關於 iPhone 的起源/08年財富的採訪
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今年2月，《財富》高級編輯貝齊·莫里斯 (Betsy Morris) 在夏威夷的柯納鎮 (Kona, Hawaii) 採訪了喬布斯。當時他正在那裡與家人一起度假。訪談內容涉及了蘋果的成功之道、發展障礙以及沒有史蒂夫·喬布斯的蘋果將會何去何從。
關於 iPhone 的起源
我們都用過手機，體驗總是極其恐怖。軟件爛得一塌糊塗，硬件也不怎麼樣。我們和朋友聊過，他們也都非常痛恨自己的手機。每個人都痛恨自己的手機。於是我們覺得，這些東西完全可以變得更加強大，擺出來也會很有意思。這是一個巨大的市場——我的意思是，每年有10億部手機被賣掉，這單生意在數量上可比隨身聽龐大多了，這相當於每年個人電腦出貨量的四倍。
這是個巨大的挑戰——我們要做出一款可以讓我們自己都一見鍾情的手機。我們手中有技術，我們手中有源於 iPod 的微型製造工藝，我們手中還有來自 Mac 電腦的精密操作系統。從未有人想過往手機裡放進一個如 OS X 般精密的操作系統，看來這確實是個問題。在公司內部，針對我們能否實現這一目標曾經有過大規模的爭論。我不得不當機立斷地做出決定："我們可以做到的。讓我們試試看吧。"那些最聰明的軟件工程師說，他們可以做得到，而我們必須給他們這個機會。他們果然做到了。
關於蘋果和消費者之間的聯繫
我們之所以去做 iTunes ，是因為我們都熱愛音樂。我們在 iTunes 身上做出了自認為最好的音樂播放器。然後我們又都希望隨身攜帶全部的音樂資料庫。產品團隊展開了非常艱辛的工作。它們之所以這麼賣命，就是因為我們都需要一個這樣的產品。你知道嗎？我的意思是，我們自己就是最早期的那幾百個用戶。
這事兒和流行文化無關，和坑蒙拐騙無關，和說服人們接受一件他們壓根兒不需要的東西也無關。我們只是在搞明白我們自己需要什麼。而且我認為，我們已經建立了一套良好的思維體系，以確保其他許多人都會需要這麼個東西。我們收了錢就是來做這事兒的。
所以你沒法走大街上去問別人，你說，下一件牛叉的事情會是什麼？亨利·福特 (Henry Ford) 曾經有過一句經典語錄，對吧？他說："如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我'一匹更快的馬'。"
關於戰略選擇
我們從不做市場調研。我們不招顧問。這 10 年來我唯一招過的顧問是家公司，我讓他們幫忙分析 Gateway 的零售策略，好讓我們不(在開設蘋果零售店時)犯下與他們一樣的錯誤。但我們從來不招顧問，從本質上說。我們只是想做出偉大的產品。
我們之所以開發 iTunes 音樂商店，是因為我們覺得，能夠以電子方式購買音樂會相當了不起，而不是因為我們計划去重新定義音樂產業。我的意思是，音樂發行逐步電子化的趨勢簡直已經白底黑字地寫在那兒了。這再明白不過了，我們憑什麼要多花錢啊？音樂行業的油水夠肥了。如果你可以簡單地通過電子進行傳播，為什麼還要多花那些冤枉錢呢？
關於蘋果員工的動力
人這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。因為，這就是我們的宿命。人生苦短，你明白嗎？所以這是我們為人生做出的選擇。我們本可以在日本某地的某座寺廟裡打坐，我們本可以揚帆遠航，管理層本可以去打高爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我們全都選擇了在這輩子來做這樣的一件事情。所以這件事情最好能夠他媽的做好一點。它最好能夠物有所值。我們覺得它的確還不賴。
關於為什麼人們選擇在蘋果工作
因為你在其他任何地方都做不了你在蘋果可以做的事情。在那些電腦公司裡，工程學早就沒影兒了。在消費類電子產品公司裡，他們根本不瞭解軟件層面的事情。所以你現在根本不可能在其他地方做出你能在蘋果公司裡做出來的產品。蘋果是唯一一家將方方面面全盤掌控的公司。
