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博主按：司馬遷在2000多年前寫就《史記·貨殖列傳》，裡面記錄了很多在各自領域積累巨額財富的前輩的人生故事，有偶然，也有必然。智者說，「讀史可以明智」，知興亡衰替。當代，在中國也有很多投資界（主要側重為股權投資領域）的前輩富豪，已經積累了巨額的財富，但是他們的人生經歷，機遇，內在的財富密碼等，尚未破譯。
有的人，或許財富可以得到持續穩健的增值，內在財富智慧可以得到傳承，成為一代投資大師；
有的人，或許還在學習、成長、變化、探索、實踐中，他們的財富是運氣使然，還是確有投資智慧，暫不可知，他們在未來的歲月裡是否能夠一如既往的獲得成功？是否會遭受人生的重大挫折，投資生涯是否會犯致命的錯誤？都需要實踐和時間來檢驗。
一千個人眼中有一千個哈姆雷特。每個人從中解讀到什麼？獲得什麼經驗？獲得什麼教訓？都隨著自己人生的閱歷在不斷變化。「真知難，行更難」，開放心靈，歡迎發表不同看法。
見過太多的「曇花一現」，或是「扔硬幣，連續對了10次的猴子」，失敗的案例也可作為智者的精神養分，何況歷史正在發生中。我們都在共同經歷。
以此開貼，作為一個課題，以後不斷跟帖更新，若有不全面的信息，或是非事實性的材料，或是過度解讀，都在動態的變化修正中。開放心靈，「探索財富密碼和投資之道」，僅作為探討交流使用：
投資界的中國富豪（一）：李嘉誠
【個人簡介】李嘉誠，男，漢族。1928年出生，現任長江實業集團有限公司董事局主席兼總經理。
【資產】2011年4月，根據福布斯中文版雜誌的統計，李嘉誠的總資產值達260億美元，連續多年蟬聯全球華人首富。
【關鍵詞】
「穩健中求發展」
「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」
「仁慈的獅子」
【訪談資料】
《不疾而速》
對話:李嘉誠的經營哲學
成功，先花90%時間想失敗
11月21日，《全球商業》和《商業週刊》採訪團隊一行六人，抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下，我們踏入直抵頂層第70樓的電梯。
這棟樓高283米，由世界著名建築師Cesar Pelli設計(編按：Cesar Pelli設計的重要地標還包括吉隆坡Petronas雙塔、紐約IFC和正在興建的上海國際金融中心等)，以藍綠色玻璃帷幕包裹，比鄰的就是中國銀行香港分行和匯豐銀行等地標大樓。
長江實業大廈頂層，居高臨下，足可俯瞰與香港歷史、文化密不可分的維多利亞港，這裡，正是長江實業主席李嘉誠遙控55國企業的跨國指揮總部。
李嘉誠在1950年創業，57年來，他從未遇過一年虧損，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻能橫跨55個國家，走向日不落。由「塑料花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠，未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠，每跨入新產業，他雖不一定是產業的先行者，卻總能先馳得點。
作為Forbes排 名全球十大富豪、華人首富的李嘉誠，國人對他並不算陌生，李嘉誠捐資籌辦汕頭大學和長江商學院，同為商界菁英和社會所熟悉；坊間也不乏以「李嘉誠學」為名 的商業管理書籍陳列書攤，但皆非李嘉誠最真實的原貌。為了取得第一手關於李嘉誠的真實記錄和對話，《全球商業》特別企劃了本次專題，結合姐妹刊台灣《商業 週刊》的採訪資源，用心製作呈現你所不知道的李嘉誠封面報導。
為了安排這次採訪，我們與李嘉誠幕僚郵件往來，超過150封，越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝密，因為極度重視風險控管的李嘉誠，不喜歡意外。
現在，就請讀者們和採訪團隊，一起和李嘉誠對話他57年的日不落經營哲學……
《全球商業》：大家都很好奇，你從22歲開始創業做生意，超過50年，從來沒有一年虧損，而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中，不翻船？
李嘉誠：想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球(編按：香港以風球代表颱風強烈程度，十號相當於強烈颱風)，你怎麼應付。雖然天氣滿好，但是你還是要估計，若有颱風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？
