讓我們先來看一串密集的收購活動：
6月21日，WPP宣佈打敗日本電通集團（），以5.4億美元收購獨立數字營銷公司AKQA；7月初，陽獅集團將另一家獨立廣告公司百比赫
（BBH）收入囊中；而在競購AKQA失敗之後，電通以近50億美元的高價買下了總部位於倫敦的數字營銷集團安吉斯（Aegis），而電通2011年的總
營收不過38億美元； 連一向並不熱衷於資本遊戲的宏盟集團（Omnicom）也在今年收購了一家中國本土的互動廣告代理公司網邁廣告。
這場簡直如吃豆人遊戲一般的收購競賽不僅僅讓獨立廣告公司數量再度減少，也讓全球廣告巨頭的座次面臨重新排位。
在完成對AKQA的收購之後，WPP擁有了Forrester公司評出的全球7大數字營銷公司中的4家，在數字領域擁有了最大話語權。電通成為黑馬，
以2011年營收計算，電通和安吉斯分居全球廣告行業第5名和第7名，合併後雙方的年營業收入總額約為58.24億美元，逼近排名第四的
Interpublic集團。
後者的地位最近變得岌岌可危。有未經證實的消息稱，陽獅集團已經在計劃收購Interpublic，如果競購成功，這將徹底改變整個行業格局：陽獅將
超過宏盟，成為僅次於WPP的第二大巨頭。至於宏盟，它們則剛剛宣佈要開展一項旨在讓每一個員工都能掌握數字技術的宏大培訓計劃。
你可能還記得去年《第一財經週刊》在封面故事《廣告入侵者》裡引述的那些茫然無措的廣告公司形象：面對如此分散而多元的溝通渠道，廣告公司知道一定要
有所作為，但它們不知從何下手。時至今日，你也一定不會對App裡的AR（增強現實）效果、病毒視頻、微電影、二維碼和社交網絡遊戲植入等等營銷手段陌
生，以至於相較「idea」，品牌開始強調「story」：你必須回歸企業成立之處的初始目的，找到最能打動消費者的特點，並把它變成一個故事用來感染你
的目標客戶。
早在幾十年前，美國廣告創意先鋒人物威廉·伯恩巴克（William Bernbach）就曾斷言：「有件事是肯定不會變的，創作人員若能洞察人類的本性，以藝術的手法去感動人，他便能成功。沒有這些，他一定失敗。」
「人類的本性」也許自古以來都未曾變過，但它們在新媒體和新的消費行為方式推動之下變得越來越難以捉摸─這正是品牌和廣告公司們的擔憂：它們變得不如它們的受眾那樣快。而解決這個問題的方法，是30年以來沒有變的方法：收購。
「這可不單是錢的問題。」WPP集團創始人兼CEO蘇銘天爵士（Sir Martin
Sorrell）說，「而且這需要時間，一拍即合幾乎是行不通的。」他從六七年前就盯上了AKQA兩位才華橫溢的創始人Ajaz Ahmed以及Tom
Bedecarre，但前後兩次發出合併的邀請都沒有成功。現在AKQA以高效精準的廣告策略在業內著稱，但那會兒還是初露頭角的新星。第三次，蘇銘天終
於如願。
而陽獅集團CEO Maurice Levy同BBH三位創始人的淵源則更深。早在十年前，陽獅集團就通過收購持有BBH
49%的股份。BBH素來以創意取勝。2008年，BBH為Johnnie Walker打造的年度大片「The Man Who Walked
Around the
World」堪稱經典。這支在蘇格蘭拍攝的廣告片裡，6分多鐘從頭到尾只用了一個長鏡頭：一個人一直在不停地向前行走。「不管你是否相信，它沒有任何的弄
虛作假，沒有任何的剪輯，演員記得所有的台詞，並且步距準確。」在BBH的官方網站上，這支視頻被配上了這樣的解說。BBH的倫敦總部至今仍擁有一項無人
打破的記錄：被Campaign雜誌六次評選為「年度代理商」（Agency of the Year）。
