華潤集團是國資委直管的唯一一家總部在香港的央企，由於置身於香港濃厚的商業文化中，華潤集團與處於內地的央企風格涇渭分明。
華潤自2001年開始實施「再造華潤」發展戰略，2005年再次提出再造一個華潤，通過兩個戰略期的發展，產業地位和發展潛力大幅提升。目前華潤集團正在實施第三次「再造」：成為 「世界一流企業」。這次華潤不再與過去的自己對標，而是對標國際一流企業，對象為三星和GE（美國通用）。
3月5日，華潤集團董事長宋林對本報記者表示，華潤提出「11725戰略」，即到2015年華潤資產規模要達到1萬億，經營利潤達到1000億，營業額達到7000億，「在世界500強的排名要在250位以內」。
華潤希望作為央企「在中國的國民經濟中扮演一個頂樑柱角色」。宋林表示，國企二次改革，未來國家應該把國有企業的成長發展納入到國家戰略中去， 「戰略央企承擔國家戰略一個是（獲取）資源，另一個是（提升對外競爭）能力」。
華潤承擔國家戰略重點就放在了微電子和醫藥行業，這兩個產業目前都是國家正在扶持的重要的戰略產業。
凸顯央企國家戰略
《21世紀》：今年是國資委成立十週年，這十年國資委針對央企進行了全方位改革，華潤最大的改變是什麼？
宋林：過去十年，是華潤（發展）最快的十年，特別是2002年到2012年，華潤成幾何數字的增長。即便不講過去十年，就是過去五年，華潤的複合增長率都在33%，複合增長率33%是非常高的一個數字，等於兩年翻一倍，所以說完全不一樣的。
華潤最大的改革有幾個方面：第一個方面是完全按照市場化的遊戲規則和基本的原則理念進行企業的管理。華潤真正走向市場化改革始於1994年，1994年華潤是很小的企業。華潤貿易公司既沒有產品，也沒有技術，也沒有管理，也沒有客戶，嚴格意義上不算是企業。第二個方面是香港上市，華潤1994年開始第一次紅籌上市，把華潤資產剝離出來上市，上市目的是什麼，獲取發展資金。一旦上市以後，發現資本市場跟當時國家看企業是不一樣的。第一它看增長，要看回報，要看你經營的質量，然後看你能不能有獨創價值，這個理念說實話對一個國企來講，看似簡單，在當時的環境下看似簡單是不一樣的，因為國企在計劃經濟體制下是不看這個。
第三個華潤近年的發展，如果沒有選擇正確的文化方向，華潤不可能走到今天。文化是一個企業的靈魂，是一個企業原動力的來源，華潤人都會幹活非常玩命的，所有的央企都比不過華潤，為什麼？文化的原因。
《21世紀》：深化國企改革，華潤還需要從哪些方面改變？
宋林：講改革第一個就是文化，必須有商業文化，為股東創造價值。第二個就是用人制度改革，第三個薪酬體制改革。華潤之所以成功，是因為華潤很早進入市場，學到了一些東西。因為華潤很早就實行了多勞多得，按勞取酬；第二，幹部能上能下，這在目前，即便在今天很多央企做不到。那個時候真正奠定華潤文化的基礎，管理的基礎，對市場經濟理解的基礎。
《21世紀》：國企下一步改革的方向在哪？
宋林：下一步改革方向，對國資委我有幾個建議：最主要建議我完全同意國有企業，或者央企在中國國民經濟中扮演一個頂樑柱角色。為什麼這麼說，這個頂樑柱企業不是說看不起
民營企業，兩回事。國家戰略相對美國、歐洲來講的。把國家作為一個企業來看的話，應該怎麼競爭，這是全球化競爭一個基本的要點。
剛才講第一個戰略是國家戰略，第二還是應該繼續堅持市場化國企改革道路，這一點非常重要。現在對央企有很多偏見，華潤跟所有企業，跟民營企業是一樣的。第二，我希望國有企業如果以市場為導向的企業，充分競爭領域的央企還要整體上市，把過去百分之百的國企變成股份制國企，這樣的話市場商業文化，通過資本的輸入傳遞下來。
《21世紀》：僅靠國資委是否能推動「國家戰略」？
宋林：這不光靠國資委的，中央也要考慮到。經濟競爭是有兩個要素：一個行業發展成熟度的競爭，第二個就是所謂行業中的企業競爭力的問題。
為什麼我說中國的央企要在戰略中扮演（頂樑柱）角色呢，因為民企的股東一定是以賺錢為第一要務的。央企不一樣，央企可以承擔更重的國家戰略，在這個國家戰略中，你可能短期要大批投入，國家戰略看得更遠，你不能看一年、兩年，你要看五年、十年才行。如果國家在對央企的評價體繫上，把市場賺錢的要素跟國家戰略要素分開的話，就應該多承擔國家責任。
