【導讀】當我們現在再去繪製現下的健力寶品牌矩陣時，會發現其內容元素要麼已經丟失，要麼已經不再具有獨特競爭力和不可替代性，健力寶變成了一個可有可無的品牌。它和消費者之間出現了巨大的品牌鴻溝——它栽了進去，暫時看不到爬出來的希望。
文 i黑馬 作者 顏金偉
「健力寶」之父李經緯走完了自己的風雨人生，留給後人一片唏噓。
據說李經緯最近幾年一直境況不佳，尤其是當他眼見自己的「孩子」健力寶被一次次出賣、糟蹋的時候，可以想見其痛苦。筆者大膽地推測一下——死亡，對這位老人而言，也許，是一種解脫。雖然這樣說略顯殘酷。
相比他的「解脫」，健力寶卻還活在水深火熱之中。
是的，健力寶現在年銷售額還在十個億以上，品牌也有廣泛的知名度作為基礎，可是，誰知道明年它的銷售額是否還能維持在十億以上？！這是一個看不到希望的品牌！要知道，健力寶在上世紀90年代初的年銷售額已經過十億了。
相比它曾經的輝煌，健力寶品牌就像晚年的李經緯先生一樣——在一個被人遺忘的角落裡，偶爾被人想起，也只會收穫一聲嘆息。
創立於1984年的健力寶，即將進入而立之年。一路走來，在健力寶這個舞台上，上演了太多的榮辱和悲歡，地方政府、管理團隊、投資企業、經銷商、知名運動員還有健力寶足球隊、深圳俱樂部等等各色人等，輪番登場，糾纏不清，僅僅被送進監獄的總裁級人士就有五位。
可是，有沒有發現，作為一家企業，上述各路神仙在你方唱罷我登場之餘，似乎忘了這場戲還有一位最最重要的觀眾——消費者。在這場大戲中，消費者被冷落了！結果可想而知——品牌最大的裁判是消費者，如果冷落了消費者，這個品牌的衰落也就近在眼前了。
今天，筆者無意去拆解圍繞健力寶的權利糾紛和幕後故事，只想撥開迷霧、化繁為簡，將追光燈對準這個舞台上的焦點——健力寶品牌，用筆者創建的「品牌鴻溝」理論體系分析一下健力寶這個品牌當年是如何獲得成功的，後來又是如何衰敗的。
熟悉「品牌鴻溝」理論體系的朋友們知道——品牌鴻溝，指的是受眾對品牌的心理認知距離，它包括兩個考量緯度：感性認知和理性認知。一個成功的品牌，和受眾之間的鴻溝應該越窄越好、越淺越好。而要做到這一點，其必須在品牌的感性認知和理性認知方面均有出色的表現，品牌鴻溝理論中專門有一個叫品牌矩陣的工具對品牌的感性和理性認知進行定性分析。
過往，多數專家在分析健力寶品牌的榮衰時，往往把其成功歸因於李經緯的體育營銷技巧、公關傳播技巧等等，把其衰敗歸因於張海、統一的產品線混亂、推廣方式不佳等等，卻忽略了一個本質問題——以上所說的都關乎品牌建設的方式，卻非健力寶品牌本質。試問，如果健力寶的品牌內涵不佳，以上推廣方式如何收穫良好收益？張海時期的健力寶，恰恰是這一問題的集中體現。
因此，今天，讓我們採用品牌矩陣來分析一下鼎盛期的健力寶品牌，從而得知它當年迅速崛起以及後來衰敗的關鍵動因。
下圖是品牌矩陣模型，讓我們看看鼎盛期的健力寶在各象限中有如何表現：
感性認知 |
理性認知 |
首先，在最重要的核心-理性認知象限中，當年的健力寶，有非常強大的支撐元素，其產品具有很鮮明的功能點——補充人體電解質和水，維持酸鹼平衡，消除運動性疲勞。這一獨特賣點，在當年開創了功能性飲料的先河，成為品牌內涵中的強支撐點。我們把它填入健力寶品牌矩陣，如下：
