對話人
蕭 兵 富國銀行高級副總裁
張宇哲 財新記者
［對話背景］
巴菲特說，富國銀行的商業模式比其他銀行好了一大截。
在2008年美國的次貸危機中，美國數百家金融機構遭遇破產倒閉，花旗銀行、美國銀行等大型金融機構也遭受重創。富國銀行卻成為金融危機贏家, 目前在美國銀行中市值最高。
比較美國四大商業銀行的經營盈利情況（以資產計算，美國四大行依次是摩根大通、美國銀行、花旗銀行、富國銀行），富國銀行盈利最為穩定，美國銀行和花旗銀行則波動都較大。
從富國銀行的經驗看，中小客戶業務風險並非就比大機構客戶業務風險大，富國銀行的大公司客戶在美國四大行裡最少。花旗銀行在金融危機中損失慘 重，主要是大機構客戶和投行業務受損嚴重。而富國銀行以零售和中小企業為主的高收益貸款優勢，使富國銀行成為息差最高的銀行——過去三年，富國銀行的息差 是4.2%，而在美國四大行中其他三家的同期平均息差是2.9%。
中國的大銀行正面臨轉型陣痛。經濟下滑的壓力已不可避免，中國銀行業過去三年連續不良雙降的局面已逢拐點，同時更多大企業客戶正在離開銀行，轉向債券市場融資，加之利率市場化展開、存款利率逐漸放開，依賴傳統存貸利差保護的盈利模式，面臨著巨大的挑戰。
富國銀行兼具大銀行和社區銀行優勢，分析其發展歷程、業務結構、盈利模式、風險控制理念等方面，對中國一些資產規模已經處於全球前列、但盈利模式高度同質化的大型商業銀行有重要借鑑意義。
8月中旬，在北京市王府井希爾頓酒店，財新《新世紀》記者專訪了富國銀行高級副總裁蕭兵，深入解析富國銀行的經營之道，及其對中國銀行業的鏡鑑價值。
［對話摘登］
利率市場化挑戰
財新記者：美國的利率市場化轉型在20世紀80年代，利率市場化提升了資金運行效率，但同時加劇了竟爭衝擊和信貸風險，並直接導致了80年代中期的儲貸危機。富國銀行當時是怎樣轉型的？有沒有幾次大的陣痛過程？
蕭兵：利率市場化是一個溫水煮青蛙的過程。中國現在銀行的日子還算相對好過，水還沒有很熱，等到存款利率可以上浮更多甚至完全放開後，存款成本的上升不可避免，那時他們也許會追逐高收益產品去填補利差下降的空間，這樣銀行就會犯錯誤。
美國上世紀80年代中期才最後把存款利率全部放開，至今銀行在利率完全市場化的環境下經營了差不多30年了。這個轉型過程，是美國銀行業利差被 擠壓的階段，又是效益提升、兼併重組的過程。美國所有的規模型銀行都經過了這個過程，從一個完全依賴傳統息差的銀行轉型到現代零售銀行，通過優化流程減少 業務成本，通過拓展中間業務和混業經營來增加非息收入、通過兼併和跨州經營（1994年之前美國不允許銀行跨州經營）達到規模效應，這些都不是新東西，其 實是個挺痛苦的過程。從1985年到現在，美國從1.8萬家銀行減少到7000多家銀行。富國銀行歷史上經歷約四百起大大小小的收購。所以利率市場化的過 程，是銀行業重新洗牌的過程，成功的發展成現代化金融企業，而不成功的往往是被兼併甚至破產。
中國應允許未來做得好的中小銀行通過兼併發展成大區、全國甚至國際性的規模型銀行，這樣，好的銀行可以通過兼併降低成本並提高銀行業整體管理水平。現在很多城商行跨省業務沒有特色，無非為圈地而圈地，做大盤子，做大規模，這種粗放型擴張，很難奏效。
有所不為
財新記者：次貸危機後，美國銀行業普遍業績下滑，中國銀行業也開始經歷業績下滑的過程，但富國銀行並沒有特別大的變化；美國次貸危機始於住房抵押貸款市場，富國銀行作為美國最大的零售抵押貸款發放者，卻抵禦了次貸危機的衝擊，有何逆週期生存之道？