值得一提的是，對於數字技術和人才的爭奪戰已經下沉到了區域層面。陽獅在收購BBH的同時，連帶著也收購了該公司在巴西的業務分支Neogama/BBH，後者是巴西市場最具影響力的廣告創意公司。
這讓Moray MacLennan想起30年前發生在紐約麥迪遜大道的收購潮。
當時，他所在的廣告公司Saatchi&Saatchi是最熱衷於併購遊戲的廣告集團。整個1980年代，這家公司總共完成了近30樁收購，
而蘇銘天當時只是Saatchi&Saatchi的財務總監。1985年，在把這一套金融手段掌握得爐火純青之後，蘇銘天同幾個合夥人離開了
Saatchi&Saatchi。「其實當時我們並沒有特定的目標，只覺得一定要把規模做大，集團化將成為一個趨勢。」蘇銘天告訴《第一財經週
刊》。
在五大廣告集團的歷史上，蘇銘天是一個異類，用大衛·奧格威的話說，「他這輩子連一句廣告詞都沒有寫過」。1986年，蘇銘天收購了一家生產電線和塑
料品的公司（Wire and Plastic Products，WPP），第二年，他用這家公司完成了對智威湯遜（J. Walter
Thompson）的惡意收購。成立於1864年的智威湯遜是全球第一家廣告公司，久負盛名。
隨後蘇銘天用另一個震驚世界的收購讓自己成為了整個麥迪遜大道的公敵。1989年，他瞄準了廣告教父大衛·奧格威（David
Ogilvy）的奧美集團（Ogilvy
Group），氣得77歲的奧格威甚至在接受媒體採訪時說：「想到要被那個可惡的小混蛋收購，就讓我毛骨悚然。」當年的《時代》雜誌甚至給了蘇銘天一個
「麥迪遜大道最可怕的襲擊者」的稱號。
這成為當時廣告業的標誌性事件─以出色的「idea」單槍匹馬在廣告界打下一片天地的大衛·奧格威最終因為資本的介入失去了獨立運營的能力。這並不只
是大衛·奧格威或者奧美這些個體命運的改變，它也意味著，廣告自此進入了集團規模化的時代，單靠idea再也無法製造一個帝國。
不過話說回來，當時的蘇銘天用一頓晚餐化解了這場「麥迪遜大道危機」。飯桌上，蘇銘天向奧格威保證，併購完成後會繼續讓他擔任主席，並告訴他，自己研
究過他寫的幾乎所有廣告詞。最終，奧格威親自發表了一封道歉信，並且在此後繼續擔任公司非執行主席一職。「當他來收購奧美的時候，我簡直想殺了他。現在我
希望早40年認識他就好了。」一年之後，奧格威在接受媒體採訪時說。
就這樣，蘇銘天用短短5年時間讓WPP從一家電線與塑料製品公司變成了全球最大的廣告代理集團。
「如果還有第二次選擇的機會，我會照樣進入廣告行業，做當年我做的那些事。」蘇銘天告訴《第一財經週刊》，「這個行業總讓我想起體育或者娛樂業，在這裡沒有什麼資歷輩份的門檻，廣告人的成功全部建立在他上一個idea有多好的基礎上，無論他從業有多久。」
同WPP相比，Saatchi&Saatchi就沒那麼幸運了。瘋狂擴張很快帶來了諸多經營上的問題。1995
年，Saatchi&Saatchi的創始人Saatchi兄弟因與董事會意見不合而離開了集團，隨後創立了自己的公司。2000
年，Saatchi&Saatchi被陽獅集團收購。一切都回到原點。「現在坐在這裡談這段歷史，我都覺得有點諷刺。」如今，成為M&C
Saatchi CEO的MacLennan說。
1980年代至1990年代的廣告業收購大潮奠定了如今五大廣告集團的雛形。如果你仔細看下頁圖表裡的脈絡，你就會發現雖然華爾街和1990年代誇張
的槓桿收購助推了集團化浪潮，但事實上，除了WPP以外，其他幾家廣告集團都是由獨立廣告公司合併而來。這是廣告行業作為大廣告主的服務對象不可逃脫的命
