日前，國內各運動品牌上市公司相繼公佈了2011年財報，本土老大李寧、緊隨其後的安踏、特步、361度等公司的增速都有所放緩，均未超過20%。
與之相對照的是，截至2011年底，所有體育用品公司的庫存同比上升25.7%~81.8%，而國際巨頭阿迪達斯和耐克在中國區的收入卻大幅度增長。
衰退似乎來得太快。
2012年是奧運年，歷來被各大體育企業視為營銷大年，那麼2012年對於中國本土的體育用品企業是禍是福呢?
庫存之痛
體育行業有點類似於期貨市場，企業對未來市場的判斷至關重要。如果調高預期，增大產量，進行渠道擴張之後，最終可能因為各種因素，銷售無法跟上，隨之而來的就會進入衰退和調整期。
從數據上看，本土體育企業確實正在衰退。
從全行業來看，近幾年國內體育用品的市場規模已經從年增長20%下降到2011年的13%左右。市場人士預計，2012年增長速度進一步放緩到5%~8%左右。
比業績數據更可怕的是庫存。
報告顯示，李寧存貨比2010年增長40.64%。另外四家企業亦或多或少存在高庫存現象，清理庫存仍然是2012年的重點之一。
「由於過去幾年行業的高速發展，企業普遍對市場預期過於樂觀，全行業投資過剩，產品供大於求。」關鍵知道體育諮詢公司創始人張慶如是說。誠然，產品同質 化、品牌附加值低等問題一直讓本土企業飽受詬病。然而，一直以來，憑藉著成本優勢、渠道優勢，本土企業也能夠在市場上佔有一席之地。在張慶看來，如今行業 中出現的所有問題，不冷靜的「投資過剩」是最直接的導火索。「體育行業是期貨制，企業對未來市場的判斷至關重要，如果調高預期，增大產量，進行渠道擴張之 後，最終因為各種因素，銷售無法跟上，隨之而來的就是衰退和調整期。」
2004年，北京奧運會贊助商公開競標時，李寧還未上市，營業額剛剛突破10億元，利潤則不足億元。阿迪達斯以13億元的價格，輕鬆奪標。2006 年，阿迪達斯全球CEO赫伯特來到中國高調宣稱，阿迪達斯將乘贊助奧運之勢，在2008年之前超越耐克，成為中國市場的領頭羊——調高增長預期，對於阿迪 達斯似乎順理成章。實際上，奧運會使2008年的中國體育用品市場處於一種前所未有的亢奮狀態，市場的實際增幅為30%，而每一個品牌的訂貨增幅都超過了 40%。
令阿迪達斯意想不到的是，李寧先生在全球30億觀眾的注視下，在鳥巢上空點燃了奧運聖火。李寧股票應聲上漲，公司市值猛漲2億 元。全世界還有很多消費者誤認為李寧才是奧運會贊助商。而且，隨著金融危機的到來，融資成本上升，渠道壓力陡增。從2008年9月開始，阿迪達斯開始收到 來自經銷商的壞消息：壓貨情況嚴重，流動資金不足，無法再進更多的貨。2009年，李寧年銷售上漲25%，達到83億元，而阿迪達斯則下滑至70億元。
至於2011年本土企業銷售無法跟上的原因，還需要從渠道上尋找。
從2003年之後，中國的體育行業一直保持20%~30%的高速增長;在北京奧運會過後，從2008年到2011年，全行業更是高歌猛進。截至2011 年，本土排名前五的企業，全國店舖數量都在7000家以上，遍佈一線到三線城市，本土企業已經初步完成了全國的渠道佈局。李寧公司總裁張志勇認為，目前， 全行業正由以前的渠道驅動(店舖數量)轉向價值驅動(單店效益提升)。
此外，除了行業排名前五的大企業普遍增加生產之外，還有更多資金和企業殺入這個行業，希圖能夠從高速增長的市場中分一杯羹。