沒有其他公司能夠造一台 MacBook Air 出來，因為我們不僅控制了硬件，我們還控制了操作系統。得益於操作系統和硬件之間的緊密互動，我們才可以實現目標。在 Windows 和戴爾筆記本之間就沒有什麼緊密互動可言。
我們骨子裡就是一家消費品公司，你的生死存亡掌握在消費者的手中。他們才是我們關注的對象。我們覺得自己的工作就是對整個用戶體驗負責。如果表現不及格，那就是我們的錯。錯就一個字。
關於蘋果能否沒有他
蘋果公司人才輩出。我把蒂姆·庫克 (Tim Cook) 提拔成了 COO 並將 Mac 部門交到了他手上，他確實成績斐然。我的意思是，有人說："哦，老天，如果(喬布斯)被公交車給碾死了，蘋果就歇菜了。"不過，你知道嘛，雖然這不是什麼值得高興的事兒，但董事會肯定會為 CEO 這個位置列出一些不錯的人選。我的任務就是將整個管理團隊都培養成優秀的繼任者，我確實在嘗試這麼做。
關於他苛刻的名聲
我的工作不是對人表現得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好。我的工作是把公司裡的各種資源聚攏到一起，清除路障，然後把資源投放到最關鍵的項目上。我的工作就是把我們手下這些牛人們召集起來然後督促他們然後讓他們做得好上加好。怎麼做呢？那就只好採取更為極端的思路。
關於蘋果的專注
蘋果是一家價值 300 億美元的公司，但我們的主要產品卻少於 30 種。我不知道這種事情過去有沒有發生過。但毫無疑問，過去那些了不起的電氣公司都擁有數以千計的產品。我們相比之下要專注得多了。人們以為"專注"的意思就是對你必須關注的事情點頭稱是。這並不是"專注"的全部內涵。"專注"意味著必須對另外 100 個好點子說不。你必須謹小慎微地做出選擇。
對於那些我們做了的事情和那些我們沒有做的事情，我都同樣引以為傲。這裡有一個再貼切不過的例子：很多年以來，我們都迫切地需要做出一款 PDA 產品，而終於有天我意識到，90% 的 PDA 用戶只是在路上把信息從裡頭調出來而已。他們不會把信息放進去。沒過多久，手機就實現了這樣的功能，於是 PDA 市場就萎縮到了今天的規模。所以我們決定不進入這個領域。如果我們選擇了跟進，我們就沒有資源去開發 iPod 了。我們基本上會連它的影子都見不著。
關於他的管理風格
在蘋果公司，我們有 25,000 人。差不多 10,000 人在專賣店裡工作。而我的工作是和最頂端的大約 100 個人協作，這就是我的工作內容。這並不意味著他們都是副總裁之類的領導，他們中的一些人只是貢獻卓著的關鍵個體。所以如果有好點子出現，我的一部分工作就是把它傳播開來，問問各人的看法，讓人們圍繞著它展開討論，就此爭論不休，讓想法在這個由 100 人組成的群體裡充分循環，讓不同的人從不同的層面對它展開無聲的摸索，你知道的，就是深入摸索。
關於擁有操作系統的好處
這使得我們能夠以更快的速度進行創新，而不要像戴爾、惠普和其他所有公司那樣看著微軟乾著急。因為微軟有自己的時間安排，或許是出於好意。我說的是， Vista 好像讓人等了有個——七八年的？如果你需要等上八年，那為新硬件添加新功能就無從談起了。而我們則可以自行決定孰輕孰重，從消費者的角度出發以更有整體感的眼光看問題。這也意味著我們不但可以把系統玩弄於股掌，還可以為 iPhone 和 iPod 製作特別的版本。而且，你知道的，如果沒有操作系統的話，我們什麼都實現不了。
關於他馬拉松似的週一例會
當你招到了真正的人才，你就必須讓他們分擔一部分生意，並且充分放權。當然這並不意味著我就不能發表意見了。可是你招他們進來就是為了把接力棒交到他們手裡。我希望他們能夠做到青出於藍而勝於藍。所以要實現這個目標，就必須讓他們瞭解所有事情，而不是停留於自身的業務範圍之內。所以我們每週一做的事情就是回顧整個公司的運營情況。我們著眼於之前一週的銷售項目，我們著眼於每個正在開發的產品－－以及我們那些麻煩纏身的產品，那些需求超出了我們能力範圍的產品。所有正在開發中的產品，我們都會回顧。我們每週都做這件事情。在蘋果公司，我們沒有太多的繁文縟節，但這是為數不多必須雷打不動的慣例之一。