運：當客戶的需求越來越多元化，沒有一家廣告公司可以包攬所有業務。它們必須有能力跟隨客戶的腳步進入越來越多的新興市場，幫助解讀不同文化裡的消費需
求，發現新的機遇。
陽獅集團CEO Maurice
Levy認為，同1980年代那一輪的併購潮相比，這一輪更像是一場在金融危機寒冬裡的自救。大客戶們把受擠壓的利潤空間轉嫁到上游的廣告公司身上，要求
它們降低成本。「為了能以更低的價格提供更加優質的服務，還要保證利潤，我們別無他法，只能依靠不停地投資投資再投資，去形成規模效應。」Maurice
Levy對《第一財經週刊》說。
獨立廣告公司的侷限依然存在。隨著全球化的加劇，所有人都在進軍新興市場，而缺乏大集團規模優勢的獨立廣告公司單憑一己之力難以跟上這股潮流。
AKQA也正是因此才最終決定加入WPP集團。「AKQA希望能借助WPP實現全球擴張，而我們看重他們的創意和技術。」蘇銘天說。
創新能力和數字技術顯然是這一輪爭奪的焦點。AKQA向來最懂得如何把創意和數字技術結合起來，花最少的預算取得最佳效果。這家數字營銷公司2001
年依靠為耐克策劃的大型戶外宣傳活動起家，之後便逐步擺脫了代理商的身份，開始利用自己的技術優勢為客戶直接策劃服務，甚至是產品。2005年，AKQA
為微軟Xbox設計了用戶界面。2008年聖誕前夕，他們為一家微波爐公司製作了一段病毒視頻，通過設定不同的加熱時間，讓近50台微波爐前後依次發出不
同的「叮」聲，組成了一首Jingle
Bells。這段視頻被當年的《衛報》評選為聖誕節最佳病毒視頻第一名，被400多個博客轉發。2009年，AKQA為大眾GTI新車設計的傳播方案甚至
沒有在媒體上花一分錢投廣告，而是依靠一個賽車遊戲App，就實現了600萬玩家的口碑營銷。
儘管BBH並不是一家專業的數字營銷公司，但2011年，他們用AR技術為凌仕（AXE）香氛所做的「天使墜落維多利亞機場」（Lynx
Excite Angel Ambush London
Victoria）營銷視頻仍舊在YouTube上贏得超過120萬的觀看次數，堪稱利用AR技術做營銷活動的鼻祖。
「如今擺在所有廣告商面前的只有兩條路：digital or dead。」宏盟集團CEO John Wren說。不管你有沒有意識到，移動互聯網給生活帶來的改變每一天都在發生。
最近在網絡上爆紅的視頻《指尖上的中國》就試圖用簡單輕鬆的方式解讀這一趨勢。視頻開頭閃過的字幕「總導演湯尼·陳」在廣告圈裡更廣為人知的身份是群
邑中國的互動營銷總裁陳建豪。這個不到4分鐘的視頻是他帶著群邑互動新成立的Digital Lab團隊為移動營銷協會的論壇耗時兩個月製作而成。
不過從一開始，陳建豪就沒想把它做成一個行業分析，他希望這個視頻本身就能成為一個成功的數字營銷案例。「關鍵在於如何去過濾互聯網上海量的信息，找到既有意思又有意義的數據。」他說。
最終，這則視頻的確讓人耳目一新。比如所有人都在誇誇其談中國移動互聯網用戶數量的飛躍，但《指尖上的中國》會告訴你：中國的手機網速排在世界倒數第
二，僅高於印度；中國的App下載量雖然巨大，但免費的比例則是國外的3倍。而視頻裡甚至包括「外國人餐前禱告，中國人餐前拍照」這樣的橋段，再加上創意
十足的畫面和音效，實際上都是刻意鋪的梗—為了吸引行業外的眾人的目光。被放上優酷第一天，它就贏得了20萬點擊量。
群邑是全球最大的廣告集團WPP旗下專門負責媒介投資管理的公司。《指尖上的中國》只是群邑對於新一輪數字化浪潮關注和思考的一個小小側面。陳建豪帶
