開店方法論

文/本刊記者 葉靜

少花錢，多開店!

當開店數量與單店營收已成為商業計劃書的標配時，開店就成為創始人每天最頭痛的問題。

依靠原始積累一家家開店的做法已經過時，而簡單的加盟模式也已滿足不了創始人的控制慾。於是，有人用別人的錢開店，有人用別人的店開店，甚至有人用別人的人開店。對手強大時，就到對手空白的市場去;對手弱小時，就使出重拳一次置對方於死地。總而言之，用最少的錢，開最多的店;用最快的速度，搶佔最多的地盤。

你即將看到的以下幾位創業者，他們分佈在四川、上海、江蘇等地，涉及酒類銷售、增發服務、農村市場推廣及藥店等行業。他們也曾依靠自有資金逐一開店，現在，他們有了更好的模式。

他是店商，又是電商，還是理財商。
楊陵江開店，既用別人的錢，又用別人的資源，還讓別人承擔風險。更厲害的是，店的所有權還得被他牢牢抓在手中。

1919：白酒行的秘密

創始人：楊陵江
公司名稱：四川壹玖壹玖企業管理連鎖有限公司（下稱1919）
擴張目標：現有30多家門店，年銷售額4億人民幣，2015年目標為600家門店。
擴張路徑：理財式開店—通過協議，對方出資並承擔風險，1919法律上持股。披直營店外衣行理財式管理。

「白酒，明年可能要崩盤!」3個月前，當1919創始人楊陵江拋出了這一論斷時，並沒有料到白酒行業會在2012年底陷入塑化劑危機。他要說的是另一件事，白酒行業的泡沫就快破了。

一瓶酒裡見江湖。1919門店入口最顯眼處，堆放著精美瓷瓶的「紅花郎」，標價348元，稍熟悉這個品牌的人都會知道，這瓶酒在絕大多數渠道零售價均在500元以上。1919是在賺吆喝，但不是賠本的吆喝。它從經銷商處的拿貨價是320元，而同期郎酒的出廠價已是358元。價格倒掛。

渠道里的泡沫

價格倒掛，已不是白酒行業的秘密。據楊陵江介紹，2012年，除茅台繼續堅挺外，其它白酒的行情並不好。國窖也在苦撐，廠商出錢，每遇市場拋盤就強勢回收，表面上價格漲了，實際上堆在庫房賣不出去。

這或許是在為前幾年的白酒價格瘋漲還賬。2009、2010、2011，連續3年，在茅台及五糧液的帶動下，中高檔白酒 「漲聲」一片，提價也成為了酒水經銷商最主要的賺錢模式。「這種繁榮可能誤導了外界。」楊陵江回憶道，2009年前，五糧液價格一度倒掛，2008年前，茅台價格也曾倒掛，即便這3年，真正能實現這個價差的也只是是五糧液、茅台、洋河大曲等幾個強勢一二線品牌。

但身處繁榮中的人總是健忘的，忘記了曾經的教訓，也忘記了未來的風險，恰如2007年初的股市，只聞賺錢的神話。與白酒漲聲相應和的是，不到兩年間，出現了四川聯合酒類交易所、上海國際酒業交易中心、貴州白酒交易所等十家以上的酒業交易所。白酒，已不僅是商品，更成為一種理財方式。北京金馬甲聯合瀘州老窖推出了「國窖1573大壇定製原酒」，杭州產權交易所推出「塔牌手工冬釀私藏原酒2007」。但據知情人透露，前者現已破發，而後者為保證投資者收益，發售方浙江久加久食品飲料連鎖有限公司在發行時提供了年單利8%的保底回購安排。

楊陵江這些郎酒來自深圳的一家經銷商，2011年該經銷商的拿貨價是每瓶318元，不久前以320元的價格賣給了楊陵江，每瓶只賺2塊錢，若是算上一年的資金成本，這筆買賣顯然賠了。賠錢的人不止他一個，一些以358元出廠價拿到郎酒的經銷商正試圖以348的價格把手中的貨轉給1919。

白酒，這個古老的行業，即便在今天，也有著複雜多層的經銷體系，而強勢廠商又牢牢把握著終端的定價權。在看漲聲中，渠道一片祥和;在看衰聲中，危機四伏。楊凌江號稱從不和廠商合作，游離在廠商外，也就擺脫了廠商對價格的控制。複雜多層的經銷體系，也讓他有了足夠的選擇機會以及規避廠家的封殺。

