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中國資金最充裕的銀行，怎樣尋找自己的盈利模式？

新行長呂家進詳解郵儲銀行◎ 本刊記者 張宇哲 凌華薇 文自2007年3月掛牌成立以來已經六年多，中國郵政儲蓄銀行（下稱郵儲銀行）仍然略顯神秘。與大部分商業銀行不同，郵儲銀行還未正式對外公佈過完整的年報。

在公衆的印象中，郵儲銀行和母公司中國郵政集團（下稱中郵集團）之間有理不清的賬；郵儲銀行六年前從零開始，建設信貸能力，但是否已經建立起效率和風控兼容的體制？郵儲銀行坐擁資金數萬億元，是貨幣市場最大的資金淨拆出方之一，本身就深受市場矚目。

另一方面，中國銀行業資產規模能超過5萬億元的商業銀行，幾乎已經全部上市。郵儲銀行是所剩無幾的大塊頭，備受資本市場關注。

郵儲銀行的年報已由普華永道連續 審計了五年，每年都出具了無保留意見的審計報告，但因尚未進入引資、上市軌道，亦資金充裕無需發債，郵儲銀行並無向公衆主動披露信息的義務，可將“仍需埋頭苦幹”作為低調的理由。

“上市是我們的目標之一。何時啓動，暫時還沒有可披露的時間表。 ”10 月10日，北京金融街北邊一隅，在郵儲銀行總行20層灑滿陽光的會議廳，郵儲銀行行長呂家進接受財新記者專訪，以實際行動提高透明度。

45歲的呂家進，在今年1月中旬履新郵儲銀行行長一職。

呂家進成長于郵政和郵儲領域，曾任河南省郵政局副局長、遼寧省郵政局副局長、國家郵政儲匯局副局長 ； 2007 年郵儲銀行掛牌成立後，呂家進成為掌管個人金融、公司業務、風險管理等方面的副行長，直至接任行長。

在此番全程近三個小時的採訪中，呂家進一次也沒有低頭看業務部門事先準備的厚厚一疊材料，業績數字和戰略計劃信手拈來，顯示對業務瞭然于心。

相較于其他商業銀行，郵儲銀行的優勢和劣勢都很明顯。優勢是沒有任何歷史包袱，資產負債表健康。截至2013 年9月底，資產總額5.42萬億元，存款5萬億元，3.9萬個營業網點覆蓋全國，城鄉客戶4.2億人，業務收入1100多億元。

2012年底的淨利潤是284億元。

與其他商業銀行幾十年的信貸經驗相比，郵儲銀行也有“劣勢” ： 2007年開始開辦無質押貸款業務，由此逐步建立人才隊伍，培育信貸發放及風險管控能力，至今才六年。

市場關心的是，在啓動改革數年之後，郵儲銀行是否已找到自己的盈利模式？是否能探索出有別于傳統大型商業銀行的差異化道路？郵儲銀行和母公司中郵集團之間長期存在的委托代理關係，又該如何公平定價？

“世界範圍內，郵政改革比較成功的，都是開辦了金融業務。 ”呂家進說，“金融可以充分依托郵政網絡的優勢，交叉銷售產品，這個模式和方向，已經越來越清晰。 ”

五年梯級

如無意外，郵儲銀行的業績在未來幾年應相當具有增長爆發力，這可能是中國銀行業所剩無幾的高增長

機會

郵儲銀行的前身是郵政儲蓄，其歷史可以上溯到1919年于民國時期開辦的郵政儲金業務和專設的郵政儲金局，至今已有近百年。

這無礙郵儲仍被視為一家新銀行。

郵政儲蓄自1986年恢複辦理以來，長期以來執行只存不貸、資金轉存央行享受無風險利差的政策，直到2003年實行資金“新老劃斷” ，新增資金由郵政儲蓄自主運用。

隨著改革進一步深入，2005年起，郵政儲蓄轉存央行的8290億元資金分五年逐步轉出，到2010年6月底全部轉入郵儲銀行自主運用資金賬戶，不再享受無風險利差的利率優惠。