我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題，所以往往花90%考慮失敗。就是因為這樣，這麼多年來，自從1950年到今天，長江(實業)並沒有碰到貸款緊張，從來沒有。長江(實業)上市到今天，假設股東拿了股息再買長實，(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息)，不再買入長江(實業)，股票也超越一千倍。
談風險
瞭解細節，掌握資訊，經常能在事前防禦危機的發生
《全球商業》：90%考量失敗？很有趣，一般人滿腦子都想怎麼成功，為何你花這麼多時間想失敗？
李嘉誠：你一定要先想到失敗，從前我們中國人有句做生意的話：「未買先想賣」，你還沒有買進來，你就先想怎麼賣出去，你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是100%或50%之差別根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修補，可能帶給企業極大損害，所以當一個項目發生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，我也會和有關部門商量解決問題，所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。
我常常講，一個機械手錶，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構只要有一個弱點，就可能失敗。瞭解細節，經常能在事前防禦危機的發生。
《全球商業》：哪些細節你一定會緊盯觀察？
李嘉誠：現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節，是任何公司的重要健康指針。任何發展中的業務，一定要讓業績達致正數的現金流。
《全球商業》：90%考量失敗，可以說是，全方位預測風險的能力嗎？為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要？
李嘉誠：可以這樣說，就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥，本身擁有兩萬精兵，當計畫攻佔其它城池時，他必須多準備兩倍的精兵，就是六萬，因戰爭激活後，可能會出現很多意料不到的變化；一旦戰敗退守，國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。
任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，一帆風順是不可能的，過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍，所以在風平浪靜之時，好好計畫未來，仔細研究可能出現的意外及解決辦法。
《全球商業》：你相當強調風險，不過外人注意到的卻是長江集團五十年來，屢屢在危機入市，包含1960年代後期掌握時機從塑料跨到地產，89風波後投資上海、深圳港口生意，甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等，你的大膽之舉為何都未招來致命風險？
李嘉誠：這其實是掌握市場週期起 伏的時機，並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素，如地產的興旺供求週期已達到頂峰時，幾乎無可避免可能會下跌；又因為工業的基地轉移、必 須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定，因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑，事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。
能在不景氣的時候大力發展，就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機，以及當它來臨時如何應對，這是需要具備若干條件的。
《全球商業》：你所謂的具備若干條件……？
李嘉誠：關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術，是能夠把握適當的時間做出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。
經營一間較大的企業，一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關，因此審慎經營的態度非常重要，比如說當有個收購案，所需的全部現金要預先準備。