「廠家對我們的控制，也就是那兩個品種—茅台飛天和52度的五糧液，其他的品種哪有什麼發言權!」說這話時的楊凌江已經擁有30多家門店，成為成都地區最大的酒水零售商。

「我們現在主流的經銷商是這樣的，給我們加的點很少。但他們給了我賬期，相當於為我們提供了資金，如果自己籌集資金，成本遠大於加價。」現在，1919與經銷商間已有幾十天的賬期，或者根據不同情況約定不同的賬期。2005年，楊陵江創辦第一家1919時，是沒有賬期的。

在那之前，楊陵江做了6年的酒水經銷商，在厭倦了廠商壓貨、終端壓錢，並經歷了一次失敗的產品開發後，決定自建終端，做連鎖酒水超市。定位「超市」，也是便於區別傳統的酒水行。「我是雙向定位，在廠家面前我是一家有終端的經銷商;在消費者面前我是經銷商賣酒，傳達我是經銷商直接賣酒的理念，讓消費者感覺更便宜。」楊說。

那時，楊凌江的夢想是國美模式，各大財經刊物上不時出現的黃光裕撩撥著他的心弦。楊租了200平米的店，想著再不濟也還可以當成辦公室，以及作為一個經銷商對廠家展示的實力。隨著每天零售流水從幾百元漲到2000元，楊陵江覺得自己的路可能走對了。數據分析發現，一些原在家樂福買酒的人轉移到了1919，並且數量在增加。2007年，楊陵江放棄了經銷商身份，專心做起了終端。

「酒這個行業現在還存在著很多灰色的空間，但中國酒市場很大，除掉灰色空間還有很多機會。」楊說。他覺得一個行業一旦暴利結束，渠道開始扁平化，最終的贏家就會是「攜程」式的大平台，他現在的目標是做這樣的大平台。

店商+電商

「我對1919的理解是把零售、連鎖、電商這三者結合到了一起。」楊陵江說，1919主要結合了電商的會員管理和訂單管理制度。

開店之初，楊陵江就把會員管理寫進了制度裡，但除了「會員可以積分」那幾個漢字，並無任何實質舉措。隨著攜程及多家互聯網公司的崛起，2008年，楊陵江開始研究攜程及大眾點評網，發現電商最先進處就是利用信息化技術來做點對點、一對一的客戶管理，能夠實現給每個客戶打電話、發郵件，這是傳統線下店舖所無法想像的。2010年團購興起，更刺激了他對會員管理制度的重視。

在花費近千萬元資金完善了公司的信息化系統建設後，互聯網上的這套會員管理模式被他搬到了線上。在1919，會員被分為藍色、黃色、白色三類。其中藍色是零售客戶，黃色是單位客戶，白色是團購客戶。「藍色會員就相當於攜程的普通會員;黃色會員是單位客戶;白色會員是大團購客戶，」楊說。在這一體系裡，同樣移入了儲值卡概念，充值越高，折扣越高。三類會員又被細分成17級，不同級別享受不同額度的折扣。

在1919「店商+電商」的模式中，除了引入會員管理制度外，還引入線上的訂單管理和銷售。除了自建官方網站，1919還積極與第三方平台積極合作，並把第三方放在優先發展的位置上，自有官網只是對第三方的補充。楊陵江認為垂直性的電商平台將來會面臨相當的成本壓力，因為流量太低。所以將優先選擇到京東、天貓這些平台上，成為他們的戰略合作者。「我希望將來訂單都是從第三方平台那裡來的。」

2012年9月，1919超市4000萬元營收中近400萬來自線上。「電商是消費者下訂單的一個通道，現在電商賣產品並不是電商的主要社會價值，低價、虧本的燒錢模式不正常，如果線上虧本賣，那是沒有意義的。」

在成都，依託30多家門店，對於來自線上的訂單，1919力爭絕大多數訂單可在30分鐘送到。在酒水行業，這種線上與線下相結合的模式，已是一種普遍的嘗試，浙江地區最大的線下連鎖酒行久加久同樣進駐了淘寶等第三方平台。在葡萄酒領域，電商起家的酒美也正在快速佈局線下體驗店，使之與線上的訂單平台相結合。