2008年，監管部門允許郵儲銀行開辦對公批發業務。

“可以在全國開辦批發業務，包括授信、貸款，郵儲銀行獲得商業銀行的全牌照。因此在我們內部，都說是從2009年開始了五年梯級式發展。 ”呂家進說。

五年來，郵儲銀行的資產、收入、淨利潤、信貸規模的增長速度，發展之迅猛，超乎業界想象。

呂家進介紹，截至2013年9月底，郵儲銀行的總資產約5.42萬億元，僅次于工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行與國開行 ；截至2012 年底，郵儲銀行存款規模從2007年底的1.3萬億元躍升至近5萬億元，僅次于四大行 ；從零開始的貸款增速保持在35% 以上；淨利潤則從2007年底的6.5億元躍至2012年底的284億元。

根據郵儲銀行的數據，截至2013 年9月底，郵儲銀行的資本充足率接近9%，不良貸款率0.54％，淨資產收益率（ROE）達24.47%，撥備覆蓋率超過390％。郵儲銀行的年化資產增長率約20%，年營業收入增長率是30% 以上，淨利潤平均增長在100%以上。

雖然目前資產回報率（ROA）還不高，考慮到目前信貸業務收入只占郵儲銀行收入的40% 左右，而存貸比只有20% 左右，郵儲銀行的業績在未來幾年應相當具有增長爆發力，這可能是中國銀行業所剩無幾的高增長機會。作為順 周期行業，在經濟不可能持續保持超高增長的趨勢中，中國銀行業正在進入個位數增長的時代，更因不良雙增的必然而顯得前途叵測。

伴隨利率市場化的進程，依賴傳統存貸利差保護的銀行盈利模式面臨巨大挑戰。

呂家進表示，利率市場化對郵儲銀行的存量資產影響不大。郵儲銀行目前信貸資產約1.1萬億元，占總資產的20% 多，其中零售信貸資產比例占大頭，占70% 多 ；而非信貸資產，如票據、債券等，其定價在過去幾年中已經基本實現市場化了。

在貨幣市場，郵儲銀行是資金的主要供給方之一。在今年6月份“錢荒”時，郵儲銀行和農行、國開行一起，作為貨幣市場資金主要供應者，積極平抑流動性波動。呂家進表示，當時郵儲銀行融出資金超千億元，在穩定市場價格和市場情緒方面發揮了積極作用，得到了央行的肯定。

呂家進表示，郵儲銀行未來在負債 端可能受利率市場化影響較大。因為相較于其他大行居民存款和機構存款各占一半的負債結構，郵儲銀行的負債中，居民存款占比達80% 以上，機構存款比例偏低。

但是，他表示，2012年6月央行宣佈存款利率可上浮10% 的政策出台後，郵儲銀行存款利率並未“一浮到頂” ，但受益于網點優勢，存款不降反增。

郵儲銀行目前擁有3.9萬多個網點，覆蓋全國超過98% 的縣，70% 以上的網點分佈在縣和縣以下地區，是全國網點規模最大、網點覆蓋面最廣、客戶數量最多的商業銀行，網點總數已超過上市銀行中網點最多的農行。農行2009年完成 IPO 以來，其2.4萬個網點構成的渠道優勢，被市場認為是最重要的賣點。

未來的縣域以下的金融市場，將由農行、郵儲銀行、地方農信社、村鎮銀行等提供主要的金融服務，但是這些金融機構各自差異很大。

呂家進表示，郵儲銀行在縣域地區的網點就有2.8萬個，在很多縣，郵儲的各項銀行業務在當地排名第一。

他直稱，很多人也問他，郵儲銀行的競爭對手是誰？農行是否是最大的競爭對手？但他倒覺得，在中國的金融市場下，特別是金融供給還不夠充分的農村市場，郵儲銀行和農行之間應考慮如何更好地合作發展，如何更好地服務于特定客戶，共同支持實體經濟發展，實現共同繁榮， “可以構建競合關係，而非對立的惡性競爭。 ”

盈利模式

郵儲銀行的戰略重頭戲在於零售信貸業務，目前小微企業貸款餘額超過5000億元，其中小額貸款筆均約

6萬元

轉型之初，郵儲銀行的“創業難題” ，是儘快為其存在央行、高達萬億元的資金找到多元化的盈利模式。

當時，監管當局代表管理層，希望郵儲銀行能夠獨樹一幟。

2007年初，時任銀監會副主席、分管郵儲銀行的蔡鄂生在接受財新記者專訪時表示， “第一，不要以為這是一家新成立的銀行；第二，不要以為完全按照傳統商業銀行體制運行——那是不現實的。 ”蔡鄂生認為，郵儲銀行的激勵機制也應不一樣， “如果郵儲也像其他商業銀行一樣，用高薪的方式引進人才，在城市展開高端客戶的爭奪，那可能就是死路一條。 ”組建之初，郵儲銀行的公司章程里就明確，要充分依托和發揮網絡優勢，完善城鄉金融服務功能，以零售業務和中間業務為主，為城市社區和廣大農村地區居民提供基礎金融服務，與其他商業銀行形成互補關係，支持社會主義新農村建設。

