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去十年間，微軟這家堪稱全世界財力最雄厚的軟件巨人，幾乎沒有拿出什麼像樣的創新產品。它錯過了搜索、智能手機、電子書、平板電腦和社交網絡（SNS）這
些大生意，坐視四大勁敵——谷歌、蘋果、亞馬遜和Facebook的崛起或重生。其實微軟曾無數次嘗試過轉型，只不過都毀於一旦。
微軟能否打翻身仗，就看今年了。2012年，微軟將刷新其幾乎整條產品線，重新吹響「集結號」。
2012年6月到7月，微軟召開了三場重量級發佈會，連續發佈了平板電腦Surface、新一代手機操作系統Windows Phone 8（簡稱WP8）和新一代Office辦公軟件。
微軟還將於10月發佈桌面操作系統Windows 8（簡稱Win8）。Win8是一款旨在打通平板電腦和PC的操作系統（OS），這意味著微軟能將PC的新功能和應用很快移植到平板電腦和手機上去，賦予 它們強大的辦公能力。這是目前蘋果和谷歌還未實現的令人激動的技術進步。
WP8和Win8，被業界視為微軟自1990年代的Windows 3.0以來最重要的產品發佈，也是微軟反擊宿敵蘋果的新武器。
憑藉著經久不衰的Windows和Office這兩台提款機，微軟依然財源滾滾。2012財年（截至2012年6月底），微軟營收為737.23億 美元，淨利潤169.78億美元，依然保持著對勁敵谷歌（Google）的領先優勢——2011年谷歌營收379.05億美元，淨利潤97億美元。
但在2012年7月20日，微軟公佈的2012財年第四財季財報，爆出了自1986年上市以來的首次季度虧損——淨虧損4.92億美元。這是在為5年前的一樁魯莽的收購埋單——本季度減記支出收購數字廣告公司aQuantive相關的62億美元。
在人們的眼中，微軟已成「明日黃花」。資本市場上，微軟的市值與谷歌相差無幾，而蘋果則已超過微軟兩倍。2012年7月初，《名利場》雜誌特約編輯庫爾特·艾肯沃爾德撰文稱，過去的十年對微軟來說是「失落的十年」，引發業界的熱議。
不管原因為何，過去十年間這家堪稱全世界財力最雄厚的軟件巨人，的確幾乎沒有拿出什麼像樣的創新產品（除了遊戲機Xbox）。它錯過了搜索、智能手 機、電子書、平板電腦和社交網絡（SNS）這些大生意，坐視四大勁敵——谷歌、蘋果、亞馬遜和Facebook的崛起或重生。其實這些技術或產品中的絕大 多數，微軟都曾經嘗試過，但均未有結果。
20年轉型未果
其實早在1990年代末，手握數百億美元現金的微軟就曾開始向互聯網轉型。微軟創始人比爾·蓋茨1995年發表了著名的演講——「你指尖的信息」，提出互聯網將會興起，人們可通過網絡實現圖片分享、地圖導航、電子支付等應用。
1995年微軟成立了互聯網部門MSN，幾年中通過收購或合作推出了一系列互聯網服務。五年後，微軟提出.Net戰略，又推出Passport認證服務，旨在將微軟所開發的各種軟件與互聯網緊密結合起來，實現從一家軟件公司向服務公司的轉變。
但在進入21世紀初的短短幾年中，微軟出售、中止或砍掉了上述所有項目。其客觀原因是由於「9·11」事件後，網絡泡沫破滅，而美國司法部對於微軟 的反壟斷審查差點使微軟被分拆，微軟決定收縮戰線；主觀原因在於，當時的微軟不知道如何從互聯網中賺錢，早期的MSN也一直虧損。
直到2004年谷歌上市，互聯網市場回暖，微軟才意識到當初的撤離是個錯誤的決定，2005年3月，微軟通過收購Groove公司，將其創始人、Lotus之父雷·奧茲（Ray Ozzie）招至麾下，期望他幫助微軟實現向互聯網的轉型。
奧茲隨後繼任了蓋茨留下的首席軟件架構師（CSA）一職，他將微軟的門戶、電子郵件、搜索、地圖等所有互聯網服務集中於Windows Live的統一品牌下，試圖打造「軟件＋服務」的互聯網商業模式，並搭建了Azure云計算服務平台。
但互聯網大戰實際是一場「入口」之爭，微軟一開始認為瀏覽器是互聯網的入口，冒天下之大不韙地在Windows上捆綁IE瀏覽器，打垮了著名的網景公司。
隨後，它以為門戶網站是戰略要地，眼裡的對手是當時鼎盛的雅虎。因此微軟早期的互聯網戰略以門戶網站MSN為中心，搜索引擎只是它的一項服務。對於 搜索與廣告之間的商業模式，微軟毫無敏感。到2007年3月，微軟才把搜索和網絡廣告部門合二為一，之前它們分屬於兩個不同的事業部。