理財式擴張

1919現有30多家門店，主要在成都。3年前，1919開始嘗試外地開店，在3個試點均實現盈利後，2013年，楊陵江計劃走出成都，覆蓋四川，並輻射周邊主要城市，他希望2015年時，擁有600家門店。

然而資金跟不上擴張節奏，資源到達不了擬擴張地盤，面對這個難題，楊陵江想了一個法。他設計了一份為期6年的協議：合作方需向1919交納200萬元保證金，之後1919為其開出一家門店。前3年，無論門店盈虧，合作方均需保證1919總部每年7萬元的利潤，此外的盈利或虧損均歸屬合作方。從第4年起，1919總部開始分期退還合作方的保證金，並隨之調整分紅比例，即增加管理費用，第6年退完保證金後結束合作。當然，為了保證對方的利益，當對方前3年營收及利潤非常好時，1919退還保證金時會向對方支付一定的溢價。

根據協議，合作方需要註冊一家新公司，合作方拿走的利潤或者彌補的虧損表面上叫分紅權，在法律形式上叫管理諮詢費。合併報表時，門店的財務併入1919。從法律意義上，這家門店是1919的直營店。

「相當於我是個財務公司，你交了200萬的承包保證金，承包了一家店，這家公司給你輸出零售管理，承包了過後，賺錢了收益歸屬你，虧損了你要承擔。」楊說。不難理解，7萬元相當於這家財務公司的管理費。

在設計這份協議時，楊陵江借鑑了悅榕莊的做法，也就是由1919負責店面的管理。但不同於悅榕莊，合作方還需為門店拉團購客戶，這也正是楊陵江採用合作模式的原因之一。在楊看來，合作方是1919最重要的資源。

以眉山地區為例，楊陵江要求合作方至少有5位股東，他希望5位不同的股東可以給1919帶來足夠的團購份額。「5個股東，如果每人有40萬團購，就夠運營成本了。」楊說。

酒水銷售的一大特點是團購比例很高，在不同店面，佔30-60%不等。團購好壞直接影響著門店是否盈利。「省會城市零售市場大，我們自己開;二三級城市零售份額稍微低一些，關係營銷在酒這個行業非常重要，我們在當地又沒關係，如果自己開，也許沒這種模式好。」

合作方有錢又有資源，為什麼要給1919分杯羹?「有些人不願意管理。」楊陵江找到了一個缺口。1919體系已經成熟，門店基本可以實現傻瓜式管理，「我相當於是個變現的途徑，這種投資合作方式也有檯面，他不方便出門管理，那投錢我們代管。」楊說。

不過，要想實現這一切，楊陵江首先要證明「通路」掙錢的可能性。

以1919航空店為例，當時投資250萬元，2012年是開業的第3年，銷售額約4000萬元，淨利潤約300萬元。2012年，30家門店的銷售額預計約4億元，平均每家門店銷售1000萬元。「我們的毛利率約20%，年運營費用約60萬元，所以單店利潤達百萬元。」楊說。

門店看似很賺錢，但若算上總部的攤銷，這個利潤或需要打個對折。1919總部每年近2000萬元的運行費用，每家門店約合60多萬。「7萬元的管理費還不夠攤銷」，楊說之所以採取這一合作策略，除了想借用對方的資源，另一個原因是緩解1919的資金壓力。

2009年，1919引入新股東，一個溫州的民間投資者，投資200萬同時貸款2000萬。借助這筆資金，1919迅速擴張了20家門店，並改進了公司的管理體系。但借款的財務壓力很大。「每個月2分，年息是24% 。2010、2011年賺的錢基本上全付利息去了。」2012年，1919以1600萬的價格收回了當年200萬出讓的股份。

之後，為了上市夢想， 1919規範了公司管理，當年員工成本立刻增加了40%。2010年1919虧損近1000萬。銀行3000萬元的貸款幫助1919度過了難關。

2013年，1919有望融資6000萬元人民幣，其中4000萬元將用於開店。「只能開20家門店。這個模式，實際是拿利潤來換擴張。」楊陵江說。而按照以往的經驗，新店開業當年可能是虧損的，如果每年都新增很多門店，財報壓力比較大。楊希望通過這一模式設計，既可解決開店資金難題，又不會影響未來的財報。至於更長遠的合作，楊陵江的設想是，先把上市所需利潤賺夠，之後再談雙方分紅比例及是否繼續合作。」

楊陵江的夢想是，2015年時，1919直營店和其他形式的門店數量可以達到600家。