我是比較小心，曾經經過貧窮，怎麼樣會去冒險？你看到很多人一時春風得意，一下子就變為窮光蛋，我絕對不會這樣做事，都是步步為營。
有一句話，我牢牢記住：「窮人易過，窮生意難過」，你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是窮生意很難，非常難。所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。
《全球商業》：你剛才提到，在不景氣時候能大力發展，關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時，能夠把握適當的時間做出迅速的決定。1977年，你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按：長實以2.3億港元收購希爾頓酒店所屬的永高公司，整項交易用不到一週。這是長實上市第一次重大收購案)。
李嘉誠：最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息，才有深思熟慮的計畫，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了信息，機會來的時候，你就可以馬上有動作。
能買下希爾頓是因為有一天我去酒會，後面有兩個外國人在講，一個說中區有一個酒店要賣，對方就問他賣家在哪裡？他們知道酒會太多人知道不好，他就說，在Texas(德州)，我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束，我已經跑到那個賣家的會計師行(賣方代表)那裡，找他的auditor(稽核)馬上講，我要買這個酒店。
他說奇怪，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎麼知道？當然我笑而不李嘉誠心自閒，我只說：如果你有這件事，我就要買。
我當時估計，全香港的酒店，在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司，在香港擁有希爾頓，在峇里島是Hyatt Hotel(凱悅飯店)，但是我只算它香港希爾頓的資產，就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料，讓這間公司在我手裡。
《全球商業》：這起生意難道沒有別的競爭者？
李嘉誠：一、因為沒有人知道，二、我出手非常快。其它人沒這麼快。因為我在酒會聽到了，就馬上打電話給我一個董事，他是稽核那一行的，我一問，他和賣家的稽核是好朋友，馬上到他辦公室談。
你今天坐的地方(手指地上)，就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後，公司的資產一年增值一倍。
《全球商業》：你最近看哪些新的產業？
李嘉誠：今天啊？很多新的東西，我昨天開會，講到Facebook(編按：由兩位哈佛生創立，是美國排名第一的照片分享站點，每天上載850萬張照片。較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料，供交友或尋人之用)。
從最初的幾家大學開始，有人說2011年還是2012年才達到4800萬名用戶，其實這公司上個月已達4500萬活躍用戶，但是如果你沒有這個information的話，要分析facebook，你的資料就不足夠。
所以呢，做哪一行都是，最要緊的就是要追求最新information，做哪行都是一樣(強調語氣)。
說投資
不能負債、分散投資、重視現金及收益
《全球商業》：在事業上追求最新的信息，在個人理財上呢？
李嘉誠：這麼多年來，1950年到今天，個人(資產)來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，第一原則就是不要有負債。我在1956年以後，個人沒有欠過一個債，我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像，指著小北極熊說)，我的現金是這樣大(指著大北極熊)，這個是我今天才運用的(比喻)啊(笑)！
《全球商業》：個人理財第一個原則不能負債，那投資呢？
李嘉誠：投資時我就是先設想，投資失敗可以到什麼程度？成功的多幾倍都沒關係，我也曾有投資賺十多倍都有，有的生意也做得非常好，虧本的非常少，因為我不貪心。公司是從來沒虧過，個人的賺錢、財產，也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會，因為我比較小心。