感性認知 |
理性認知 |
補充電解質和水 緩解運動疲勞 |
基於這一理性認知，李經緯又為健力寶品牌賦予了兩項核心-感性認知——健康、活力，並通過廣告、公關活動不斷強化這一認知。這一舉措，在當時商品供不應求、跑馬圈地的年代，可謂具有極強的前瞻意識。我們再把這兩個元素填入健力寶矩陣的核心-感性認知象限：
健康 活力 |
理性認知 |
感性認知 |
補充電解質和水 緩解運動疲勞 |
作為一個商品品牌，只要完成了上述矩陣中兩個核心認知矩陣的填充且表現正面積極，就已經很不錯了，不要說早在上世紀80年改革開放之初，即使放在今天，國內大多數品牌也無法完成這樣的品牌矩陣圖。
然而，李經緯並未就此止步，無論是有意還是無意，健力寶品牌迅速又完成了延伸認知兩個象限的內涵建設。
在延伸-理性認知象限中，當年的健力寶通過贊助中國體育事業、採購美國帝國大廈辦公樓等舉動，並依託其令人咂舌的銷售規模，成就了中國第一民族品牌的光環，同時帶領著眾多經銷商實現了合作共贏，這一品牌內涵，直到多年後健力寶越到危機時還感召著健力寶的經銷商們，令他們主動提出了出資幫助健力寶渡過難關的解決方案。
理性認知 |
感性認知 |
健康 活力 |
補充電解質和水 緩解運動疲勞 |
中國第一民族品牌 合作共贏 |
最後，在多數品牌難有良好表現的延伸-感性象限中，健力寶通過重獎奧運冠軍健力寶金罐（這也成為後來被人詬病的一個方面）、組建健力寶少年足球隊等舉措，應和了中國改革開放後國人通過體育需求民族自信心的大眾心理需求，我們可以將其概括為「責任、光榮、夢想」。
現在，我們繪製完成了鼎盛期的健力寶品牌矩陣：
責任 光榮 夢想 |
感性認知 |
理性認知 |
健康 活力 |
補充電解質和水 緩解運動疲勞 |
中國第一民族品牌 合作共贏 |
我們可以看到，在上世紀80年代初，健力寶擁有一個出色的品牌矩陣圖，這樣的品牌，一定是一個成功的品牌，它和消費者之間是幾乎不存在品牌鴻溝。
這才是健力寶品牌當年成功的真正奧秘。
然而，伴隨健力寶的產權和控制權糾紛，自進入新世紀之始，尤其是隨著張海入主健力寶後推出了「第五季」等子品牌，新品牌沒有建立起來，核心品牌——健力寶——品牌矩陣中的各項元素又逐一喪失優勢：
在核心認知二象限中，湧現出了大量的功能性飲料，如紅牛、脈動、啟力等等，直接衝擊了健力寶的品牌建設。
在延伸認知二象限中，一是有其他民族品牌從健力寶手中接過了「民資品牌」的大旗，健力寶不再獨家佔有這個心智資源；二是國人開始更理性地看待體育的勝敗，甚至開始反思舉國體育體制的利弊，在這種大背景下，健力寶一直「鼓吹」的體育夢想形象也沒有了土壤。
於是，當我們現在再去繪製現下的健力寶品牌矩陣時，會發現其內容元素要麼已經丟失，要麼已經不再具有獨特競爭力和不可替代性，健力寶變成了一個可有可無的品牌。它和消費者之間出現了巨大的品牌鴻溝——它栽了進去，暫時看不到爬出來的希望。
相比之下，我們看到曾經和健力寶同時起步的其他國內品牌，如海爾、萬科、聯想等，在30年的發展過程中，不但逐漸完善了品牌矩陣建設，而且，其內容元素隨著社會和企業的發展不斷與時俱進，最終成就今天的企業領袖地位。當年，它們的先發優勢還不如健力寶，這不能不讓人扼腕嘆息。