據《浪潮之巔》一書記載，直到2004年谷歌上市前，比爾·蓋茨還認為Linux開源社區是微軟的主要對手，而谷歌只需一兩個部門就能對付。
直到谷歌的AdWords關鍵詞競價開啟了網絡廣告的金礦，微軟才明白搜索引擎是互聯網的真正入口，而且是一台永不停歇的「自動印鈔機」。它重新砸下數十億美金，打造新搜索引擎。
但為時已晚，接下來的故事是高速增長的谷歌把戰火燒到了微軟的後院。頂尖的技術人才紛紛從微軟流向谷歌，後者以挑戰者的姿態不斷推出創新產品，這些產品既涵蓋和微軟正面叫板的瀏覽器、桌面、在線辦公軟件、郵箱、IM等，也包括地圖、云計算、手機OS等引領創新的業務。
2007年對微軟來說是其命運轉折點。這一年，微軟連續遭遇重大挫折，首先是其「7年磨一劍」推出的新一代操作系統Vista，成為其歷史上市場表 現最慘淡的一款操作系統。其次是華碩在這一年推出上網本，並大獲成功。這意味著，微軟持續20年以操作系統拉動PC硬件升級的過程，因為PC性能相對於用 戶需求的階段性過剩，而放緩了。
同樣在這一年，微軟兩個最可怕的對手蘋果和谷歌分別出手。2007年6月份蘋果推出第一代iPhone；9月份谷歌發佈了安卓1.0。這兩件事中止了微軟在移動通信領域的既定步伐，迫使它推倒重來、另起爐灶。
「看到iPhone後，我們確實震撼了。」曾任微軟亞洲工程院嵌入式部門工程師的馬寧回憶說，「當時的感覺是，之前大家都在『智能手機等於PC加手機』的思路上走了多年，發現走不通，不知道該怎麼辦，而喬布斯給指了條明路。」
此前，微軟的Windows Mobile（簡稱WM）已經成為市場主流操作系統，並將行業標準的樹立者Palm公司拉下馬來。但谷歌免費的安卓系統推出後，微軟不得不中止了WM系 統，撤換了其移動娛樂事業部（MEB）總裁羅賓·巴克（他也是微軟Xbox和Zune項目的負責人，還主持過電子書項目）。
4年之後，微軟推出了全新的WP7。但市場時機已過，2011年微軟WP相關授權收入不超過6.1億美元，業內估計WP智能手機銷量僅350萬部。
而微軟的在線業務至今並無起色。2011財年微軟在線服務部門的收入僅為25.1億美元，虧損25.6億美元，虧損額加大9%。2012財年因為減記收購支出，虧損更多。而2011年，谷歌的廣告收入達到驚人的360億美元，且還在高速增長。
被扼殺的內部創新
微軟的一連串轉型失敗，究竟是什麼原因造成的？
一位微軟內部人士告訴南方週末記者，2011年WP7推出之前，有報導稱微軟內部有7個移動操作系統，但實際上據他「掰著手指頭數」，共有11個，「不僅是移動部門做，其他部門只要跟移動設備相關都做」。
這與微軟縱向的組織管理架構有關。2005年加入微軟的微軟中國前高管周凱告訴南方週末記者，當時微軟中國雖下轄七個業務部門，但各部門負責人都直 接將工作匯報給微軟總部的老闆，時任微軟中國總裁李開復及其繼任者張亞勤對業務部門「既沒有財權，也沒有人（事任免）權」，實際上只掌管著一個呼叫中心和 一些項目基金，七個部門的成本也「可以相差好幾倍」。
在2005年蓋茨退休之前，微軟內部有一個專門蒐集項目創意的網站，蓋茨親自從中篩選有潛質的新項目，而鮑爾默則負責從成本控制和團隊績效的角度 「斃」項目，兩人之間能形成一種動態平衡。而蓋茨退休之後，公司內沒有人能與鮑爾默抗衡，佔微軟營收和利潤80%以上的Windows和Office兩大 部門代表的保守勢力得到了空前加強。
據艾肯沃爾德記載，早在1998年，微軟內部就開發出了採用觸摸屏的電子書（e-Books）產品，但蓋茨不喜歡它，因為它的界面「不像 Windows」，而Office是為鍵盤輸入設計的。「Windows就是上帝，一切都必須兼容Windows。」微軟前高管史蒂夫·斯通告訴艾肯沃爾 德。
大量的信息表明，這兩條標準——是否脫離Windows和Office的既定技術路線、能否立即賺錢，扼殺了微軟內部許多代表未來的創新項目。
早在2000年，微軟內部有一個通過互聯網提供文字處理等軟件的項目NetDocs，由於NetDocs有可能威脅Office，蓋茨和鮑爾默對這 個項目的意見並不一致。最終NetDocs項目先是猛增至400名員工，又在2001年初併入Office團隊，之後這個項目便壽終正寢了。如果微軟當初 保留下NetDocs，可能就不會有日後谷歌的在線辦公軟件Google Apps。據谷歌的數據，目前有超過400萬家企業採用了Google Apps。