「如今，本土企業已經陷入惡性競爭。」匹克公關總監劉翔說，在這個規模勝於一切的行業，無論生產還是渠道，企業無法做大規模，就無法存活下去。因此，眾多小企業千方百計增加營業額。在劉翔看來，盲目地跑馬圈地、新開店、降價打折，損壞了市場的競爭環境。
「惡性競爭的惡果就是渠道成本飛速提高。」張慶說。在任何一個城市裡，人流集中的優質商業區內，好的店面是有限的，也需要競爭，而競爭就抬高了房租。
「何況在這個行業中，連鎖效應十分重要。當大品牌規模化的去庫存、降價出貨，在這種背景下，小品牌的生存空間將進一步受到擠壓。」張慶表示。
突圍之路
運動品牌商要麼提升品牌層次，要麼專注於細分市場，否則就會被淘汰。
「2012年可能會是分水嶺。」張慶認為，「奧運年將會是各大體育企業的營銷大年，而這個奧運年，對於體育企業而言，最重要的是市場信心的提振。」
「在目前的情況下，運動品牌商要麼提升品牌層次，要麼專注於細分市場，否則就會被淘汰。」 喬丹體育營銷負責人黃濤說。
李寧被視為「主動求變」派。2007年，李寧公司得出的結論是核心消費群體年齡在35歲~45歲之間。為了抓住年輕群體，李寧將沿用了20年之久的品牌 LOGO升級為「李寧公司交叉動作」的新品牌LOGO，宣傳口號Everything is Possible變更為Make the Change。
在渠道方面，李寧也開始變革。「這次渠道變革的根本，就是大魚吃小魚。李寧會引導，在政策上會給予支持，讓大的分銷商吃掉小的分銷商。畢竟，小的分銷商 的規模有限，運營成本太高。但是，這樣會帶來渠道震盪。比如，一個區域是A經銷商，但是，B經銷商來了把A吞掉了，A就非常不滿，利益受損。在終端上，某 些加盟商就會不爽，很可能會轉投競爭對手的懷抱。」張慶認為。
而安踏等企業則被視為保守。「因為有李寧的示範，他們對於主動求變的方式，認為是反面教材，還是不太敢嘗試。他們最多是減少經銷商的訂貨，調低銷售增長預期，減少生產，以期安然度過眼下的困境。」張慶說。
記者觀察
差異化市場永遠存在
眾所周知，體育用品介於消費品、文化時尚產品之間，作為消費品的體育用品的利潤極其稀薄，中國體育企業要從售賣消費品向售賣文化和時尚轉型，打造一個有影響力、有豐富文化內涵的品牌就成為必修課。然而，在中國的商業環境中，打造一個體育品牌並非易事。
「在體育產業裡，賽事能夠影響人，讓更多人去參與，我們國家還沒有成熟的、有影響力的商業聯賽。這對體育企業而言，是個很大的缺憾。」李寧公司總裁張志勇曾經如是說。
實際上，並不是每一個舉辦過奧運會的國家都能誕生優秀的體育品牌。在中國這個沒有國際化商業體育賽事、缺乏體育文化氛圍的國家，體育用品企業的突圍之 路，似乎格外艱難。在體育產業中，足球和籃球這兩大影響人群最廣的項目可謂是兩個制高點，而這兩項賽事一直被耐克、阿迪達斯所佔據。阿迪達斯和耐克之所以 能在足球和籃球上稱霸，是因為它們分別能在自己所處的區域，找到具有全球號召力的體育資源。阿迪達斯立足的歐洲，擁有全球頂尖的五大足球聯賽;耐克所在的 美國擁有世界頂級的籃球聯賽NBA。而在中國，足球已經成了全民笑話，籃球也不算世界強隊。
對於中國體育企業未來的發展，品牌專家李光 斗的關鍵詞是「差異化」：「體育產業的兩條路線——專業化路線和時尚路線本身都有自己的前景，企業根據自身情況，在任何一條路線上堅持下去都沒有問題，只 要你擁有自己的個性。雖然專業化的體育市場競爭激烈，但是，後來者完全可以開闢差異化細分市場，比如new balance就開闢了慢跑鞋市場。」在他看來，在時尚的市場中，個性化的天地是更加廣闊的。
案例
匹克被迫渠道變革