《21世紀》：那反過來來說，是不是向國家要投資，要政策，要資源？有觀點稱，央企再改革將央企分為兩個層次：一個是戰略央企，另一方面是市場化央企，戰略央企享受國家的政策扶持，主要是進行資源方面的佈局，市場化央企不再享受國家政策扶植，你怎麼看？
宋林：比如說微電子行業，微電子行業是中國的軟肋，與美國比我們有15-20年的差距。國家戰略考慮怎麼能縮小這個差距。
戰略央企承擔國家戰略一個是（獲取）資源，另一個是（提升對外競爭）能力。中國微電子與美國差15-20年，不是差別的，差（創新）能力。
當然國家也應該引導民企、股份制企業要參與到這裡面去。但不是所有企業都具備這個能力，可以承擔起國家戰略任務的，例如載人航天這個事民企幹不了，美國也是國企干的。
《21世紀》：目前央企都深入推動市場化改革，重新推出承擔國家戰略是否合適？
宋林：亞洲金融風暴的時候，1997年韓國做了一件事，韓國幾乎動用所有的經濟指令來扶植兩個企業：一個三星、一個LG。三星（從危機）走出來了。三星代表什麼，用IT產業來帶動整個韓國經濟結構的轉型。但這是用全國之力來打造這個行業。
用韓國的案例可以凸顯國家戰略的重要性。
《21世紀》：如果華潤要承擔國家戰略，重點放在哪？
宋林：一個微電子，一個醫藥。兩個產業都是國家非常重要的戰略產業。
中國微電子芯片加工企業多是合資的，像中芯國際，國家佔股少，不到20%。在中國的大部分芯片企業都是台灣地區企業、韓國企業。就目前來講，華潤百分之百的具有自主知識產權的企業，現在我們有三條六寸線，一條八寸線，目前華潤承擔國家0201專項。
華潤對標三星、GE
《21世紀》：華潤集團提出「三次再造華潤」，第三次再造華潤的目標是什麼？
宋林：華潤在2001年提出來再造華潤，2005年提出再造一個華潤，但是2008年我們不叫第三個再造華潤，為什麼呢？再造華潤是自己跟自己比。我們經過兩個再造以後，已經有一個基礎了，2008年我們提出來向世界一流企業進軍，跟世界一流企業去比。我們把財務指標全部拆開，無論是絕對值和效率指標都跟世界最好企業去比；通過這個來找差距，所以我們在2008年定的戰略就是跟世界一流企業比，提出「11725戰略」，就是到2015年華潤資產規模要達到1萬億，經營利潤達到1000億，營業額達到7000億，我們在世界500強的排名要在250位以內。
為什麼我們在意世界500強的排名，因為世界500強都是世界一流企業，或者影響力是世界一流的。2012年我們排位233位，今年還要往前走，估計在200左右。2013年我們資產規模達到1萬億。
《21世紀》：有對標對象嗎？
宋林：有，我們有兩個維度。第一個從多元化企業維度對標：一個是跟三星對標，第二是跟GE對標，這兩個對標是我們多元化對多元化。第二個維度是與行業企業對標，比如說零售跟沃爾瑪比，在中國跟大潤發比，因為大潤發在中國比家樂福、沃爾瑪做的好。
微電子、醫藥產業，現在我們跟國外差距太大，某種意義上講還不夠資格跟人家對標。但這兩個產業是華潤比較新興產業，經過一系列重組改革，按營業額算，我們成為中國第二大醫藥公司了，但是剛剛起步，時間很短。
《21世紀》：零售、啤酒這方面會不會有更大的一些併購，通過外延式的發展？
宋林：像這種完全市場競爭的領域，一定是內涵增長跟外延增長同時並舉。當然，內涵增長是基礎，你沒有能力，外延增長買一個虧一個就麻煩了。
《21世紀》：還會介入消費之外的一些領域嗎？
宋林：不會。我們一定著重P2C領域。比如啤酒剛剛收購金威。金威收購對我們在華南區發展打開了缺口。現在把金威吃掉以後，我們一路抓內涵增長，內部能力建設，另外一方面就是有機會就兼併收購。
過去五年華潤髮展都是打組合拳，我們都是各業態充分協同，在某一個趨勢上去拓展空間。比如貴州，先進去的是能源、電力，隨之而來啤酒、零售、地產都進去了，一直是這樣的。我們現在基本上是每個省我們簽戰略合作協議，我們都是在齊頭並進。
當地政府比較喜歡這個，因為不光產生盈利，產生稅收，產生就業。華潤40萬員工，對就業是很大一個幫助，有一些產業比如電力產業投資很大，但就業很少，一個廠200人夠了，但一個超市就800人，對就業還是大幅度提高。