微軟前副總裁迪克·布拉斯（Dick Brass）2004年離開微軟，他曾領導過微軟的平板電腦項目，2010年他在《紐約時報》撰文回憶說，十年前微軟就曾試圖做平板電腦和電子書，但都由 於部門之間的內鬥而夭折。「與其他科技公司不同，微軟沒有真正的創新體系，它實際上形成了一個破壞創新的體系。」他說。
布拉斯舉例說，他的團隊曾發明了一種用「色點」（color dots）顯示文字的技術ClearType，它可以使文字在液晶顯示器屏幕上更可讀。這一技術在電子書上大有可為，但微軟的其他部門感到了威脅。 Windows部門的工程師謊稱ClearType顯示某些顏色字體時會失真。Office部門的產品負責人表示ClearType太模糊，看得他頭暈。 便攜設備部門的副總裁則直言不諱地表示，他會支持ClearType，但條件是布拉斯把項目轉給他負責。因此，儘管ClearType受到好評，但這一技 術應用於Windows也是十年之後的事情了。
早在2000年時，蓋茨就天才地想到了平板電腦，並親自做了設計方案，命名為Tablet PC。
2001年布拉斯的團隊開發平板電腦時，時任Office部門副總裁不喜歡這個概念，並拒絕為適配平板而修改Office。這導致要在該平板上的電子表格輸入數字，用戶必須在一個彈出式窗口輸入，再轉換到Office程序中。
因此，儘管平板電腦項目得到了公司決策層的支持，並花費了數億美元，但仍失敗了。導致失敗的一個重要原因是，微軟選擇的硬件合作商惠普堅持保留鍵盤輸入的功能，導致Tablet PC的尺寸和重量都超過了「隨身單手攜帶」的範圍。
賣軟件模式依賴症
微軟是一家軟件技術能力超強的公司，鮑爾默治下，微軟內部非常強調效率和執行力。2005年谷歌發佈谷歌地圖（Google Map）以後，鮑爾默趕緊指派MSN事業部主持微軟的地圖項目，短短6個月內，微軟就做出了MSN Map。但此後微軟的地圖業務卻無聲無息了。
這件事可以看出微軟雖長於研發，然而一旦「跨界」，微軟就顯得缺乏靈感和學習能力，「它僅僅擅長既有業務的銷售模式，即軟件許可證售賣模式，其Xbox和Kinect硬件業務的成功，在公司內也被視為偶然。」微軟中國前高管周凱說。
喬布斯做iPod音樂播放器時能想到iTunes音樂下載的生意，這一商業模式再衍生出App Store應用商店的創意，最終為蘋果的iPhone、iPad產品線構築了股神巴菲特所謂的「護城河」。微軟同樣做音樂播放器Zune，卻未取得商業上的任何突破。
周凱記得，2006年時微軟中國MSN部門召集開會，推出一個新技術——把MSN語音留言用彩信的方式發到對方手機上。微軟內部把這視為一次領先業 界的創新，但其實諾基亞等手機廠商的手機此前已經具備了此類「語音短信」功能。「我的感覺是，當時微軟很想通過控制操作系統滲透到手機中去，但卻不瞭解移 動通信行業。」周凱說。
一位微軟內部人士認為，微軟的很多商業決策是從開發人員發起的，市場部門是為開發部門服務的，這導致了進入自己不熟悉的新市場時，微軟往往無意識地試圖複製其軟件的商業模式。
比如「用軟件的方式做互聯網」，幾年前微軟中國的MSN事業部曾和中國電信簽訂為期3年的獨家協議，約定中電信的114查號台只使用微軟的Live 搜索引擎，為此微軟每年會支付中電信一筆不小的費用。「花錢阻止運營商用谷歌的搜索引擎，說明微軟對搜索/廣告這門生意缺乏理解，還停留在當年 Windows捆綁合作夥伴的年代。」周凱說。
專注於平台軟件而不做硬件，使微軟早年打垮了蘋果，但這也導致了日後它涉足硬件領域時的昏招迭出。
2008年微軟收購了智能手機研發公司Danger後曾推出Kin手機，Kin是世界上第一款真正意義上的「云計算」手機，其幾乎所有的用戶信息都 保存在云端。但Kin手機並未獲得市場認可，主要原因是硬件拖了後腿。當時微軟選擇的合作夥伴令人費解：芯片採用了英偉達的一款性能很好但發熱量較大的產 品，導致手機屏幕發燙；代工廠則選擇了手機業務江河日下的夏普公司。
值得一提的是，Danger公司由安卓之父安迪·魯賓2003年創辦，離開Danger後魯賓又創建了安卓公司，後被Google收購，魯賓隨之加盟谷歌並幫助其開啟了安卓的輝煌時代。
時過境遷，在如今應用過剩、用戶體驗為王的移動互聯網時代，微軟也認識到必須走「軟硬件一體化」之路來提高用戶體驗，但「隔行如隔山」，微軟的復興路上最大的敵人也許不是別人，而正是自己的學習障礙。