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2011年8月，李寧2011年上半年財報發佈，截止2011年6月30日，李寧牌營收同比下滑4.8%，利潤同比下滑45.6%。李寧換標一週年的這份答捲著實有些意外，不禁要問，李寧怎麼了？！
2010年，有媒體曾經這麼盛讚李寧：「李寧作為國產品牌，已經打破了國際品牌在中國的市場壁壘，擁有了重排座次的實力。」日曆剛剛翻過2010年的最後一頁，有媒體以：「李寧公司迷途 輝煌的日子一去不復返」為標題報導李寧，2011年7月，國內兩家知名雜誌雙雙把鏡頭聚焦李寧，21世紀商業評論的封面文章是：《李寧進與退》，環球企業家的封面文章是《李寧驚夢》，紛至沓來的媒體們試圖責問、追尋和解讀這間著名企業，在過去發生了什麼？將來會怎麼辦？
主動求變
重新回到2010年。這年李寧公司成立20週年，李寧選擇了換標，組織架構調整，經銷商整合等一連串運營方向調整，試圖為李寧的新一輪增長奠基鋪路。
換標和「李寧90後」的終端廣告讓李寧公司的品牌推廣策略飽受質疑；組織架構的調整則事後引發了李寧高管離職風波；經銷商整合頗讓為數不少的小型經銷商甚難理解，同時不少媒體、機構質疑李寧的聲音甚囂塵上，一會說李寧定位模糊忽略70、80後，一會又說找林志玲代言的娛樂化方向不靠譜、一會又說搞房地產不重視體育用品，一會又說產品漲價了失去三四線市場，眾說紛紛。
在檸檬們為李寧擔憂的同時，李寧人對自身的問題進行了深層的認識，李寧先生在致員工的信中這麼寫道：中國市場以及行業競爭環境的變化促使李寧公司走上了一個「改變的時代」。在未來2-3年 的持續變革中，公司業績因此發生的短期波動、或因此產生的負面壓力、或因業務整合舍此取彼的種種「陣痛」，是公司必須支付的變革成本，我們主動求變，打破 成規，為了追求更清晰的戰略定位，將在品牌管理、體育營銷、產品設計、渠道優化、運營體系、人力資源等方面逐步去建立起品牌的核心競爭優勢，從而完成從 「中國製造」到「中國品牌」轉變。或許可以這麼理解李寧的新口號Make
渠道增效
8000多家店，年銷售80多億，從坪效看，李寧的坪效在國內體育用品品牌裡首屈一指。但尚有不少提升空間。李寧有1700個單客戶單店加盟商，單客戶單店大多數空間形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難進行商品的及時歸併和降解，貨品周轉速度慢，整合和幫助這個群體競爭力、銷售業績的提升的是李寧渠道競爭力提升的動力之一。李寧CEO張志勇表示，李寧計劃推進大的經銷商收購小型經銷商，或者由小型經銷商聯合起來運營，以規模化來提高運營的專業度和資源的優化配置，推進的速度約每年500~600家。
另外，李寧約有40%的店舖採用的上一代空間形象，同樣屬低坪效店舖範圍，將這些店舖進行空間形象升級亦是李寧渠道競爭力提升的動力之一。張志勇先生在接受某媒體採訪時披露，2012年，李寧將主推第六代空間形象，大面積整改，樹立新形象。此外，從李寧三大區的銷售收入佔比情況來看，發現南區銷售佔比遠低於北區，亦低於東區，而安踏的三大區收入卻較為均衡，顯然李寧品牌在南區的渠道數量和市場佔有率並不高，李寧的三大區以事業部模式運作之後，進行一項 「城市經理制」的新變革，即李寧公司的銷售代表直接管控零售店的銷售情況，對訂貨、運營分析、庫存進行負責，而之前，大多數區域，李寧是透過分銷商來管理零售店，此舉應該是李寧由批髮型組織向零售型組織的重大轉變。