“成立以來郵儲銀行各方面發展的梯級增長，證明商業模式、市場定位、產品定位選對了。 ”呂家進說。

他介紹，郵儲銀行選擇了大型零售商業銀行的戰略定位，近年來的業務發展路徑是“從兩端到中間、供應鏈一線牽” 。兩端業務即小額貸款和批發業務，中間即公司信貸業務。 “總行提供全行主要的收入來源；分行來奠定未來發展的業務基礎、客戶基礎、品牌基礎、產品基礎、信貸發展策略。 ”一端的模式是強總行，總行集中更多資金做好批發業務，包括債券、貨幣 市場、金融同業，包括大企業貸款。幾百人集中管理全行資產的70%-80%，這需要一支高素質、高度專業的人才隊伍。

另外一端是分行，主做小額貸款，越小越好。 “為什麼做‘小’ ，第一，沒有競爭，或者競爭還並不充分 ；第二，客戶群體非常廣泛；第三，信貸風險分散，因為額度低、金額小、又分散，即使出點問題，對全行影響也不大。 ”呂家進說， “從‘小’入手，小額單戶農戶單筆貸款一般不超過5萬元，商戶貸款單筆一般不超過10萬元，從商戶貸款慢慢過渡到小企業，然後到中型企業、大型企業。 ”目前郵儲銀行的零售、公司、資金同業三大業務板塊中，利潤貢獻占比較大的是資金同業業務。

批發業務最初從信貸資產轉讓做起，後過渡到以銀團貸款為主。批發業務的信貸審批集中在總行，各地分行主要負責營銷。

郵儲銀行的戰略重頭戲則在於零售信貸業務。呂家進介紹，郵儲銀行信貸業務從零起步，採取三步走的路線 ：2007年推出服務于農戶、商戶的小額貸 款業務 ； 2008年推出小企業主貸款即個人商務貸款，小額貸款業務從七省試點推廣到全國 ； 2009年開辦了小企業法人貸款。截至2013年9月底，郵儲銀行累計發放小微企業貸款1500萬筆、金額約 1.7萬億元，筆均約為11萬元，幫助大量小微企業解決了融資難題。其中，郵儲銀行的小額貸款筆均約為6萬元、小企業主貸款筆均約為30萬元、小企業法人貸款筆均約270萬元。

郵儲銀行的數據顯示，該行小額貸 款在全行縣域機構範圍內已實現了全覆蓋，在全國90% 的地市都設立了小企業信貸中心，培養了約4萬信貸人員。在零售存款和結算業務上，已有十幾家省分行在當地排前三位，有的省分行已超過了當地的四大行，在當地排名第一，比如河南省分行。

零售業務成本高，業務模式主要依賴人海戰術，相對息差比較高，但也需要消耗更高的人力資源成本。 “風險調整後的收益率和其他類業務相當。 ”呂家進說。

郵儲銀行今年的新增貸款中，仍優先傾斜小額貸款和小企業貸款。今年1月 -9月，郵儲銀行2200多億元的新增貸款中，36%投向了小微企業。

“從整體看，郵儲銀行是一個很重要的機構，可以做很多有價值的事情，會戲劇性地改善中國農村金融的供給。 ”有金融專家表示。

審視風控

郵儲銀行採取了折衷的方式，建立了“獨立審批人派駐制” ，即審批權上收到地市級，而審批人員派駐到縣支行，提高審批的獨立性，解決前台和中後台的內控問題 截至今年9月底，郵儲銀行小額貸款餘額為1361億元，累計發放金額接近8000 億元。

小額貸款業務推向全國，迅速發展，業務熟練程度是否足夠？內部風險控制體系是否已完善？一旦業務全面開展，機構風險控制能力的薄弱性是否會暴露無遺？這也是業內對郵儲銀行小額貸款業務的擔心。