關於排除萬難
當我們在皮克斯 (Pixar) 製作《玩具總動員》 (Toy Story) 的時候，曾經有一次，我們不得不承認劇本實在不行。它就是不過關。我們一度將工期暫停了5個月......我們讓每個人都拿著工資放大假去了。好好琢磨了一番之後，他們做出了你所看到的《玩具總動員》。假如當時他們沒有停下來的勇氣，那也不會有最終的《玩具總動員》，甚至也不會有皮克斯的今天。我們曾稱之為"危機總動員"，而且指望著這種事情別再發生。但是你知道嗎？每部電影身上都發生了同樣的事情。當然我們不再停工5個月，我們找到了更聰明的解決辦法。但是總會有那麼些山窮水盡的時刻，但是要矇騙自己其實並不難——說服自己：其實你心裡清楚，事情並不是這樣的。
好吧，那你知道嗎？在蘋果，幾乎每個大項目都會遇到這種情況......拿 iPhone 舉例。我們曾經有過一個迥異的 iPhone 封裝設計，那時候離面世已經為時不遠，甚至沒有時間再做改動了。在某個週一的早晨，我走進公司說："我就是不喜歡這個東西。我無法說服我自己愛上這個玩意兒。而這是我們做過的最重要的產品。"
然後我們就按下了重啟鍵。我們重新回顧了曾經做出來的無數款模型機以及曾經有過的想法。最終，我們做出來了今天你看到的 iPhone。相比之下，好得出人意料。那個過程簡直是去地獄裡走了一圈，因為你不得不當著整個團隊的面說："你們在過去一年裡做出來的所有東西，我們都要全盤否定並且重頭再來。而且我們必須加倍努力，因為我們已經沒時間了。"而你知道每個人都說了什麼嗎？"算我一個。"
這種情況發生得比你想像的頻繁得多，因為這不僅僅是工程學和科學。這也是藝術。有時候當你身處這種危機之中，你無法確定自己是否可以把整件事情推向終點。但我們總是能夠到達彼岸。所以我們總是胸有成竹，雖然有時候你會心生疑慮。我認為事情的關鍵在於，我們在這種時候不會被完全嚇倒。我指的是，我們全身心地投入了這些事情之中。
關於 iPod 的引爆點
有段時間我們過得很艱難。Mac 因為各種各樣的原因不為眾人所接受，這些人選擇了 Windows。即便我們全力以赴，市場份額卻沒有增長。有時候，這會讓你懷疑自己是否滿盤皆錯。或許我們的東西不夠好，即便我們相信它已經達標。或許人們對此根本就漠不關心，這會讓人心情更糟。
iPod 的出現讓我們突破了操作系統的玻璃天花板。事情的美妙之處在於，它證明了蘋果式的創新、蘋果式的工程學以及蘋果式的設計都是至關重要的。iPod 佔據了 70% 的市場份額。即便是在多年打拚並見證了 Mac 電腦 4% 至 5% 的市場份額之後，我仍然無法用語言形容 iPod 對於蘋果來說有多麼重要。它對於所有人來說，都是一劑藥效驚人的強心針。
關於他們之後的作為
我們幹勁倍增，並且更加努力。我們曾經說過："這事兒挺不錯，讓我們搞得更大點。"我的意思是，Mac 的市場份額在每個季度都有增長。我們的增長速度是整個行業的四倍。而且我們正保持著這個勢頭。我們把英特爾處理器放了進來，而且我們不僅可以跑 Mac 軟件，還可以運行 PC 上的應用程序。我認為這件事情最重要的一點在於，人們終於意識到，他們沒必要再忍 Windows 了——其實還有另一個選擇。我認為在此之前，從來沒人這樣想過。
關於開設蘋果專賣店
很簡單。蘋果教的偉大光芒會讓信徒們開著車子跋山涉水前往同一個幸福的終點站，對吧？他們會開車去一個特別的地方做愛做的事。但是對於 Windows 用戶來說——我們就有必要普度眾生，讓他們皈依Mac門。他們不會開車去什麼特別的地方，他們覺得自己不需要Mac電腦，他們甚至都不願意花上20分鐘來開車來瞅瞅，他們擔心自己壓根兒就不喜歡蘋果。
