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　　超市巨頭接連試水，連鎖藥店扎堆變妝，當治病救人的「藥」邂逅扮靚美容的「妝」，開啟了又一連鎖業態的美麗「錢」景。

　　2012年6月1日，聯華超市（00980. HK）旗下藥妝店品牌櫻工房第一家門店在上海開門迎客。由聯華超市與日本GROWELL集團、上海每日通販合資組建的櫻工房連鎖品牌定位於日式藥妝店，匯 聚7000餘種商品，涵蓋基礎護理、化妝工具、健康食品、美容儀器等。按照規劃，櫻工房年內將在上海高檔商務社區開設5-8家門店，並於2015年後逐步 向泛長三角地區拓展。
　　聯華超市並非首家進軍藥妝店業態的零售企業。早在2010年底，華潤創業（00291.HK）旗下健康及美容零售連鎖品 牌「VIVO采活」就在香港地區首次亮相；2011年8月，內地第一家門店在西安開張。隨著2012年5月「VIVO采活」落戶濟南，不到9個月時間，這 個華潤家族中的小字輩已在北京、廣州、深圳、天津、安慶和濟南等城市擁有了11家門店，幾乎趕上了香港地區的14家門店數量。不僅如此，華潤創業還在 2011年中以7296萬元的價格向同屬母公司華潤集團的華潤北藥收購了連鎖零售藥房，並計劃把這152 家以三九品牌經營的門店改造成「VIVO采活」或「華潤堂」。
　　綜超巨頭開闢新戰場，一方面符合行業業態細分的必然趨勢，另一方面，二者的不謀而合，同樣預示著藥妝這一新興業態的美麗「錢」景。當治病救人的「藥」邂逅扮靚美容的「妝」，中外資品牌扎堆湧入，連鎖藥店接連變身，連藥企也紛紛打起了主意。

　　藥店再「變妝」
　　與綜超相比，因為名稱中同含一個「藥」字，藥店與藥妝似乎有著更為緊密的聯繫。 事實上，「藥妝店」的雛形出現於20世紀初的美國，本就是在醫藥分業制度背景下從傳統藥店轉型而來。在日本，凡是有化妝品銷售的藥店都可稱為藥妝店，藥妝 已經發展成為零售業的四大支柱業態之一；而在英法以及香港、台灣地區，藥妝店其實就是個人護理用品店，只不過在店內都有藥品專櫃。在藥妝頗為興盛的這些國 家和地區，藥店的化妝品銷售比例佔到了整個化妝品行業的30%。
　　因此，藥店變身藥妝店，似乎是最順理成章的事了。只不過，在中國市場上，不管是當年的海王星辰（NPD.NSDQ）藥妝匯，還是杭州的武林藥妝館，都未曾嘗得這個新興業態的甜頭，更別說是打開市場。
　 　然而，2011年5月，《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015年）》明確指出，鼓勵藥品零售企業開展藥妝、保健品、醫療器械銷售和健康服 務等多元化經營。藥店「變妝」熱潮二度來襲。先有老百姓大藥房將其2000平方米的長沙東塘店變身為藥妝店，後有海王星辰再度試水藥妝概念，新店在深圳寶 安開業。而整個2011年，第一醫藥（600833）更是開出了10家健康加芬藥妝店，其中一半為對原有的藥店進行模式嫁接。有數據顯示，在深圳和廣 州，80%左右的藥店都開始進行化妝品的銷售。
　　與此同時，醫藥企業也以空前的熱情投入到這場藥妝淘金熱中。同仁堂（600085）和片仔癀 （600436）都在集團下設立子公司，生產經營包括化妝品在內的日化用品。前者連續推出了三個系列化妝品洗浴日化產品，並在旗下藥店內開闢了化妝品專 櫃；而後者的「皇后牌」和「片仔癀」兩個品牌的化妝品已經貢獻了2011年集團收入的7.5%。據不完全統計，約有170家醫藥企業已經推出或正在開發相 應的化妝品、日化用品。
　　不管是連鎖藥店還是醫藥企業，也無論是首度嘗鮮還是再度出擊，「藥」字幫集體「變妝」都不外乎改善盈利能力這一黃金準 繩。從海王星辰2007年以來的盈利水平不難看出，儘管毛利率基本穩定在48%的水平，但淨利潤率的下滑趨勢十分明顯（圖1）。面對日益攤薄的利潤空間， 近年來許多連鎖藥店都開始了便利店化擴張（詳見本刊2011年2月《連鎖藥店便利店化經營》），多元化經營成了必然的出路。化妝品作為「非藥品」的重要組 成部分，被許多連鎖藥店視為新的利潤增長點。從2009至2011年，海王星辰除藥品、保健品和中草藥以外的其他產品收入佔比已經從15.7%提高至 21.4%。

