2010年一個夏天的傍晚，正在跑步中的郭盛接到朋友電話，問他是否願意接手智聯招聘。「當時，我主要考慮三件事。首先，能否與董事會一起工作；其次，基層員工的動力與能力；再次，能否獲得中層的支持。」
在位於北京東三環復興國際中心的中國最大的招聘網站之一——智聯招聘的總部，CEO郭盛的辦公室顯得非常簡潔，落地玻璃門上貼著 「manofmen」的漫畫，門外是開放式工作間，牆上掛著「一定要解放思想」的海報。在去年11月執掌智聯招聘之前，畢業於美國西北大學商學院的郭盛曾 擔任中外運空運CEO，此前在麥肯錫度過7年職業生涯，從麥肯錫在中國最早直接聘用的兩名分析員之一，一路做到全球董事合夥人。
郭盛清晰記得，自己和智聯招聘董事會第一次見面的情景，當時他穿了一身西裝，很正式，但他隨後發現來自澳大利亞高科技圈的董事會成員穿著T恤和牛仔 褲，風格很隨意。第二次會面的時候，郭特意也換了T恤牛仔褲過去，結果發現對方則全部換成了西服。擅長分析的他從這個細節作出一個判斷：這是一個會尊重企 業管理團隊的做事風格和意見的董事會。
為了進一步瞭解智聯招聘，郭盛還想出了一個辦法，他扮成正在忙於招聘的企業人事經理到網站上求賢，讓各大招聘網站的服務經理統統給自己講解一遍，結 果智聯的獵頭讓他最有信心。最後，郭盛請智聯的中層描述他們心中理想的CEO，瞭解他們的真實想法。2010年11月，郭盛最終加入了這家成立14年但依 然處於創業中的網絡招聘公司。
2011年下半年，智聯招聘終於首次實現盈利。此前，自1997年創立以來，智聯招聘一直處於虧損狀態。郭盛的判斷是，網絡招聘市場拐點已經到來， 未來市場增長可觀。2006年，澳大利亞最大的網絡招聘公司Seek向智聯招聘進行了2000萬美元融資；兩年後，Seek又聯合澳大利亞投資銀行麥格理 銀行共同對其進行了1.1億美元的融資。
精細化匹配
不過，網絡招聘一度被稱為最燒錢的行業之一，為了尋求海量的用戶和點擊量以及改變傳統的招聘習慣，網絡招聘公司不惜一擲千金投入巨額廣告，智聯招聘 就曾因擅打廣告戰役和強大的營銷攻勢迅速佔領市場，在業界聲名鵲起。對於招聘網站來說，一個必須要面對的現實問題是缺乏穩定的用戶群，使用招聘網站的用戶 並不固定，沒有哪個用戶願意將大量時間消磨在招聘網站上，只有有找工作需求時才會登錄。這樣的用戶特點決定了招聘網站只能通過不斷投入廣告讓用戶記住自 己，這意味著大量的投入。
不過，如今跑馬圈地、野蠻生長的時代已經一去不返。「我們已經從狂熱的市場營銷的階段進入了精細化運作階段。招聘網站之間的競爭從 傳統的『燒錢打廣告』模式中擺脫出來，狂轟濫炸式的營銷戰、廣告戰已逐漸讓位於更精耕細作的產品戰和服務戰。現在招聘網站的推廣重點不再是知名度，而是用 戶的忠誠度和網站的品牌口碑。在這種情況下，與其花巨資投放廣告，還不如將錢花在刀刃上，開發新技術和新產品。」郭盛認為。
據智聯招聘的內部人士透露，中國的大型企業平均每週通過網絡收到750到1000份簡歷，其中80%的簡歷被招聘工作人員刪除。招聘人員平均花費10~30秒的時間閱讀每份簡歷，這也許可以解釋為什麼75%的網上求職者都曾經歷過失敗。
在這種情況下，網絡招聘行業首先要解決的問題是如何面對海量數據，將供需進行最有效的資源配置。事實上，當選擇太多的時候，就意味著沒有了選擇，這反而讓有價值的信息淹沒在數據的海洋中。因此，爭奪用戶是招聘網站發展的根本，但是究竟怎樣才能在爭奪用戶戰役中搶佔先機呢？
兩年前，郭盛剛進入智聯招聘的時候，他做的第一件事情是梳理業務，首先將業務聚焦，逐步將線下業務與網絡業務充分結合，將智聯招聘塑造成一個有根基的互聯網公司。「聚焦」和「網絡化」被視為智聯招聘戰略調整的兩大核心。
郭盛認為，招聘網站的核心競爭是進行資源的有效匹配，即將海量職位和求職者之間的精準匹配。他介紹說，智聯的研 發團隊基於基礎性開發、心理行為研究、搜索技術等對供需資源進行精確匹配。比如，智聯的「速職」在線測評系統作為招聘選拔環節的必備測評工具，是綜合了國 內外主流的33種測評量表，並根據不同行業、職類與職級的勝任力模型開發出來的。這種匹配體系的研發原理則來自於「職業輔導之父」帕森斯的「人職匹配理 論」，即選取個體「人格」和「能力」兩大人員素質的基本內容作為人事測評出發點，並因崗而異，根據不同崗位所需勝任力要素，展開不同維度測試。
