在2013年到來之時，國內運動品牌商匹克(01968.HK)接連遭遇「打擊」，先是其主動披露，2012年前10個月，關店逾千家，成為行業裡已披露信息的公司中，關店數量最多的。此後，與其相守多年的紅杉資本大幅減持，表達出對其未來業績的懷疑。
作為國內領先的體育用品品牌，匹克從福建晉江走出來，逐漸成長為國內運動品牌中國際化最為徹底和成功的一家企業。但其在國內市場，正在遭遇來自渠道和業績的陣痛。而來自公司內部渠道戰略的分歧，或正將這場陣痛的時間和範圍在放大。
遭大幅減持
匹克遭遇的是行業性的問題，各大運動品牌的日子都不好過，只是匹克面臨的問題更為嚴峻一些。
2012年12月17日，據聯交所股權數據顯示，匹克體育於12月12日遭紅杉資本中國(Sequoia Capital China)場外減持5400.47萬股，每股均價1.27元，涉資6858.6萬元，持倉量由6.22%減至3.65%。
繼2007年，紅杉資本和優勢資本對匹克進行了第一輪投資後，匹克又於2009年獲得了來自紅杉資本中國基金、建銀國際與聯想投資三傢俬募基金投資機構共計近6000萬美元的投資。該次融資後，三家戰略投資方佔股比重約為24%。
「紅杉資本的大幅減持，反映出其對匹克甚至整個運動品行業前景的擔憂。」有行業分析師表示，在匹克項目上，紅杉資本是最早嘗到甜頭的。基於此，紅杉資本在隨後又領投了多個消費和服務行業的項目。但近兩年來，體育用品行業普遍遭遇同質化競爭愈發激烈、渠道掌控不力、庫存消化難的困境，讓紅杉資本這樣的投資方失去了繼續等待下去的信心。
從半年報來看，匹克的各項財務數據均不盡如人意。2012年上半年，匹克淨利潤大幅下滑43.3%，僅為2.4億元，門店的平均營業額及每單位零售面積的平均營業額分別同比下降了30%和34.3%，平均存貨周轉天數亦由49天增至86天。
「從某種程度來看，匹克遭遇的是行業性的問題，各大運動品牌的日子都不好過，只是匹克面臨的問題更為嚴峻一些。」上述分析師表示，國內運動服裝品牌2013年二季度訂貨會情況顯示，包括安踏、特步、匹克在內的各家訂單額同比均出現了不同程度下滑。其中，特步訂單額下滑15%至20%，安踏同比下滑15%至25%，匹克下滑幅度則高達20%至30%。
渠道戰略分歧
三個季度關店逾千家，說明這家公司在渠道的把控上出現了很大的問題。
除了令人失望的財務數據外，匹克的門店數量亦有大幅度的縮水。其近期披露，至2012年10月，其在國內授權經營的零售網點數量為6739個，較2011年末相比淨減少1067個。
「三個季度關店逾千家，說明這家公司在渠道的把控上出現了很大的問題。」上海獅格諮詢有限公司總經理張炳良表示，國內的運動品牌中，李寧和匹克在2012年關店幅度都很驚人，而安踏則由於渠道把控能力相對較強，關店數量要少於前兩者。
「關這麼多店，除了行業衰退的大背景外，與匹克高層間關於渠道戰略的分歧有很大關係。」有接近匹克高層的人士告訴《中國經營報》記者，行業趨冷的背景下，各品牌商都在優化渠道，匹克亦不例外。以匹克CEO許志華[微博]為首的團隊，希望能夠利用這段時間，對渠道進行改良。
張炳良表示，目前國內的運動品牌，渠道仍以加盟為主，且屬於品牌商掌控力非常弱的「偽加盟」。品牌商也多已意識到這一問題，希望從加盟門店的標準化入手，建立更加扁平化和垂直化的管理，以期加強品牌商在加盟店人員和資金上的掌控力。
但這也非易事，國內某服裝品牌之前曾希望成立省級分公司，實現對經銷商的管控，但經銷商不滿該服裝品牌的做法，臨時「易幟」，轉投到競爭服裝品牌旗下，導致該服裝品牌商在該省的加盟店一夜間換了店牌，年銷售損失數千萬元。
上述消息人士稱，許志華很早意識到加盟商管控不力的惡果，從2011年起開始加強管控，陸續在各地成立了分公司，也取得了一些成績。但轉型必然會引發業績上的短期下滑，這引發公司以董事長許景南為首的「保守派」的不滿，正在安撫經銷商。「這樣來回一折騰，還導致匹克多位經理人的離職，門店數和業績的下滑已是必然。」該人士說。
就上述說法，記者致電匹克總部，但未獲回應。
運動品牌的出路
匹克2012年中報顯示，總業績同比下降28.5%至16.1億元，但海外市場仍保持良好增長態勢。
運動品牌中，阿迪達斯在經過了2008年之後的高庫存後，曾經歷過收權、關店等漫長的陣痛期。但在如今整個行業消費下滑、庫存居高不下、門店數銳減的背景下，阿迪達斯已在復甦，不僅剔除了一些合作意願不強的經銷商，將渠道滲透到更多的三四線城市，也讓業績開始回升。已公開的數據顯示，其2012年上半年在大中華區的銷售收入同比增長12%。
張炳良表示，另一個可借鑑的品牌為安踏。其早在2001年開始啟動了網點回購行動，目前已控制了相當比例的終端。此外，其渠道上的獨立分銷商制度，讓公司與經銷商的利益聯繫更為緊密。在穩定終端的前提下，安踏是運動品牌中受消費衝擊相對較輕的一個公司。
最新被任命為李寧董事會副主席的金珍君日前在接受媒體採訪時亦表示，正在嘗試有主導性的訂貨會，改變以往由經銷商為主導的訂貨模式。其甚至拿達芙妮的模式進行比較稱，「達芙妮主要是直營店，配貨是總部來確定，後來證明這樣做效率最高。」
金珍君是以私募股權基金德太投資(TPG Group)合夥人的身份加盟到李寧的，TPG目前擁有李寧公司13%的股權。值得關注的就是，TPG幫助達芙妮脫困轉型的成功案例。2009，TPG對達芙妮的運營模式進行根本性的調整，將之從代工商角色脫胎換骨成為零售商。因此，多數人普遍對於TPG參與李寧公司的轉型寄予厚望。
張炳良表示，李寧的渠道轉型，無外乎向達芙妮學習，提高直營店比例，提高在經銷渠道的話語權，使管理扁平化。事實上，這也是整個運動行業未來的趨勢。在經歷過2008年之後新一輪的高速攢店期後，運動品牌間的同質化太過嚴重，行業競爭異常激烈，品牌商已經很難約束經銷商的行為。各品牌商未來需要在渠道掌控力方面下更多的工夫。
另一個趨勢是，運動品牌需要適時的「走出去」，主動尋找更大的舞台。匹克2012年中報顯示，總業績同比下降28.5%至16.1億元，但海外市場仍保持良好增長態勢，達到總營業額的12.2%。 在海外市場的突破方面，匹克已經走在了國內同行的前面。