呂家進表示，目前郵儲銀行整體的不良貸款率只有0.54%。他表示，零售類信貸審批、風險管控的特點，第一要求快速，第二要防止審批過程之中，前中後台的失控，不能“蘿蔔快了不洗泥” 。為此，郵儲銀行採取了折衷的方式，建立了“獨立審批人派駐制” 。由於審批人員派駐到縣基層，接近客戶、接近一線，審批效率就高了。

有專家認為，雖然郵儲銀行龐大的網絡渠道、低成本的儲蓄資金，使其有後來者居上的可能性，但這還要取決于其內部管理流程、組織體系和風險控制能力是否能真正到位。比如前述審貸權 的下沉，是否會帶來風控問題和不良貸款增加？

呂家進表示，今年郵儲銀行的重點就是搭建“流程銀行” ，建立業務流程規範的現代商業銀行組織架構，加快向“流程銀行”轉變，對前中後台實行嚴格的分離，為此今年自上而下進行了非常大的改革，總行在一季度完成，省市縣都在10月底完成，目前省分行基本都已完成了。改革的目的是使前台更加專業，形成綜合金融服務； 後台更加集中，更有效率；前中後台相互制衡。

郵儲銀行的網點最多，在談到如何避免和監管個別網點在利誘下出現“飛單”現象，即非法違規代銷理財產品，帶來潛在風險時，呂家進表示，今年，郵儲銀行理財產品規模為4000多億元，已經按照監管要求單獨建賬、獨立核算，資產池一一對應；郵儲銀行零售、信貸類的銷售系統是全國統一的，銷售都是總行准入，數據全國集中。總部有一支隊伍，對各地進行監測、分析、預警。

在被問及郵儲銀行曾經前後暫停過部分網點的業務時，呂家進回答說，短期的停辦某項業務是加強風險防控的舉措之一。比如說，網點不良率上升到一定程度，就可能採取暫停措施。

“郵儲銀行一出生就是個巨大的嬰兒。創新的調整不那麼容易，不像只有幾百家網點的小銀行那麼靈活。 ”呂家進稱，未來持續的創新、IT系統建設調整等，都將是郵儲銀行需要面臨的挑戰。

一位高級金融專家提醒，激勵不到位也往往是內控失效的原因之一。與銀行同業相比，郵儲銀行整體薪酬待遇偏低，但比中郵集團略高。 “管理這麼大的資產，如果薪酬待遇和同行差距過大，很容易受到誘惑。 ”對此，呂家進表示，郵儲銀行的激勵機制是向基層傾斜。郵儲銀行的零售業務特別是小額貸款業務建有獨立的人員薪酬考核體系， “激勵不高的話，沒有人願意做這種苦差事。 ”不過，在外界看來，最大的挑戰、最說不清道不明的，仍是郵儲和郵政的關係。

“自營 +代理”

郵儲銀行目前3.9萬個網點中，只有8000個是自營直屬的，四分之三的網點仍委托中郵集團代理；郵儲銀行2012年1100億元收入中，470

億元歸屬中郵集團

在世界範圍內，郵儲銀行不無例外都與本國郵政系統改革有著盤根錯節的關係。在互聯網時代，曾經作為人與人之間最重要聯繫途徑、擁有龐大員工隊伍的郵政系統應何去何從，至今還在艱難 摸索中。但有一點可以肯定，郵政和郵儲不可能完全分家，至少中國的郵政和郵儲之間，相互依存的關係還將繼續。

中國自1986年恢複開辦郵政儲蓄，經過20餘年的演進，在郵政體制改革的統一框架中，經歷了郵電分營、郵政政企分開、郵儲銀行組建和股份制改造等多項變革。

2007年3月，郵儲銀行掛牌成立，2008年郵儲銀行在全國範圍內實現郵銀分設，即郵政與銀行分開設立——當年9月，全國分支機構完成掛牌機構組建，10月底，與全資母公司中郵集團完成分賬核算，自此郵儲銀行有了自己獨立的資產負債表。

但這只是第一步。遍佈城鄉的郵政儲匯網點既是郵儲銀行的優勢，也可以說是改革難點。如何處理好郵儲銀行基層與郵政企業的關係，理順與中郵集團的管理機制，是郵儲銀行能否穩健發展的關鍵。