《全球商業》：個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大？
李嘉誠：沒有，因為我不是只投資一種行業，我是分散投資的，所以無論如何都有回報，我比較小心。而且我個人(資產)，很多是一個禮拜便可以拿得到現金。
《全球商業》：一週能拿到現金佔你的投資比例有多少？
李嘉誠：不少於三分之一。例如政府債券、股票，一個禮拜都能拿到。我當然還有其它的投資，例如地產，這不是馬上可以兌換為現金。
談管理
掌握拔尖知識、努力做到極致、建立好制度
《全球商業》： 李先生你說成功沒有方程式，但如果一定要你說成功的三項原則，會是什麼？
李嘉誠：第一個，你做那個行業，一定要追求那個行業最好的知識、information，最好的技術是什麼，且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二，努力、毅力(幕僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思，是best effort，做到極致)。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。
《全球商業》：你剛剛提過必須有最新的信息，除此之外還要有制度，但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理？
李嘉誠：現在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍佈55個國家，公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。公 司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創意組織和管理人員，他們的表現都很出色，所有項目不 分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。
大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發揮他的專業和經驗。
我舉一個例子。1999年我決定把Orange(編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司，後高價賣出)出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。
一、收購對象必須有足夠流動現金；二、完成收購後，負債比率不能增高；三、Orange發行新股去進行收購之後，和黃仍然要保持35%的股權，我跟他們說，35%股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益； 四、對收購的公司有絕對控制權。
他們聽完後很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點範圍內，他們就可以去進行收購。結果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。
我建立了四個坐標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標，這是公司的原則，然後他到那邊發展時，在這四個原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個坐標)。
這只是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團裡面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等，給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標範圍內靈活發揮。
《全球商業》：你提到經營企業成功的第三的原則是人才，威爾許說他花六成到七成時間在人才身上，你如何定義優秀人才的準則是什麼？
李嘉誠：成功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。
我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。
因此，要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力，不過我要提醒，有原則和坐標，而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。
