貝索斯在1997年致股東信中提到，亞馬遜在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者中，毫不猶豫的選擇了後者。」 那麼，為什麼要以現金流為重呢？
i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第五期連載中，答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找：
第一部分: 要點提煉
* 我們用了4年時間來「主攻」增長，隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用資源和精選項目的階段。 這種「平衡」方式，在第四季度開始給我們帶來回報，當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標，同時也加快我們業務的增速。
* 成本控制能力使得我們有能力承受降價，進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量，從而分攤固定成本，減少單位成本，反過來給我們更大幅度降價的可能性。
* 為 什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。如果你能很確信地知道一個公司的未來 現金流和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要的，如果你清楚未來現金流，你就很 容易判斷出應使用什麼樣的貼現率）
* 我們堅信，股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了，現有客戶的重複消費率將提升，新增用戶數量會提升，公司現金流也會增加，股東的長期價值隨之而增加。
第二部分：書信全文
去 年7月份，亞馬遜進入到一個重要階段。我們用了4年時間來「主攻」增長，隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用 資源和精選項目的階段。去年7月份那場大減價就詮釋這一變化，當時我們將亞馬遜網站上的書籍價格大幅降價30%，甚至單本降價超過20美元。
這 種「平衡」方式，在第四季度開始給我們帶來回報，當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標，同時也加快我們業務的增速。進入1月，我們引入一批新書，並且又 開始了新一輪的降價。成本控制能力使得我們有能力承受降價，進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量，從而分攤固定成本，減少單位成本，反過來給我們 更大幅度降價的可能性。顧客喜歡我們降價，這也對股東來說是件好事。我們希望保持這種良性循環。
第四季度我們的運營利潤為5900萬美元（pro forma），淨利潤為3500萬美元（pro forma），都超過我們此前所制定的目標。遍及全球的數千名亞馬遜員工都為實現這一目標努力付出過，現在，他們應該對此而感到自豪。以下是去年亞馬遜所取得的成績：
2001年銷售額從2000年的27.6億美元增加至31.2億美元，增長13%；第四季度我們首次實現營收過10億美元，同比增長23%；
2001年用戶數由2000年的2000萬增加至2500萬，1999年這一數字為1400萬；
2001年國際市場銷售額增長74%，美國之外的市場貢獻超過25%的營收。作為我們最大的國際市場，英、德兩國第四季度合計運營利潤為正，而對於僅僅運營一年時間的日本市場，第四季度銷售額已增至1億美元。
數 以萬計的小企業和個人，通過在亞馬遜產品頁面上展示豐富的產品詳情，向客戶銷售新、舊產品，他們同時從亞馬遜高流量獲益。我們在2000年11月份推出 Marketpalce，第四季度Marketpalce上生成的訂單已佔到美國市場總訂單數的15%，遠遠超過我們的預期。
2001年我們的庫存周轉率由2000年的12增加至16.
更為重要的是， 由於堅持客戶至上的理念，亞馬遜在美國消費者滿意指數中已連續第二年獲得84的高分。據悉，這一數字在所有零售商和服務類公司中是最高的。
堅持用戶至上的理念（Obsessover customers: our commitment continues）
2001年7月之前，亞馬遜網站上已為顧客建立起多種選擇性和便捷兩個重要的購物體驗。7月份，我們又為消費者建立起第三個重要的體驗——瘋狂降價。但同時，我們仍不會放鬆對前兩種購物體驗的維護。
目 前，電子消費品商店中已有超過4.5萬種商品（這一數字是實體商店的7倍），我們廚具類產品數量已增長到原來的3倍（在這裡，你可以找到最好的品牌），我 們已經推出了計算機和雜誌的訂閱商店，我們通過與Target和Circuit city建立戰略合作關係，從而增添了更多的商品種類。
在提高便捷體驗方面也有所提高，如訂單更新功能（Instant Order Update），當你重複購買同一商品時，該功能就會提示（一些人忙碌中會忘記自己已經購買過相同的商品）。
同 時，我們也大幅提高了自助服務功能（self-service capabilities），消費者現在很容易找到，取消，或者變更自己的訂單。想要找到 訂單，你只需在網站上註冊和認證，就可以在你的訂單頁上搜索任何商品。當你進入某件商品的詳情頁面時，頁面上方會放置超鏈，通向你的訂單頁面。
我們創建了一個新的功能叫「Look Inside the Book「。用戶不光可以瀏覽到書的封面，還也可看到它背面，索引，書目，以及部分內容。用戶購買之前可以使用這一功能。該功能適用於超過20萬種書目（相比，傳統書店僅能提供10萬種書目）
最 後一個例子，我想說的是，我們為改善用戶體驗而做出的努力，一定程度上也將成為改善可變成本的巨大推動。從亞馬遜成立之日起，我們就儘量避免失誤和錯誤， 並且我們在這方面越來越管控的好，尤其是去年我們做的異乎尋常的優秀。從根源減免錯誤，不僅為我們節省金錢，也為用戶節省時間。
我們用戶特權（consumer franchise）是我們最有價值的資產，我們將通過創新和努力工作來培育它。
投資框架（An investment framework）
在每年致股東信中，我都會附上1997年那份，幫助投資者判斷投資亞馬遜的決策是否正確，以及幫助我們來判斷公司是不是仍在尋求最初的目標和價值。
在1997年那份信中，我寫到：「當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時，我們選擇了後者。」
為什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。
如 果你能很確信地知道一個公司的未來現金流和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要 的，如果你清楚未來現金流，你就很容易判斷出應使用什麼樣的貼現率）。這不是一件容易的事，但你可以通過檢查公司之前的表現，以及查看這家公司模型中的槓 桿率，來對其未來現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測，還需要你對公司授予員工期權數，或可能出現的資本交易等項目做出預測。最後，你對每 股現金的判斷，將會幫助你決定願意以多高的價格投資該公司股票。
我們期望公司可以控制好固定成本，及其他的數額較大 的投資，我們相信未來幾年，亞馬遜將產生穩定的自由現金流，2002年的目標將反映這一點。正如我在1月份公佈第四季度的財報時所講的那樣，我們計劃今年 產生正的運營現金流，從而獲得自由現金流（包括7500萬美元資本支出計劃），未來12個月的公司淨利潤大體應該會和未來12個月現金流趨勢保持一致。
限制流通股數意味著增加每股現金流和股東的長期價值。我們現階段的目標是，未來五年將員工的股票期權淨攤薄控制在3%的年均水平（可能有些年份會高，有些年份會低）。
致力於股東的長期回報
正如我們此前所說的，我們堅信，股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了，現有客戶的重複消費率將提升，新增用戶數量會提升，公司現金流也會增加，股東的長期價值隨之而增加。
最後我想說的是，我們一直都致力於通過提升用戶價值，進而提升投資收益的方式，來擴大我們在電商領域的領導地位，離開其中任何一方，我們都不可能成功。
走 進2002年，我非常高興的告訴大家，我對亞馬遜的熱情比以往任何時候都要高。未來的創新要遠多於曾經，我們正接近於呈現出亞馬遜業務模式帶來的運營槓 桿，能與全世界非凡的亞馬遜團隊一同工作著，我倍感幸運和感激之情。我們的股東們，感謝你們的支持、鼓勵、和冒險，如果你同時是我們的顧客，那請再次接受 我們的感謝！
第三部分：階段性成果
（i美股將在連載完2000-2003年致股東信後，對亞馬遜做以階段性總結)
i美股 李妍整理