郵儲銀行組建後，按照商業銀行法的要求，與郵政企業實現了完全意義上的分離。由於郵儲銀行和郵政特殊的歷史淵源，人們看到郵儲銀行的業務辦理還是在郵政局的場地內，可能產生一些誤解。呂家進介紹， 目前，郵儲銀行是一個獨立的法人體系，按總分行制建立了自上而下的管理隊伍。郵儲銀行也建立了獨立的財務管理體系，業務、收入、成本核算、利潤分配、投資建設，都在董事會統一領導下自主安排。

真正自上而下的獨立經營，是從2009年開始，即2009年與中郵集團開始分賬、獨立核算，人、賬、IT 分清了，郵儲銀行開始作為一個獨立的法人機構運營。

與中郵集團分家的過程，最核心的是營業網點的所有權和利潤分成是如何安排，又如何定價。呂家進說，郵儲銀行的營業網點是採取“自營+ 代理”的方式。郵儲銀行的營業網點有3.9萬個，其中郵儲銀行自主經營的有8000個，委托郵政企業代理經營的有3.1萬個。換言之，郵儲銀行目前3.9萬個網點中，四分之三的網點仍屬於郵政，但是業務、品牌、客戶都是郵儲銀行的。

郵儲銀行目前實行的是“雙線管理” 。在業務歸屬上，郵儲銀行管理自營網點，包括全部的人、財、物，郵政企業管理代理網點。在人員歸屬上，代理網點人員按照委托代理關係，全部歸屬郵政企業管理。

在監管部門指導下，郵政企業和郵儲銀行簽訂了統一規範的委托代理協議，每年根據郵政代理金融網點所提供的金融服務向郵政集團支付手續費。比如吸收存款、辦理結算的基礎金融服務，還有一些貸款委托郵政營銷，但發放貸款主要是郵儲銀行自營的網點負責。

呂家進承認，比較難的是對於代理費用的定價。第一是產品種類多，第二是如何有效激勵，把產品和服務做好。

總的原則是按市場價格定價。郵政網點吸收的儲蓄資金，郵儲銀行分檔給付手續費，加權平均費率約為1.5%。郵政代銷銀行理財產品的手續費與郵儲銀行自營網點的手續費是同樣的，根據理財產 品種類的不同，手續費率不等。

總體而言，郵儲銀行每年的收入中有三分之一作為代理費用支付給了郵政，比如2012年1100億元收入中，470 億元歸屬中郵集團。這是否“公平”甚至“劃得來” ，則仁者見仁、智者見智。

有業內人士指出，這種“雙線管理”體制存在弊端，可能出現從激勵到監管的雙重標準，存在監管盲區。

對此，呂家進表示，郵政企業在基層從事金融服務的是獨立的業務人員，相關的制度、IT系統都是郵儲銀行統一提供，對銀行從業者的責任追究制度，同樣適用于郵政代理網點的從業人員。

“冒險的旅程”

“我們的股東非常開明，充分授權，是一種戰略管控，只要求我們把銀

行做好”

與世界其他郵儲銀行的改革一樣，中國郵政儲蓄銀行也面臨人力資源、制度建設、商業模式等多重挑戰。

在前不久于北京召開、郵儲銀行承辦的世界郵政儲蓄銀行論壇上，法國郵政儲蓄銀行的國際部主管 Sylvie Solignac 以“冒險的旅程”來形容法國郵政儲蓄銀行的改革。這同樣適用于轉型中的郵儲銀行。

“世界範圍內，郵政改革比較成功的，都是介入了金融業務。 ”呂家進說，金融部門也可以充分利用郵政網絡的優勢，交叉銷售產品。如德國、法國、日本、非洲很多國家允許郵政辦金融，郵政儲蓄銀行往往是本國最大的零售銀行，有著最廣泛網點和客戶群 ；美國郵政就比較困難，因為法律不允許辦銀行。

“我們的學習樣板，是印尼人民銀行、美國富國銀行、德國郵儲銀行等。 ”呂家進說。這幾家銀行都已經上市，並頗受投資者青睞。

“組建之初，我們到印尼、德國、法國、美國等考察了十幾家銀行的經營模式、小微金融經驗，確定郵儲的學習樣板、戰略、實施方案。 ”呂家進介紹說，在亞洲，與郵儲銀行的業務特點契合度比較高的是印尼人民銀行，它的網點多、網絡大，客戶結構、資產結構、產品體系，非常符合郵儲銀行的現狀。