對於匹克這樣的公司而言，在目前的市場環境下，日子並不好過。
數據顯示：匹克2011年營收46.5億元，全行業排名第七，本土企業中排名第五。上有巨頭的擠壓，後有中小品牌的追擊。對於這兩個方面的問題，匹克CEO許志華卻告訴《中國經營報》記者，他的應對之舉是發起渠道變革。
「精細化」成關鍵詞
據匹克公關部副總監劉翔介紹，2012年，匹克會調低增長預期到20%以下，渠道變革的關鍵詞是「精細化」。
考慮到李寧「大魚吃小魚」策略所引起的渠道震盪，匹克的措施——增加經銷商數量，顯得相對溫和。截至2010年底，匹克在全國共45個經銷商，平均下來 每個省不超過2個。到2011年底，已經增加到50個。「如今，銀根緊縮，經銷商貸款困難，資金周轉緊張，無力擴大規模。因此，我們希望為了讓每個經銷商 把所轄區域做深做透，只能讓業績不好的經銷商讓出一些區域，讓新經銷商進來。」
除了數量，匹克還考慮改變經銷商的定位。「扶持資金實力雄厚的分銷商開更多直營店，減少中小加盟商的進入，從而轉型為零售商;扶持業績好的加盟零 售商轉型為分銷商，直接與我們對接。」許志華表示，這樣做的第一個好處，就是減少中間環節，除了減少增值稅之外，還可以讓匹克公司與一線市場更貼近，對市 場的變化反應更快。「他們的實力比小加盟商雄厚，有能力將店面擴展到更好的地段，也能夠提升單店銷售效益。」
即便如此，匹克還是謹慎地調整了2012年銷售預期，預期增長在20%以下。「我們今年不會再有額外加倉了，訂多少生產多少，不會像原來，你定100件，我給你生產120件。這樣減少經銷商的庫存壓力，大規模打折銷售畢竟損害形象。」劉翔說。
繼續爭取體育資源
面對中小品牌咄咄逼人的擴張，許志華表示：「價格戰撐不了多久。」
在優質店面的競爭中，除了價格，品牌知名度和銷量也是重要的談判籌碼。「品牌好，銷量大，在市場上有認知，經銷商在爭取店面的談判中當然就是有力的一 方，花錢就會少一些。而小企業，沒有品牌依仗，只能靠花錢。」劉翔說，品牌好——渠道資源好——銷售增長快——繼續提升品牌，是一個良性循環。「我們的策 略就是提升品牌，加大國際化的投入和宣傳，提升號召力，這樣對於經銷商做事就容易一些。」
一直以來，擺在晉江系體育用品企業面前的問題，是如何提升品牌的品味和檔次。晉江系品牌從二三線城市起家，品牌向高端發展的難度很大，晉江系企業的創業老闆多半出身「草根」，在體育界沒有太多資源。
眼看著國內的賽事資源價位越來越高，許志華心情鬱悶。彼時，歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉行，匹克在塞浦路斯有一個經銷商跟歐洲藍協關係很好，付出價值 5000美元的器材，匹克就成了全明星籃球賽贊助商。他發現，優質的資源不只中國有。經過思考，許志華首先瞄準了美國NBA，他找過中介，也曾被騙去很多 錢。2006年匹克成功簽約肖恩·巴蒂爾，2007年，成為NBA的官方合作夥伴，品牌有了穩定資源。
2011年，在調低銷售預期的基礎上，匹克沒有減少品牌和體育資源的投入，在NBA，簽約球星已經達到16個。同年，匹克從國際籃聯的亞太區合作夥 伴，正式升級為全球合作夥伴。2012年，匹克成為6個參加奧運會的代表團贊助商，包括新西蘭、斯洛文尼亞、塞爾維亞、伊拉克、塞浦路斯等。對於這些有選 擇的合作，許志華表示，他們要價不太高，相比贊助中國代表團容易多了。在這些國家，匹克在當地都有經銷商，顯然贊助這些國家的代表團，也是為了促進當地銷 售的目的。