可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處，從旁引導，發揮其所長。
《全球商業》：當了五十多年的老闆，對於管理、領導，你有很深切的體悟，也曾經以「管理的藝術」發表演說，能否分析老闆與領袖的差異？
李嘉誠：我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。
我常常問我自己，你是想當團隊的老闆，還是一個團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專 業的知識。做領袖就比較複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂 支配眾人，讓別人感到渺小。
經營之道
「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」
《全球商業》：今天的對談，你談到許多從經商之道，是否呼應你在今年(2007年)汕頭大學的演講中所說「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」，你說若能「拈出這四句話的精髓，生命是可以如此的好」。尤其，「不疾而速」這句話特別有意思……？
李嘉誠：對於我來說，一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。
「好 謀而成」是凡事深思熟慮，謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理，按部就班的進行。「不疾而速」，你靠著老早有這個很多資料，很多困難你老早已經知 道，就是你沒做這個事之前，你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎麼辦？由於已有充足的準備，故能胸有成竹，當機會來臨時自能迅速把握，一擊即中。如果 你沒有主意，怎麼樣「不疾而速」？
「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有25萬個員工，分佈在55個國家，而我們員工大部分在西方國家，如果你沒有良好制度，你沒有足夠時間去管理。
兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治)，成功的藍圖自然展現。
《全球商業》：所以你能做到「不疾而速」，其實是在風險管理、信息收集、財務準備齊備了，遇到機會，才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法，傳授給你的後代？
李嘉誠：我告訴我的孫兒，做人如果可以做到「仁慈的獅子」，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業務不能成功，你除了在合法之外，更要合理去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去反抗的，我自己想做人應該是這樣。Very
kind，非常好的一個人，但如果人家欺負到你頭上，你不能畏縮，要有能力反抗。
悟出金錢真義 三分之一財產捐助公益
掙脫出來，那一刻的快樂。
2006年8月30日，在長江實業集團業績公佈會上，李嘉誠宣佈把其私人持有的約28.35億股長江生命科技(8222.HK )股份悉數捐給李嘉誠基金會，以當天長江生命科技的收盤價0.85港元計，這部分股權總值約24億港元。李嘉誠並承諾，未來還將有巨資投入，「直到有一天，基金一定不會少於我財產的三分之一」。
2007年初，《福布斯》統計李嘉誠身家約230億美元。但這個數字僅限於他對長江集團旗下上市公司的持股市價，並未計算其他私人投資。用最保守的角度估算，230億美元的三分之一，約77億美元，這將是全球華人私人基金會中金額最高的一個。基金會未來收到的捐款，將隨著李嘉誠私人財富的擴張，只會多，不會少。
2007年5月，《時代》雜誌公佈全球最有影響力的兩位人士，其中「最有影響力的慈善家」(PowerwGivers)一項，李嘉誠亦名列其中，與比爾·蓋茨(BillwGates)齊名(詳見右頁表)。
28歲，首度一夜無眠……
有錢卻不快樂，開始探索內心富貴
金錢，對華人首富到底意味什麼？
因為他目睹父親從受人尊敬的小學校長，落魄到一名寄人籬下的職員。他經歷過沒錢就沒有尊嚴、沒有家、無法讀書的困境。年輕時，李嘉誠曾經是金錢主義的追求者。