除此之外，用戶體驗成為了目前智聯最核心的投入點，過去一年中，其在產品和研發人員投入上增加了兩倍，並大量引入技術骨幹，在技術升級和硬件改造上 投入了數千萬元。在此基礎上，完成內容的大幅優化。同時，基於對用戶的深入行為數據挖掘和對求職者需求的分析，其推出包括基於推薦引擎的職位推薦服務、創 新的職場社交問答社區「問道」、覆蓋全智能平台的手機客戶端產品等創新產品。
深度競爭
不過，擺在招聘網站面前的一個普遍問題是如何能夠大幅盈利。「目前，全球比較成熟的招聘網站的盈利模式是會員 制，即Monster(來自美國的全球最大的專業招聘網站)模式。招聘網站擁有個人和企業兩種用戶，收費主要針對企業用戶。」一位業內人士透露。據悉，招 聘網站普遍按時間段對企業用戶進行收費。在中國，普遍採用服務打包的形式收費；另外，除了普通的會員收費，廣告收費和獵頭服務也是盈利模式當中的重要一 環。不過，儘管盈利模式已經比較穩定，但與美國、日本等國家相比，國內收費金額比較低。
此外，一個值得注意的問題是，國內層出不窮的招聘網站普遍業務模式單一、盈利模式同質化，這不可避免地導致了惡性競爭的加劇。「身處互聯網行業，必須要面對的一個事實是，每天醒來，都會發現身邊又多了很多競爭對手，這是非常痛苦的，每天即使討論上百個點子也可能頃刻過時。」郭盛這樣感慨。
沒錯，招聘網站已告別了廣告、價格、流量競爭，回歸到了服務、用戶體驗與商業模式的深度競爭。尤其是2011年以來，招聘網站為了吸引用戶，增加網 站用戶黏性，紛紛推出SNS招聘，包括前程無憂、智聯招聘在內的很多招聘網站開始轉戰SNS求職市場，新的競爭進一步升級。「未來招聘網站的發展趨勢有三 大特點：專業化、社交化、移動終端化。招聘網站要朝這三個方向快速邁進，否則會被淘汰。」郭盛說。
他認為，創新對於其他行業來說是「維生素」，而對於互聯網行業來說，是「救心丸」。招聘網站必須不斷以新產品與服務去滿足用戶的需求。在這種情況下，如果僅僅依靠傳統的盈利模式，很難繼續在招聘市場份額中有新的突破，甚至暗藏危機。
在這種情況下，基於互聯網平台的顧問式人才服務，提供更精細化與更多的創新增值服務是智聯招聘的競爭策略之一。郭盛指出，目前中國企業僱主們面臨的 招聘市場呈現的顯著特點是：首先，從2010年以來，招聘市場進入劉易斯拐點(即勞動力過剩向短缺的轉折點)，人力資源市場結構性矛盾更加凸顯，招人難的 問題越來越明顯；其次，人們找工作時的期望值和判斷標準發生了不小的變化；再次，一些領先的公司開始運作僱主品牌，吸引最好的人才；最後，大量中小企業並 沒有意識到這一危機，馬太效應弱者愈弱。「正因為如此，從2005年開始，我們與央視一起推出了有關『中國年度最佳僱主』的選拔，逐步將『僱主品牌』概念 引入大眾傳播平台。從去年開始，我們聯合北京大學企業社會責任與僱主品牌傳播研究中心進行調研，將外部公眾調查和企業內部員工調查相結合，真正瞭解企業的 用人機制。」他說，「這樣做的目的就是告訴企業如何選拔、培養、使用人才，告訴求職者究竟什麼才是好的工作。我們會關注那些人性化的管理手段，比如有的僱 主會給員工貸款買房。而有的僱主，例如騰訊的做法則是細節化的員工擁有靈活的工作時間，內部有順暢的溝通渠道，願意主動與別人分享在這裡工作的快樂。」
郭盛認為，「無論何時，快樂工作的文化以及安全感對於員工來說，最重要。」他講了一個故事，有一次郭盛問一個員 工，「你工作得快樂嗎？」結果這個員工回去想了一天，擔心自己要被炒魷魚。「找工作，其實是找一個飯碗，而每個飯碗關係著一個家庭的幸福。」他這樣說，這 件事讓他意識到安全感與溝通的重要。正因為如此，在今年上半年整個招聘崗位增幅從去年的70%放緩至20%的情況下，郭盛決定將正能量與安全感作為考核企 業僱主的首要指標。