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平衡計分卡（Balanced ScoreCard）到底有什麼要素，大概沒多少人說得出來。但是，每天追著你跑的關鍵績效指標（KPI），可能就是平衡計分卡架構下的產物。 如果說，策略是幫我們決定要往哪條路走的工具，那麼，平衡計分卡與KPI，就是在我們決定地標後，幫助我們不會迷路，甚至可以快速到達的管理工具。「就是更有結構性的目標管理。」台大會計系教授劉順仁說。 員工為考績，只做指標要求的事 過去，我們衡量公司這個隊伍有沒有迷路的方法，通常是看財務數字，但是，財務數字只能反映最後結果。所以平衡計分卡主張，組織應從四個角度自我審視：如員工的學習與成長、內部流程、顧客、財務，這四個角度分別有評估指標，以協助企業機動調整腳步。 平衡計分卡立意雖佳，但常見副作用。如，計分卡指標嚴謹，有的員工會只做指標要求的事，指標之外的，可能與未來長期有關的事，就無人問津，就算老闆強用權力要求下屬去做，只會造成混淆。而且，這容易誘惑著員工把最多的心力放在如何跟老闆談判以壓低目標上，避免明年無法達標牽連考績。 政大會計系教授吳安妮認為，問題不在工具，而是企業是否認真把它當作執行力的工具，而非績效評估工具看待。簡單的說，如果企業主沒有清楚的知道自己的策略是什麼，就會容易列出一堆跟目標無關的指標。在第一線的員工可能明知這並非重點，但因為KPI與薪酬緊密掛鉤，只能勉強應付，不知道為何而戰下，只會造成組織的資源浪費。 吳安妮指出，所謂策略，應該是很明確的。如果企業決定要到歐洲打市場拓展營收，就要訂出目標，如「在歐洲的營收成長達X％。」而若企業認為，要達成目標，跨國業務人才的推銷力最重要，那麼學習的指標，就要完成跨國人才培養課程，而不是無關聯的課程，之後的財務指標也該跟著此方向走。 容易訂出過多指標，目標反失焦 在多變世代，越來越多企業想要突圍，最常見的狀況是，目標是要創新，但會多出類似「降低成本」之類的指標。「平衡計分卡很容易形成誘惑，讓大家想把這四大項分類下填滿指標。」吳安妮說。一個分類四、五項指標，最後就出現二十個關鍵指標。她都勸人，別想要一次做太多。 把策略想透徹，不濫定指標，並且，讓員工看懂指標之間環環相扣的邏輯關係，這套制度，才可能走下去。否則，慌亂之下操作的制度，只會讓組織更加兵疲馬困，失去創新突圍的爆發力。 【延伸閱讀】1分鐘看平衡計分卡 公司願景與策略內部流程學習與成長顧客構面財務構面 1990年代初由哈佛管理學教授羅伯特‧柯普蘭(Robert Kaplan)與戴維‧諾頓(David Norton)提出。是將策略制定後，透過有形與無形的4個指標，讓策略執行，是目前最具架構性的策略執行工具之一。 | ||||||