案例：
柳先生是一家家具店的店長（以下簡稱店長），他在問對網上說出他的工作困擾：家具店銷售人員的管理模式如何完善？具體情況為：店裡5個銷售，低底薪高提成，銷量上不去所以提成也不高，沒有鬥志，不知該如何管理、如果改進。
諮詢過程：
顧問：能說說你們公司年銷售額多少？有幾個實體店？你說到的銷售「上不去」，能具體說說怎麼上不去法嗎？請量化。
店長：我們去年銷售額500萬左右。大概80萬是實體店的銷售，其他都是對企業和事業單位的銷售。企業這塊做的時間長，資源也比較多，只是發展空間有限，很難大規模拓展了。以後還是想把實體店做好，還可以開分店，發展空間比較大。實體店開了2年多，一直沒什麼起色。
顧問：明白。我可以這麼理解吧，你們業務分兩部分，對企業（包括政府）和對個人（實體店）。對企業業務發展受拓展限制，難以大規模發展。貴公司對個人業務非常看好，但是一直沒有找到突破口，因此業務量一直在幾十萬的數量級？
另外，我想瞭解一下，這80萬，做了多少單，大概每單平均多少錢？毛利率多少？淨利率多少？
店長：每單有多有少，一般也就是買一件家具，幾百塊到1千多的，我們賣的價格都不太高。例如電腦桌最貴的也就是幾百塊的。平時每天3、4單的樣子，週末10-20單。
毛利至少有40%了，淨利沒算，肯定是虧本的。每年工資獎金加起來也要40多萬，而且加上運費、配送費、租金、水電，不算前期的100多萬裝修，還有倉庫裡的貨。這個是很不好的情況。
顧問：Ok，我覺得，你們的問題出在兩個方面，第一是客源問題。第二是產品選擇的問題。我給你解釋一下。
按你說的單數，工作日算4單，非工作日算 20單。一年工作日250天左右，所以一共大概3000單。80萬銷售，所以每單200多塊，對於家居銷售來說真是少的可憐。你想，做成一單總得接待10 個客戶吧，每個客戶半小時這1個銷售1天時間就打發了。1單毛利才60元，都不夠銷售員的工資和提成。這種情況下，不虧本才怪。要提高店面的利潤，你這情 況有兩個方面需要注意：一是要改善客源，多找些購買量更大的客戶來店裡；二是要在商品上下下文章，把毛利提上去。
店長：客源是指？我們是考慮過多買些品牌家具，毛利會高些。
顧問：客源是到你們實體店來的客人。他們是怎麼來的？你們做過廣告沒？還是發傳單？怎麼招攬客人的？回頭客多不多？
店長：沒有做廣告。朋友互相介紹，也有的是路過進來看看。回頭客一般吧，不算多。有的家裡缺了一件就來買，電腦桌賣的比較多，其他的大件沙發、床賣的少。
制定策略：
古人云「上兵伐謀」，任何缺乏規劃的管理都是危險的。規劃有時是未雨綢繆，也有時是對症下藥。對症下藥，最忌諱頭痛醫頭，腳痛醫腳。拋棄本質而關注 表象，是種膚淺和不負責任的行為。這個問題看起來是個銷售管理問題，其本質是企業定位和市場問題。如果拋開本質，空談銷售管理，例如銷售人員的績效和激 勵，完全無法解決問題。
顧問總結了他和店主柳先生的溝通信息：
1、他的家具企業年銷售額500萬；
2、客戶分為企業客戶和個人客戶；
3、企業客戶年銷售額420萬，發展空間較小；
4、個人客戶通過實體門店經營，銷售額80萬。企業對實體店寄予厚望，近兩年發展非常緩慢。
分析實體店發展緩慢原因：
1、平均每單銷售額僅200元。其中毛利50%，淨利為負。這樣的單筆銷售額，再加上每年僅3000多單的銷售量，當然導致整體銷售額低迷。
2、銷售額低，毛利低，自然難以支撐高額的銷售提成，銷售團隊的士氣自然受影響。
3、所以根本問題，在於單筆銷售額太低。而且銷售量太低。柳先生介紹說沒有任何宣傳方面的投入，我想這可能是關鍵點。
4、任何公司從小到大，必須突破品牌的關口。只有衝過了關口，才能名利雙收。
5、做品牌，用俗話說就是讓更多的人記住你們。
執行方案：
1、定位。定位有點問題。沒能真正打入市場，缺乏穩定的客源和客戶認知。要想清楚，自己這家門店，想做哪些客戶的生意，是高端？中端？低端？做他們的什麼生意？是辦公家具？新房家具？還是零敲碎打？
2、市場。定位想清楚了，怎麼招攬客戶是個大學問。建議多和業內人士溝通，想想點子，少花錢，多辦事，但絕對不是不花錢。天下沒有免費的午餐，也沒有不做市場的企業。
3、運營。這兩點問題解決了，再來考慮一下店面運營，銷售人員的激勵，物流這些後續問題。你們是銷售性企業，必須是銷售為核心，沒人來買，你就賣不出去。有人來買，才談得上怎麼賣，怎麼賣好。