領的整個群邑互動團隊就是為了應對數字技術給廣告行業帶來的挑戰而成立的。每週五，群邑互動都會給群邑中國所有同事發一封郵件，梳理本週新媒體領域值得關
注的技術、事件等等。Digital Lab則被陳建豪稱為集團的「眼睛和耳朵」，專門關注新興技術並提供解決方案。
在數字時代，廣告商們要做的事情不只是在不斷湧現的新興互聯網平台抓住用戶極其碎片化的注意力。事實上這只是最後一步。
廣告商們如今可以依靠數字技術準確知道它們的靶心在哪兒。
「同傳統媒體相比，數字化更具有可測量性。通過分析消費者或潛在消費者現在的行為可以預測他們未來的行為，這也是數字化重要的地方。」 宏盟媒體集團中國區CEO Doug Pearce告訴《第一財經週刊》。
儘可能準確地預測人們未來的行為，在此基礎之上通過廣告創意有效地施加影響，實際上是廣告商們在過去100多年裡一直夢寐以求的事，也是它們的商業模式得以建立的根基。
群邑集團全球主席Irwin
Gotlieb記得在20年前，如果一個咖啡品牌要投放廣告，它最終面對的是這樣一份報告：那些會買咖啡的是年齡在20歲至45歲之間的女性，這群女性可
能會去消費哪些媒體，相應的，你可能需要怎樣的投放策略。而如今，他所領導的這家公司已經不用依靠「經驗」去定義一個目標受眾。數字技術讓他們可以準確知
道誰在購買每一杯咖啡，他們從哪些渠道獲取有關咖啡品牌的訊息，甚至誰在谷歌的搜索框裡輸入了和「咖啡」有關的關鍵詞，然後鏈接去了哪裡都能追蹤記錄。
「如今，我們不再購買某個廣告位，我們直接獲取受眾信息，然後購買受眾。」Gotlieb說。
然而要把數字信息轉化為消費者洞察，需要一系列平台和工具，也需要掌握專業知識的人才。在這些方面，谷歌、Facebook這樣的技術公司顯然更有優勢。
它們已經試圖甩開中間商，開始向大公司直接兜售廣告方案，並挖走創意人才。這是釜底抽薪式的打擊。「毫無疑問，我們與這些新興互聯網公司既是合作夥伴
又是對手。」蘇銘天在WPP集團年報裡這樣寫道。2011年，群邑代表廣告客戶向谷歌投了16億美元的廣告預算，向Facebook則投入了2億美元。
「它們以技術公司的面目出現，卻在做和傳媒大亨默多克一樣的事，直接聯繫並告訴客戶：買我們的媒體渠道吧，我們更便宜。」蘇銘天說。
這一切逼迫著廣告公司必須要在短時間內建立技術和人才上的資源優勢，而收購是最好的選擇。「與大集團不斷吞併謀求增長不同，如果你在紐約麥迪遜大道，
你就會發現另一股潮流。一些人正在離開那些大集團，重新回到獨立廣告公司去。」Moray
MacLennan告訴《第一財經週刊》。他說這句話的本意是解釋大集團收購獨立廣告公司給創意人才帶來了種種侷限。但長遠來看，新公司們依然是收購標
的。
早在1970年代，沃倫·巴菲特投資奧美和Interpublic集團的時候就曾說過這樣一句話：「廣告公司會是全球擴張策略的忠實追隨者。」只不過如今，廣告集團們又成為了新的媒介技術的忠實粉絲。
經過一輪收購之後，要做的事情還有很多。「如今消費者會花10％的媒體關注在他們的移動設備上，而其中廣告投放僅佔總數的1％。」《大西洋月刊》
（The Atlantic）編輯Dereck
Thompson指出，「相比之下，夕陽西下的印刷媒體業只有不到7％的關注度，卻仍然擁有佔美國廣告總支出25％的廣告投放量。」
但宏盟集團副主席杜孟（Serge Dumont）覺得這股圍繞數字化的併購熱潮不會持續太久。「幾年之後，沒有人會專門談論『數字化』了，它會像空氣一樣無處不在。」杜孟說，「所有能數字化的東西，最終都會數字化，剩下的則會被淘汰。」