蕭兵：這次金融危機對所有銀行都有很大衝擊，富國銀行也不例外。但和同業比較，危機對富國銀行的衝擊確實較 小，一方面是因為富國銀行是以零售為主，零售行業的週期性本來就相對小；另一方面就是沒有做太多的蠢事，特別是沒犯致命級別的錯誤。富國銀行避免了幾個比 較大的錯誤：一是在住房抵押貸款方面，富國銀行沒介入高風險的有選擇權的浮動利率抵押貸款（Optional ARMs），這是當時很多銀行跟風的房貸產品。二是富國銀行沒有做太多的投行業務，這次金融危機投行業務是重災區。
財新記者：巴菲特是富國銀行最大的股東。1989年，他在富國銀行被西北銀行（Norwest bank）收購前就已經開始陸續投資富國銀行。巴菲特說，富國銀行的商業模式比其他銀行好了一大截。他還說，銀行業是一個很好的行業，因為銀行能以極低的成本得到資金，但銀行業週期性地做蠢事，且一窩蜂地做蠢事。富國銀行如何避免不跟風做蠢事？
蕭兵：富國銀行儘量避免提供低於信貸評分、資不抵債、可信度低甚至無證明的抵押貸款，基本上不做高槓桿金融 衍生業務，不參與CDO（擔保債務憑證）市場，不參與處於表外的SIVs（結構性投資工具）市場，除了風險控制文化一貫比較謹慎，業務組合上也避免了一些 風險。比如投行業務，雖然我們是全能銀行，業務領域覆蓋幾乎所有零售和公司銀行業務，但投行業務佔比很小。我們對投行業務的做法是，不以投行而投行，投行 的目標是服務現有客戶。
財新記者：所有的金融機構都強調自己風險可控，但真到危機時，才能檢驗出誰真正做到風險可控。富國銀行的風險控制文化有何不同？
蕭兵：富國銀行在風險管理上，一是只做自己理解的風險，不跟風做自己不在行的業務；第二，強調風險要可控， 不做輸不起的事情；第三，要求定價覆蓋風險，這也是富國銀行息差較高的原因。這三點說來容易，但很多銀行做不到。一家銀行的風險控制文化不是一兩天就能形 成的，往往是幾十年逐步建立、發展和鞏固的結果。
盈利模式
財新記者：銀行如何做到合理定價、又覆蓋風險？
蕭兵：利率市場化後，銀行的定價能力成為銀行的核心能力之一。除了遵循風險定價的原則，對產品、客戶和市場的充分瞭解和分析也是定價的重要依據。定價機制往往是不斷地細分、試驗和優化的結果。
財新記者：富國銀行網點密度是全美最高，網點密度高是否也意味著高成本？
蕭兵: 以網點為依託的零售銀行確實是相對高投入的業務，但網點的成本可以通過服務更多的客戶和銷售更多的產品來攤薄。通過優化網點選址和管理，富國銀行網點平均服務3600家客戶，而同行業網點平均服務2000家客戶。另外我們的客戶也會購買更多富國銀行產品。
財新記者：美國人平均每人購買15種金融產品，在同家銀行平均只購買2種-3種金融產品，而富國銀行平均每個客戶購買6種產品，遠遠高於同行業水平。有何秘訣？
蕭兵：我們銀行的宗旨就是希望能滿足客戶在金融服務上的所有需要，而交叉銷售是實現這一宗旨重要手段。交叉 銷售能夠充分利用現有客戶、產品和渠道資源，通過產品銷售多元化增加非息收入，使銀行盈利更加穩定。交叉銷售的成功並不在於產品。坦白地說，產品並非銀行 的競爭優勢，即使存在競爭優勢也是短暫優勢。因為銀行產品非常容易被覆制。