1956年，他28歲，李嘉誠創業後六年，他已經躋身百萬富豪。那時候的他，體會到物質享受的樂趣，西裝來自裁縫名家之手，手戴百達翡麗(Patek Philippe)高級腕錶，開名車，甚至擁有遊艇。他也開始嘗試上流社會的玩意，玩新型萊卡相機，並在列提頓道半山腰買了面積近200平方米的新宅，將母親接來同住。新宅面向維多利亞港，與當時一般香港人的住房比較，這已經算是「豪宅」。
但是，搬進新家那天晚上，他徹夜難眠。數十年後的今天，他都還清楚地記得，那一個失眠的夜晚。躺在偌大的床上，月光將窗外樹影投射進屋內，風吹得它們搖搖晃晃，如真似幻。16年 前，一家人在月光下從潮州山區倉皇逃離的景象，仍如此清晰。童年與祖母相偎而眠的溫暖，到香港後必須搬開家具才能全家打地鋪入睡，創業後以工廠為家，唯有 機器運作的聲音能讓他安穩入睡、機器一停他就驚醒的日子……曾有的快樂與痛苦一幕幕浮上眼前。新家的安靜、寬敞，顯得多麼不同。
「還不到30歲，我就擁有足夠我一生開銷的錢。」變成富翁後，他卻茫然，「為什麼有錢不如我判斷的這麼快樂？」望著窗外，他問自己。
他走出新家，駕車往山上開，在西半山寶珊道這條單向道盡頭停下，坐在樹下的石頭上，望向維多利亞港思考：「我這麼有錢，身體很好，為什麼沒有非常快樂？我不喝酒、不賭博、不跑舞廳，我賺再多，也不過如此。」
「財富能令人內心擁有安全感，但超過某個程度，安全感的需要就不那麼強烈了。」李嘉誠發現，金錢帶來的快樂滿足感不能持續。
思索持續到第二天晚上，他終於找到解答：「人不是有錢什麼事都能做到，但很多事，沒有錢一點也做不到。我一路做，將來有機會，能對社會、對其他貧窮的 人有貢獻，這是我來到世上可以做的。」同時從那時開始，他對金錢有了截然不同的看法，不再重視一般的外表與物質，享受簡單的生活。他領悟出：「內心的富 貴，才是真富貴。」
28歲後，他轉而探索內心的富貴。真正成立李嘉誠基金會是1980年，他52歲時，基金來自他的私人捐款。從此，該基金會就變成他生命中很重要的一部分。
首先，他在故鄉成立一所大學。1981年，廣東潮汕地區第一所大學汕頭大學，在李嘉誠資助與官方同意下成立。這所大學包含九個學院，其中醫學院是中國最優秀的醫學院之一。李嘉誠從加拿大、香港挖角名師擔任各學院院長，還動員他的國際人脈，邀請名人授課，致力教育改革，譬如請星巴克咖啡創辦人霍華·舒茲(Howard Schultz)講授商業道德課程。少年失學的痛，轉化成他對汕大的濃郁情感。雖然他沒有大學學歷，卻能創造一所大學。「就算汕頭大學一夕之間被摧毀，我也會把它重建起來！」他說。
包括汕頭大學、香港大學、清華大學FIT未來互聯網絡研究中心和長江學者獎勵計劃，都有基金會巨資捐助的軌跡。在中國內地，基金會更參與大西北振興計劃，主動挹注西部教育醫療援助；同時開展十萬名殘疾人士安裝義肢、就業計劃。
李嘉誠重視教育投資，反映了他對少年失學的痛。對醫療的關注，則與父親因病去世、自己與肺結核奮戰多年有關。
該基金會成立以來至2007年11月底，捐款已逾港幣85億元，其中90%用於教育及醫療，超過九成的捐助資源都是投入在香港及內地。
27年來，李嘉誠私人捐予基金會金額究竟有多大？他不肯透露。別人難以估計，因為香港法令允許基金會可進行投資，投資回報可以在其基金會內滾存，所以李嘉誠基金會規模恐怕遠比其他人想像的大。
「我跟家裡人講，這個基金會要永遠留下，如果我今天離開(人世)，基金會只要每年拿30%的收入出來，已經比我現在捐的多得多。」李嘉誠睜大眼睛、俏皮地透露。
外界的焦點都在追逐：李嘉誠捐了多少錢？但都忽略他內心的掙扎。這是一段很掙扎的轉折。
75歲，再度徹夜未眠……
把基金會當第三個兒子，從此豁然開朗
2003年春天的某個夜裡，他為了基金會的未來，徹夜未眠。他體會到自己年事漸高，但他更希望基金會能無止境地運作下去。無止境地運作，需要有一大筆資金做基礎，才能錢滾錢，做更多的事。但他擔心，這樣是否剝奪了原本該屬於子孫的財富權利。
這天晚上，他陷入沉思：「幾十年的努力工作，每一分一毫都得之不易，都是清白的錢。卻要把這麼多的錢送給你不認識的人。」這樣做值不值得？兒孫們能體 會嗎？他一定不要下一代經歷他曾經有過的苦難。他曾經跟兒子說：「我吃蘋果的味道，都跟你不一樣。我吃蘋果的味道，比你們香得多。因為我小時候，經過蔬果 店，那時候，燈光照著水果，非常漂亮的，非常香，但我沒有錢可以買。」
天平的一端是他的骨肉至親，另一端是可實現他認為很重要的事。他內心陷入天人交戰。
突然，他領悟出一個道理：「我現在有兩個兒子，如果，我不是兩個兒子、而是三個兒子，我是不是也要給第三個兒子一份財產？」只要將基金會視為第三個兒子，財產分三分之一給基金會，就理所當然。
心念一轉，豁然開朗。
「這個思想上的突破，讓我開心了很多天！那種安慰、愉快的感覺，實在是筆墨難以形容！」李嘉誠對採訪團隊透露當時的心情。