但是如果我們把店面開在大商場裡或者大街上，人們會經常走過路過，而我們就可以將20分鐘的車程縮短為20步的距離。然後呢，他們進來參觀的可能性就大大增加了，因為這樣就不用付出什麼成本了。所以我們決定將蘋果專賣店開到車流密集的區域。它確實奏效了。
關於趕上下一波技術熱潮
事情的發展速度其實十分緩慢，這你也知道的。確實如此。這些一波接一波的技術熱潮，你早在它們發生之前就能夠預見到了。你需要做的，只是精明地選擇站上哪一波熱潮的風口浪尖。如果你站錯隊，那麼你就會浪費許多精力。但是如果你走對方向，它呈現魅力的速度也是相當之緩慢。這也許要耗費數年之久。
多年前，我們最具前瞻性的觀點之一，就是不要涉足任何我們不具備核心技術的領域，這樣你會被殺得片甲不留。
我們意識到，對於絕大多數——或許是全部——未來的消費類電子產品而言，軟件都將是核心技術。而我們在軟件領域實在是得心應手。我們會做操作系統；我們會做 iTunes 這樣能夠同時在 PC 和 Mac 上運行的程序；我們會做嵌於設備內部的程序，讓你放進 iPod 和 iPhone 裡面；我們還會做運行於悄無聲息之中的後端軟件，比如 iTunes。
我們可以編寫各種各樣的軟件，讓它們交織在一起並無縫地協同工作。現在你問問你自己，還有哪些其他公司可以做這件事情？肯定寥寥無幾。在發現了人們討厭自己手機的事實之後，我們對自己的手機產品變得極端興奮，原因在於，我們沒發現還有誰有能力做出這樣的壯舉。沒有任何一個掌上設備製造商在軟件領域有實力可言。
關於尋找人才
如果要招一個級別夠高的員工，那麼此人能否勝任就像是在賭博。他們必須智商夠高。但對我來說，問題則在於：他們是否會愛上蘋果？因為如果他們能夠與蘋果墜入愛河，那麼其他所有事情就會迎刃而解。他們會以蘋果的最大利益為工作的出發點，而不是出於個人利益、史蒂夫的利益或者其他某個人的利益。
招聘絕非易事，就像是大海撈針一般。我這輩子經手過的招聘人數大概在 5,000 以上。我對待此事的態度非常嚴肅。你無法在一個小時的面試裡瞭解足夠多的信息。所以在最後，你只能憑藉直覺做出選擇。我對這個人印象如何？他們在面對挑戰時會如何反應？他們現在為什麼會來到這裡？我問所有人："你為什麼來這裡？"答案本身並不是你想要的東西。這只是元數據。
關於失敗，目前為止，關於 Apple TV 的失敗
說說我的看法。每個人都曾經嘗試過為客廳開發一個了不起的產品。微軟試過了，我們也試過了——每個人都試過了。我們失敗了，在目前看來。
所有人都試過了，所有人都以失敗告終，包括我們。而且這就是為什麼我將其稱作一項"愛好"。它還不可以稱作一個生意，它只是一個愛好。
我們已經做出了第二次嘗試——"Apple TV, Take 2"是我們在公司內部對它的稱呼。我們意識到，我們做出來的第一款產品只是在幫助你從電腦上取得內容，並且通過無線網絡發送到 Apple TV 上面。
嗯，事實證明這並不是人們想要的體驗。我的意思是，沒錯，能在大屏幕上看到你的照片也不錯——但那是蛋糕上面的霜糖，而不是蛋糕。事實證明，人們真正需要的，是電影。
所以我們開始和好萊塢片商進行對話，並且成功地取得了所有好萊塢大片商的租賃授權。現在 iTunes 裡面只能找到大約 600 部電影，但是在今年晚些時候，我們就會擁有數以千計的選擇。我們把價格降到了 299 美元，準備看看效果如何。至於這會不會引發你的共鳴，並且成為你願意與之共度餘生的鍾情之物？等著瞧吧。我看行。
關於經濟衰退期的管理
我們之前已經經歷過了一次，就是在 dot-com 泡沫破滅的時候。我告訴公司的是，我們會在經濟衰退期裡繼續堅持自己的投資思路。既然我們曾經花費了巨大的精力將他們招進蘋果，我們就不會裁員。我們不到迫不得已，絕不會裁員。而且我們還將持續撥款。實際上，我們當時計劃調高研發預算，這樣在度過經濟衰退期之後，我們才可以領先於競爭對手。我們確實這樣做了，而且行之有效。這次，我們還會做出一模一樣的事情。