很多人所不熟悉的是，目前市值超越工行的美國富國銀行，前身也經辦郵政業務。

“富國銀行的產品體系，是社區銀行的定位，包括存款、結算、特別是消費金融，這和郵儲銀行的產品體系定位相似。 ”呂家進說。

談及富國銀行哪方面最值得郵儲銀行學習，呂家進表示，第一是它的市場定位，第二是它對客戶的綜合化金融服務，就是深度開發，讓每種金融產品都能做出利潤貢獻。富國銀行近年來在小微貸款風險控制方面的數據化、模型化很值得借鑒。

“做零售銀行主要是降低成本，第一是降低客戶調查成本，如何數據化、模型化；第二是減少運營成本，如何使得審批效率更高；第三降低資金成本吸儲，如何給客戶提供結算服務，如何提供多元化服務讓資金沉澱下來。 ”呂家進表示。

呂家進亦提及德國郵政銀行，雖然它沒有委托郵政的網絡開展金融業務，但通過大量並購當地專業小貸公司來拓展資產業務， “這不失為一條發展路徑。 ” 無論哪種商業模式，均需要理順機制、提高效率，建立激勵和約束相容的機制，其核心是公司治理。郵儲銀行和中郵集團分賬，改製顯然只是完成了第一步。有專家認為，公司治理仍是郵儲銀行最主要的問題。

對此，呂家進表示，公司治理要求健全董事會、監事會、經營層的分權機制，目前郵儲銀行已經基本建立這樣的現代公司治理架構。郵儲銀行由中郵集團全資控股， “我們的股東非常開明，充分放權，是一種戰略管控，只要求我們把銀行做好。 ”財新記者瞭解到，在郵儲銀行股份公司成立前，原董事會中70% 的董事來自中郵集團 ；在郵儲銀行股份公司成立後，在財政部、銀監會等相關部委的支持下，郵儲銀行調整、充實了董事會、監事會組成人員。

目前，來自中郵集團的董事不超過30%，現董事會成員均有金融、財政及經濟專業背景，熟悉銀行業。

對於郵儲銀行是否有進一步股改的計劃，是否考慮引入新的戰略投資者，呂家進稱下一步會積極準備。股權多元化和上市是商業銀行的必然選擇，需要解決資本金補充機制的多元化，而郵儲銀行希望引入有銀行管理經驗的戰略投資者，在風險管控、產品研發、IT服務等方面提供幫助。

“深化改革，加快轉型”將是郵儲銀行下一階段的中心任務。呂家進表示，郵儲銀行將繼續依托網絡優勢，按照公司治理和商業銀行管理要求，不斷豐富業務品種，不斷完善營銷渠道，不斷提升服務能力，致力于為廣大客戶提供更全面、更便捷的金融服務，努力把郵儲銀行打造成為一家資本充足、內控嚴密、營運安全、品牌卓越、競爭力強的大型零售商業銀行。

本刊記者吳紅毓然對此文亦有貢獻

德國郵政銀行轉型路徑

德國郵政儲蓄銀行（下稱德國郵政銀行）是德國最大的零售業務和住房信貸銀行，其經營理念是簡便、低價銀行。目前，按照資金規模和存款月綜合排名，該行在德國2000多家銀行中穩居前20名，其金融零售業務排名德國第一、歐洲第五。德國郵政銀行的市場定位是大衆銀行。

股改

1989年第二次德國郵政改革，政企分開，郵電分營，成立了郵政、電信、銀行三個獨立的部門，德國郵政銀行成為一個獨立的股份公司；開始並沒有獲准經辦信貸業務，主要是吸收存款，用于購買低風險的政府債券，同時兼營些簡單保險及簡單的中間業務。德國郵政銀行和郵政之間仍保持密切關係，並以詳細的法律文本確定銀行和郵政之間的權利和義務關係，比如，費用的分擔、公共設施的分享，手續費的計算等許多細節。

1995年，德國政府開始對德國郵政銀行實施股份制改造，德國政府和德國郵政分別持有該行82.5%、7.5%的股份。此後，1999年又被德國郵政買下，成為德國郵政的全資子公司，同年，德國郵政銀行獲得信貸業務許可，成為真正意義上的商業銀行。

德國郵政銀行的許多營業窗口仍設在郵局，雙方共同使用郵政網絡設施，雙方通過各自的業務比重分擔成本費用，分享收益，期間德國郵政銀行為了追逐自身利益，曾一度在一些地方脫離郵政網絡自設營業網點。值得注意的是，德國金融監管局（Bafin）參與了德國郵政銀行的改革並提供一些有益建議，不過在資金上德國政府和德國金融監管局及德國央行均未給德國郵政銀行提供任何支持。