富國銀行作為全國性銀行，其產品種類與摩根大通、美國銀行也都差不多。交叉銷售的道理大家都懂，也沒有什麼秘訣，其關鍵在於長期不懈地貫徹和執 行，使其成為公司文化和激勵制度的一部分。我們銀行的網點稱為商店（store），因為這樣更有親和力；我們為客戶提供的產品叫解決方案 （solution），因為最終目的是為客戶解決問題；我們稱員工為團隊成員（team member）而不叫僱員（employee），因為交叉銷售需要團隊精神。這些看來只是語言上的變化，實際上體現了服務客戶和交叉銷售在公司文化中的地 位。
挖掘小企業機會
財新記者：富國銀行是如何成為美國在小企業貸款業務上領先的大銀行？和利率市場化的催化有關嗎？
蕭兵：小企業貸款息差較高，但我們做小企業貸款並不是因為息差高，而是由市場和客戶需求決定的。當時就是看 到一個機會，即美國很多小型企業得不到貸款，但業主的個人信息相對較好，當時個人貸款比如說信用卡已經很普遍了，後來發現很多信用卡的貸款技術放在小企業 也適用，尤其是小額無抵押貸款，惟一的差別就是小企業同質性差，好壞的可比性沒有個人信用卡容易。
財新記者：小企業貸款技術上有哪些方法是跳出固有模式的？你們的小額企業貸款不是通過信貸經理分析外部數據，而是通過後台的數據信息系統分析的，那麼最初定價模型系統是如何建立的？
蕭兵：最初的定價模型的建立也是一個不斷摸索的過程。定價以後覆審測試，發現風險比想像的大就增加定價，反 之就降低，不斷調整，目標是在一個經濟週期中達到較高回報。小額貸款最大的特點就是標準化、規範化、程序簡單、容易使用。我們的小企業貸款的一個重要理念 就是，小企業業主的時間非常寶貴，你的產品簡單以後，可以吸引好的客戶。為了達到這種標準化、規範化和快速簡捷的要求，我們在技術上採用了許多新的模式， 包括郵寄銷售、信貸評分卡、風險定價，等等。
中美小企業貸款市場對比
財新記者：美國的小企業貸款和中國的小企業貸款的統計標準有何不同？
蕭兵：對中小企業的標準，世界上還沒有一個通用的定義，美國國家小企業署一般將500僱員以下的企業稱為小 企業。在小企業貸款上，美國政府和銀行監管部門把 100萬美元之下的企業貸款統計為小企業貸款。而中國的小企業貸款經常可達上千萬元，按美國的標準，可能已不算小企業了。美國銀行內部對小企業的劃分會更 細。比如富國銀行把年銷售額2000萬美元（約100個僱員）以下的小企業劃歸零售銀行管理，而年銷售額200萬美元（約十個僱員）以下的小企業又作為一 個單獨的客戶群，由網點和信貸中心為他們提供標準化和規範化的服務。
財新記者：中國的小企業貸款難，很多銀行的理由是，小企業沒有規範財務報表、稅表，徵信系統不完善，很難判斷風險。你們最初開展小企業貸款時，是否也面臨這種情況？有什麼特殊技術？
蕭兵：這是事實，但也是一種方便的藉口。世界上沒有100%完備的徵信系統，即便到現在，美國的徵信系統的 數據也並不完善。小企業的財務報表、稅表也並不準確，這點全世界包括美國都一樣。富國銀行最初開展小企業貸款時也有同樣問題。小企業貸款，尤其是小額無抵 押貸款，是技術含量要求比較高的業務，需要銀行整合許多不同的信息來源，有時需要銀行和其他金融機構或第三方合作發掘新的信息。美國就有銀行組成的徵信聯 盟（SBFE，小企業金融數據交換平台）及其他私人機構收集提供小企業和業主信用信息。在中國現在貸款資源仍緊，銀行息差還有保障的環境下，許多銀行可能 還缺少開展小企業貸款的內在動力。但中國銀行業也會像美國一樣經歷一場利率市場化、大企業向市場直接融資和發展零售銀行的轉型陣痛。正如前面提到的溫水煮 青蛙的例子，在水還沒熱之前就行動是需要遠見和勇氣的。■
（本次談話只代表談話人個人觀點）
本刊實習記者高麗欽對此文亦有貢獻