「財富到某一個數字，衣食住行都無虞，握在手裡的用途就不大。如果你不能做到慷慨割捨、有愛心的話，是沒有太大意義的，頂多就是遵照華人的傳統觀念， 一代交給一代，如此而已。」他說，「但如果，能將建立社會的責任，與延續後代一樣重要，選擇捐助財產有如分配給兒女一樣，那我們今日一念之悟，將為明天帶 來更多的新希望（愛股,行情,資訊）。」
令他更高興的是，當他公佈自己的捐款計劃後，至少有五名企業家向他表示，認同他「第三個兒子」的想法，並已對社會捐出大筆款項。「他們說，嘉誠啊，你 講到我們沒想到的。我們也跟著你做。」甚至，有一次在英國，碰到一位印度大企業的領導人都跟李嘉誠說：「你這樣做，解脫我一個很大的瓶頸。」
2005年，李嘉誠將私人投資的加拿大帝國商業銀行(Canadian Imperial Bank of Commerce)持股出售，所得港幣78億 元全數捐予基金會。李嘉誠，用獨到的方式詮釋商人的社會地位。而且，相較於許多企業家成立基金會，節稅考量大於捐助，李嘉誠的私人捐款，全部是繳稅後捐 出。李嘉誠並訂明：「基金會所有收益，不可以為我本人、我的家族成員或基金會任何成員或董事，帶來任何直接或間接的個人利益。」
「除了我固定控有股權的上市公司包括長實、和黃、赫斯基(Husky)之外，我將五十多年的積蓄，全無條件地送給世上。我慶幸自己能做出這個正確決定，一夜無眠也是值得的，自己更絕不會後悔。」
他跟家人說：「我一生可以成立這樣規模的基金，心裡絕對不會惋惜。捐出來，是高高興興捐出來，去做，也是高高興興去做，一點都不會後悔。」
如今，重新詮釋金錢……
推崇富蘭克林，以從商所得改造社會
金錢，對而今的李嘉誠是有不同的意義。李嘉誠曾在一場演講中，將中國春秋著名商人范蠡，與另一位商人——協助起草《美國獨立宣言》的開國元老富蘭克林(Benjamin Franklin)作比較。
范蠡與富蘭克林都是角色多元的精彩人物。范蠡是政治家、軍事家，也是富商。他協助句踐復國後，看透時局，轉而赴齊，從商致富。齊國人希望委與范蠡大 任，范蠡卻擔心盛名將帶來惡果，於是散盡家財，分給親友鄰居，只帶少數財物遷至陶國，自稱陶朱公。他繼續從商，沒過多久，又成巨富。
富蘭克林，這位墓碑上只簡單刻上「富蘭克林，印刷工人」的哲學家、商人、政治家、發明家、音樂家，出身清貧，卻以辦報、出版，展現他對公共事業的熱心，他的印刷業為他帶來財富，他又利用財富建立圖書館、學校、醫院。
美國製憲會議時，富蘭克林提名華盛頓擔任大會主席，並獲一致同意。富蘭克林是被認為唯一與「美國國父」華盛頓競爭的人，但他堅持留給制憲會議的絕非名譽高位，而是胸襟與智慧。美國人民稱他為「偉大的公民」，歷史予以高度評價。
「范蠡和富蘭克林的故事值得深思。」李嘉誠說，「范蠡改變自己遷就社會，而富蘭克林推動社會變遷，他們的人生坐標完全不同。范蠡只想過他自己的日子，富蘭克林卻利用他的智慧、能力和奉獻精神，建立未來的社會。」
「如同他們從商所得，雖然一樣毫不吝嗇餽贈別人，但方法與成果卻有天壤之別。范蠡餽贈給鄰居，富蘭克林用於建造社會能力(Capacity building)，推動人們更有遠見、能力、動力。」
錢，是一張紙、一個銅板，也可產生巨大的改變。古今中外的商人，對於金錢各有不同的詮釋，只有極少數的商人貢獻他的金錢發揮影響力，因而也只有極其少數留名歷史。
14歲搶學翻身 淬煉領袖格局
李嘉誠的英文相當不錯。50年前，他就拿本字典從閱讀華爾街上市公司的英文年報學做生意、訂閱英文《當代塑料》(Modern Plastics)及其他西方專門的塑料雜誌，掌握全球塑料潮流。以至於他現在能統領55國的投資事業，旗下的總經理儘是各國籍人士。而且，中文古書他也涉獵不少，從《曾國藩家書》到《論語》、《老子》。
一個12歲就被迫中斷正統學校教育的人，如何在60多年未間斷的自學紀律下，擁有不同格局的學識？李嘉誠對於「知識可以改變命運」深信不疑，他的財富因此而來，他的人生因此而不同，他是一個知識主義者。
若非二次大戰，故鄉廣東潮州被日本轟炸機侵襲，他不該只有小學學歷，他們一家不需要倉皇逃到香港，變成難民。他出生於書香門第，成長於戰亂的大時代。父親逃難至香港之前是一位小學校長。爺爺是清朝最後一屆秀才，有兩位
伯父在民國初年，跨海留洋取得日本東京帝國大學博士學位。李家雖沒有商業傳統，但以知識分子的身份，受人敬重。
家學淵源，加上過目不忘的天資，李嘉誠如欲取得優異學歷並非難事。但二次大戰，改寫了千萬人的命運，像強烈龍捲風般，把家族、個人從原本賴以為生之地，狠狠地拔起來，旋轉蹂躪後，拋向一個全然陌生的地方。李嘉誠是其中之一。
全家逃難至香港……
12歲失學、寄人籬下當學徒
1940年秋天，一個天未亮的凌晨，李嘉誠一家六口，開始長程遷徙。他們翻越山區，從梅縣、惠州、鯊魚湧到深圳，小心翼翼避開日軍佔領之地。七天後，在黑夜裡抵達香港，投靠舅父。香港，是迥然不同的世界。