德國郵政銀行的監事會主席由德國郵政的董事會主席兼任，董事會主席為德國郵政的董事會成員，德國郵政借此保持對銀行的影響力，並確保在銀行的利益得到最大程度的維護和體現。值得借鑒的做法是德國郵儲銀行改革先立法後改革，對推進德國郵政銀行市場化改革起到了法律保障和規範作用。

改革過程中 ,除了極少數年齡較大、接近退休的員工主動要求提前退休，並獲得較高補償金，德國郵政銀行改革過程中並未裁員，且收入水平與改革前大致相當。 目前， 德國郵政銀行的收入處於行業平均水平，但高層管理人員的收入低於其他商業銀行。

並購

與世界其他郵政儲蓄機構一樣，德國郵政銀行存貸差比例很大卻餘額很高，如何解決資金運用不足的問題，德國郵政銀行提供一個很好的思路，即通過收購極大地減少存貸差，並且其核心資本充足率和資本充足率均達到了巴塞爾新資本協議的要求。

德國郵政銀行從立行之初就有明確的目標，即以零售業務為中心，只做自身擅長業務，而對於不擅長的領域以並購的方式。這種方式既能有效運用資金，又能拓展業務範圍，為進一步發展創造條件。

1999年6月，德國郵政銀行購買了政府持有的德國DSL銀行股份，成為其全資控股公司，DSL銀行的加入使德國郵政銀行在私人和商業抵押貸款業務領域占據了主導地位，成為德國最大的零售銀行。

2001年並購了美國的BHF控股公司，加強了銷售勢頭，拓展了業務範圍，使德國郵政銀行雄踞德國零售和大集團公司金融服務隊伍之首。

2006年1月，德國郵政銀行收購了與自身規模相當的BHW銀行，BHW是德國住房信貸領域的最大銀行。同年，德國郵政銀行接管了德國郵政的850家銀行業務最多的分支機構，這些分支機構同時也為德國郵政辦理郵政業務，向德國郵政收取傭金。

1999年-2003年的五年中，德國郵政銀行完成了對各部門的改組，組建了結算業務部和專門發展大客戶的業務機構，實現由原來的兩種產品發展成業務全面的一流銀行。

業務模式

德國郵政銀行的產品覆蓋面很廣，除原有的零售銀行業務以及面向小商業客戶、大集團客戶銀行業務外，經過一系列的並購，抵押貸款、家庭儲蓄、房地產以及消費信貸等業務也迅速發展起來。

現在德國郵政銀行的主要業務是零售銀行業務，約占業務總量的90%，其次是為其他銀行（德意志銀行、德累斯頓銀行以及裕寶聯合銀行）辦理支付業務，而公司業務、保理業務、租賃業務等只占很小份額。

物流金融是德國郵政與德國郵政銀行的第二大合作業務，德國郵政整個物流鏈的金融服務由德國郵政銀行提供。此外，他們聯手開辦了個人支付、房地產理財、信用管理和大規模金融投資等項目。無論個體小企業還是跨國公司，德國郵政銀行和德國郵政都能為其提供理想的套餐式服務。

另外，德國郵政銀行以創新和科技為突破口，投入2.5億歐元建立了遍佈全國的IT系統，極大降低了成本。由於郵儲銀行的網絡領先其他銀行，一些銀行放棄研發計劃，轉而購買德國郵政銀行的網絡，如德意志銀行、德累斯頓銀行等大銀行就是德國郵政銀行支付系統用戶。

2004年，德國郵政銀行在紐約、法蘭克福等地同時上市。這是2002年以來德國最大的IPO，現在德國郵政仍持有德國郵政銀行50%加1股的股份。德國郵政銀行的股票被國際市場廣泛看好，目前約11.9%的股份被德國機構投資者和私人投資者持有， 英國、 法國、美國的機構投資者分別占16%、8.8%、7.7%的股份，其他地區的機構投資者約占5.5%。

上市以後，德國郵政銀行的股價翻了一番多，交易量和總市值均大幅增加，上市兩年後，德國郵政銀行被納入第2次指數成分股，成為與西門子等並列的德國最具聲望的30家公司之一。

本刊記者張宇哲根據公開資料整理