　　 屈臣氏、萬寧專美
　　早在各大連鎖藥店此番前仆後繼地「變妝」之前，來自香港地區的屈臣氏和萬寧 已經充分享受了「美麗」的高速成長。作為最早進入內地藥妝連鎖業態的港資品牌屈臣氏，鎖定15-35歲的女性客戶群，過去五年裡以34%的年複合增長速度 開店，截至2011年底門店數量已達到1063家。比其晚進入中國15年的萬寧，同期平均每年新開店數量也超過40家，佔據了華東、華南、華北、西南四大 區域20多個城市，2012年更是計劃新開60家門店（表1、圖2）。

　　對比屈臣氏近兩年在各區域市場的財務數據，中國內地藥妝市場飛速起步的特徵一覽無遺。 作為和記黃埔旗下屈臣氏集團的保健及美容零售品牌，屈臣氏的業務遍佈12個歐亞市場，而中國市場已儼然成為集團業務增長的「發動機」。集團財報顯 示，2011年，屈臣氏在中國內地市場新開262家門店，年銷售突破130億港元，比上一年增長37%，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的增幅也同樣 達到了34%；雖然對集團的收入貢獻度僅為9%，但EBITDA佔比高達21%。相形之下，歐洲雖為其最主要的市場（以其他品牌經營同一業態），不僅收入 和EBITDA貢獻明顯下滑，且收入規模接近中國內地市場的5倍，EBITDA則不到兩倍。與此同時，2010和2011年分別為9.3%和7.8%的同 店銷售增長，也遠快於亞洲其他國家和地區，以及歐洲市場（表2）。

　　過百億的銷售數據、超千家的門店數量以及逾30%的業績增長，對覬覦中國內地藥妝市場的本土和海外品牌來說，無疑都是巨大的誘惑。除了 已先期進入、背靠統一集團的台灣地區康是美與購入51%貴州一樹藥業的荷蘭GRI集團旗下品牌舒普瑪（SUPER-PHARM），日本知名藥妝連鎖店松本 清（Matsumoto Kiyoshi）也已在北京和上海等地的藥妝店和超市投入百款自主品牌試水，為將來在中國開店做準備。隨著藥妝名號的日益走紅，近年來這個細分行業的規模 以每年10%-20%的速度擴張，增幅約是歐洲市場的兩倍。

　　美麗「代價」
　　只是，藥妝果然如看上去的那麼美嗎？
　　海王星辰早在2004年就在深圳 華強北開出了第一家藥妝匯，看似火紅卻一直虧損，最終關門了事，並一度完全放棄了藥妝概念，全力發展社區店。而同樣率先「吃螃蟹」的杭州武林藥店也因房租 問題被迫關店。海峽對岸的康是美2005年就把深圳選為進入內地市場的第一站，之後的作為卻實在難以恭維。2010年8月，日本第二大藥妝店Segami 與上海百齡藥業合作在上海高檔商圈設立日式藥妝店，但眼下的結局卻是：Segami撤資，合作中止。
　　如果說早年的失敗是因為國人剛開始接觸「到藥店買化妝品」的理念不久、消費習慣還有待培養，那麼「外來和尚未唸成經」除了合作雙方分歧的主觀原因之外，更多則是來自於「商品」的客觀因素。
　 　Segami在引進日本進口產品的同時，曾寄希望在中國本土化妝品企業的協助下實現「產品本土化」。日本藥妝店崛起的背後是一大批本土藥廠的支持—政府 出台了相關政策，促使中小醫藥企業轉而生產化妝品與保健品，眾多健康美容製造企業隨之崛起，從而為藥店「變妝」提供了充足的貨源。反觀中國，國產化妝品仍 處於發展初期，銷量僅在20%左右，雖然也有不少醫藥企業推出了化妝品品牌，但大多數藥企僅有單品，沒有形成完整的產品線，遠無法滿足藥妝店商品種類過萬 的鋪貨需求。而如果完全依靠進口商品，審批和高額關稅是兩道必須跨越的檻。同質化競爭無可避免。
除此以外，雖然市場環境好轉，但這同樣意味著更激烈的競爭。且不說積極「變妝」的藥店，以絲芙蘭（Sephora）和千色店為代表的化妝品專營連鎖也幾乎瞄準著同一群人的錢袋子（表3）。藥妝店可謂面臨著上有商場、中有專營店、下有超市的三重夾擊。

　　如何殺出重圍？以海外藥妝連鎖以及屈臣氏、萬寧的成功經驗來看，多引進「獨有品牌」，且積極研發自有品牌商品是最有效的一條途徑。在這 些品牌的官網上，「自有品牌」的推薦往往都被安排在最引人注目的位置，或乾脆以「獨家呈現」的字眼展現。屈臣氏的2000多種自有品牌商品已覆蓋肌膚護理 類、沐浴類、頭髮護理、造型類、女士護理、男士護理以及保健品等，佔到全部商品種類的20%左右。由於自有品牌實現了廠家到終端的直接對接，又省去了推廣 等費用，對消費者而言意味著更出色的性價比，而對商家而言則是更高的毛利；自有品牌只在自有門店銷售，因此有利於藥妝連鎖突出品牌效應、培養顧客忠誠度。 只是，自有品牌的開發並非易事，且極易產生質量風險。對剛剛啟程的本土藥妝連鎖而言，修煉才剛剛開始。■