件公司），收購價未知
2001 Astarte （ DVD 製作軟件），收購價未知
2001 bluebuzz （網絡服務提供商），收購價未知
2001 Source Technologies （圖形處理軟件），收購價未知
2001 PowerSchool （在線信息系統服務）， 6200 萬美元
2002 Nothing Real （特效軟件）， 1500 萬美元
2002 Zayante （軟件公司）， 1300 萬美元
2002 Silicon Grail Corp-Chalice （數字特效軟件），收購價未知
2002 Emagic （音樂軟件）， 3000 萬美元
2002 Propel Software （軟件公司），收購價未知
2005 Fingerworks （手勢識別），收購價未知
2006 Silicon Color （軟件公司），收購價未知
2006 Proximity （軟件公司），收購價未知
2008 P.A. Semi （半導體公司）， 2.68 億美元
2009 Placebase （地圖），收購價未知
2009 Lala （流媒體音樂）， 1700 萬美元
2010 Quattro （移動廣告商）， 2.75 億美元
2010 Intrinsity （半導體公司）， 1.21 億美元
2010 Siri （軟件公司），收購價未知
2010 Poly9 （網絡製圖），收購價未知
10 多年的收購，從未染指成熟的大公司，最大單筆收購僅 4 億美元，相較於 Google 100 億美元收購 Twitter 、50 億美元收購 Groupon 的計劃（均未遂），蘋果似乎很「膽小」。
但事實恰恰說明，蘋果是一家很會「持家」的公司。
蘋果怎麼花錢？——要知道，截止 2011 年 4 月，它的現金流是 658 億美元。
喬布斯的答案是：等待戰略性收購機會（strategic opportunities）。這個答案在蘋果高層達成共識， COO 蒂姆·庫克（ Tim Cook ）， CFO 彼得·奧本海默（ Peter Oppenheimer ）在多個場合都闡述了這個戰略。
所謂「戰略性機會」，喬布斯的解釋是——投資供應鏈。2005 年購買三星閃存用於 iPod 、2008年購買三星 8 GB 閃存用於 iPhone 、2009 年跟東芝的 5 億美元交易，無一不是如此。而今年的一季度，蘋果剛剛花了 39 億美元用於安全性能配件的採購。
庫克今年 1 月在接受採訪的時候透露蘋果用一筆現金投資了某些「戰略性領域」，具體領域我們不得而知，媒體猜測可能是高分辨率顯示屏、 SSD 硬盤、處理器等等，但毫無疑問，它們都處於喬幫主所稱的「 strategic opportunities 」範圍之內。蘋果到底又率先吃了哪個「螃蟹」，也許再過 10 天 MacBook Air 發佈的時候我們會知道，也許 9 月 iPhone 5 發佈的時候我們會知道，也許明年 WWDC 上我們會知道，也許，我們真得等 36 個月。