最後，李寧的海外佈局也不可忽略，2010年，李寧的鞋服在西班牙的銷售就超過600萬歐元，而通過電子商務巧妙的全面進軍美國市場亦將進入收穫期。前一段時間，李寧的合作夥伴L-Fashion挖走了Nike在法國的銷售經理引發國內外媒體的競相猜測，據披露，2011年1月，李寧與芬蘭L-Fashion集團簽署了一份長期合同，首期年限為14年，L-Fashion負責李寧牌在奧地利、德國、瑞士、法國、斯洛文尼亞、克羅地亞、芬蘭、荷蘭和俄羅斯九個國家銷售和部分產品樣式的設計。
田徑新領地
曾經有媒體批評李寧，說李寧把中國奧委會領獎服的贊助機會留給安踏了，把體育頻道出境贊助的機會留給361度了，把NBA的 籃球資源錯失給匹克了，這個空當的分神，讓李寧和閩系品牌的距離縮短不少。的確，從營銷策略看，李寧似乎有點步伐不夠穩當，過猛烈的把原有的營銷計劃讓道 於換標和品牌重塑。此外，李寧亦認識到，賽事資源稀缺的情況下，如果扎堆營銷，勢必被淹沒，效果未見得能有理想的收效。李寧需要一個獨闢蹊徑的機會，從而得到錯峰成長的機會。2011年，姚明退役，NBA停擺，籃球場的營銷效果明顯縮水。在大型賽事資源上遜於晉江品牌的時候，李寧在田徑賽場上建立起一塊不小的自留地。這塊被國內其它對手所忽略自留地，或將成為李寧營銷資源的一大富礦。短跑名將鮑威爾、田徑女皇伊辛巴耶娃、「標槍小貝」托希爾德森、津巴布韋短跑選手恩格尼、埃利特里亞國家田徑隊都是李寧公司旗下資源，明年，也就是2012年倫敦奧運會，將是他們全線爆發的機會。
或已先行？！
8月份，特步公佈上半年業績顯示，收入和利潤均同比增加25%，但其存貨金額高達8.87億元，增幅為92%，上半年平均存貨周轉日數從46天升至81天。特步副總裁吳聯銀表示：「不斷增加的庫存正在佔用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整體利潤降低。」
10月份，安踏管理層披露其2012年二季度訂貨金額增長，將低於首季度15%的幅度，未來半年至1年內，行業亦會充滿挑戰，已難以保證2012年三、四季度訂貨會成績。另外，安踏早前計劃於明年淨增600至800間店舖，如今也可能因增加關店數目，而向下調整。
2011年上半年匹克存貨為4.09億元，同比增加41%，10月份，匹克宣佈2012年第二季訂貨會結果，訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%。匹克公司CEO許志華說：「匹克主動求變，改變增速論英雄的傳統觀念，是為了贏得未來。」
如果說之前李寧的問題是管理層的種種不是或決斷出錯，那麼對於眼下體育用品行業的問題集體爆發又當是何原由呢？庫存增加，增長放緩，價格戰愈演愈烈，行業進入轉折期，李寧只是過早的成為媒體的焦點罷了！
中報數據顯示，2011年6月底，李寧已經建立191家工廠店，佔總銷售的比例達10%，而李寧計劃年底工廠店數量達到240家，銷售比例佔到總銷售量的15%。2011年上半年年報顯示李寧存貨為9.92億元，加上回購了3億元庫存，李寧工廠店店均流水為40萬元/月，如此算來240家工廠店一年可望消化11億之多。李寧回購的存貨，以及加盟商沒有執行的訂單有望在1年左右的時間消化完畢。李寧的工廠店建設進程已經過半，而這個時候，李寧的對手們的工廠店建設才剛剛開始，迫於壓力正在用大把的正價店消化存貨，甚至有些品牌的直營旗艦店直接淪為加盟商的進貨場地。
1988年漢城奧運會李寧從吊環上跌落，2年後，1990年李寧體育用品橫空出世；2010年6月30日，李寧換標正式啟動，對於這個偉大的運動員，對於這間企業，我們應該有更多的期待。2011年9月份，李寧的2012年Q1訂貨會剛剛結束不久，數據顯示李寧牌訂單數量錄得低單位數增長，大船正駛出淺灘，開始新的遠航。