蜂擁而至的難民潮從內地逃至香港，李嘉誠一家人卑微如螻蟻。兵荒馬亂，小學校長是沒有價值的經歷，他的父親棲居在妻舅的鐘錶行中，處於求學階段的李嘉誠無法繼續升學，必須做小學徒。白天，他們有做不完的工作，夜晚，必須搬開家具與其他夥計挨著入睡。
在潮州雖不頂富裕但受人尊敬的生涯，徹底過去了。「那時我12歲，對香港、對人生，有非常多幻想。但到埠之後，很短的時間內，看到人情冷暖，差異是這麼大，心裡很難過。那時候，可說是一夕成長。」李嘉誠回憶。
1941年日本攻佔香港，更使李嘉誠一家人在香港無立錐之處，母親只好帶著弟妹回老家，留下他們父子。一個家被迫拆兩地，更沒想到的是，貧困抑鬱的父親竟染上肺結核，小小李嘉誠感到自己「彷彿一瞬間被迫長大」。一個14歲的孩子，月工資只有20港元，要扛起一切。獨力照顧父親大半年，這年秋天，父親難敵肺結核而逝。母親與弟妹遠在潮州，沒有其他親人來送別，14歲的他，獨自面對父親的死亡與埋葬。
14歲，歷經家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世，迫使他在很短的時間內，壓縮成長。他日後領袖格局的養成，就在這一年的巨變中。
孤處異鄉，不懈自學……
從一本舊辭海、一本破教科書開始
孤處異鄉，他不懈自學。「別人是自學，我是『搶學』，搶時間自學。一本舊辭海，一本老師版的教科書，自己自修。」
拿起破舊的教科書，他既是學生，也是老師。無數昏黃燈光的夜裡，他摸索教學、出題的邏輯，尋找每個篇章的關鍵詞句，模擬師生對話，自問自答。直到現 在，他還保持這樣的習慣。「孤獨是他的能量，也是他的朋友。獨處時，他腦海會開始做思想的掙扎，會不斷自己拋問題、自己回答。」他的一位友人說。
他自律驚人，除了《三國志》與《水滸傳》，不看小說，不看「沒有用」的書。沒有學歷、人脈、資金，想出人頭地，自學是他唯一武器。「沒有上學對他來說是正面的，因為『不足感』纏繞在心裡，他害怕自己不足，所以學習能力特別高。」李嘉誠友人評論。
命運剝奪他的，他要靠自己搶回來。
二次大戰結束後的某天，他的工廠老闆亟鬚髮信，偏偏文書請病假，老闆就問：「哪個人比較會寫信、字寫得好一點的？」四五個職員都指向李嘉誠，「叫他寫，他每天都唸書寫字。」老闆望向這未滿17歲的孩子，疑惑地問：「你真的懂嗎？」他說：「我可以試試。」當場立即動手，寫了好幾封信。
信發出後，老闆的朋友讚不絕口，紛紛問他：「你這位先生是什麼時候請的？比原本的要好。」這件事，讓老闆對李嘉誠另眼相待，很快地把他從做雜役的小工，調至做貨倉管理員，管理名表、錶帶等昂貴的貨物進出。
「知識改變命運。」李嘉誠回憶這段往事，「如果沒有一點文學底子，寫信慢，也未必通順，後來也得不到那個職務。那個職務讓我懂得貨品的進出、價格，懂得管理貨品。」
其後，李嘉誠從貨倉管理員，轉為走街的推銷員，因為業績亮麗，18歲，他晉陞為經理，19歲升為總經理，管理200名工人及20名寫字樓職員，薪水則從50港元倍增至超出家中所需許多。雖然初中僅讀了初級英文就中斷，但他卻訂閱《當代塑料》等英文塑料專門雜誌，苦學查辭典，不讓自己與世界塑料潮流脫節。
知識，改變命運……
訂閱英文塑料雜誌，嗅到創業機會
1949年 中國政權轉變，李嘉誠服務的公司最大業務對象是來自內地的顧客，生意一下子跌至零數，他的老闆決定將這家工廠結束。長期閱讀《當代塑料》，早已讓他掌握趨 勢，看到塑料時代即將到來。超越香港本地的視野，他估計二次大戰後，世界邁向新一輪的經濟復甦以及人口成長，勢必將使塑料製品的市場需求一步步擴大。所以 當老闆結束工廠業務時，李嘉誠認為機不可失，決定自行創業。1950年將積蓄連同舅父借款共5萬港元，開設「長江塑料廠」。
取名「長江」，有自我警惕的作用。根據李嘉誠自剖，他本性好勝，日本統治香港時，街上行人少，干諾道、德輔道、皇后大道中，行人沒幾個。十二三歲的 他，只要看到行人就想超越，養成後來走路比人快的習慣，「這是我好勝習慣使然。」他坦言。其後數年，他艱苦自學，雖然表面看起來，他是削瘦、安靜、孤獨、 不與人同餐也不與人同遊的古怪少年，但他觀察別人，心裡知道，自己一天比一天進步，知識已經超越同齡者，這也讓他內心隱隱感到驕傲。但
他提醒自己，驕傲必帶來失敗，因此他以「長江」為名，告誡自己，要如長江匯聚百川，才能細水長流。
1950年5月1日，沒有鮮花、鞭炮、來賓祝賀，長江塑料廠在西環，一個100多平方米的簡陋工廠裡開張了，還差三個月才滿22歲的李嘉誠，自信滿滿地對著廿幾名員工演講，宣告正式開張：「我們公司雖小，但我懂得這一行，人家懂的，我們懂更多，我們懂的，人家未必懂。一路一路，我們一定會擴大，會一路變好，你們的收入，也會一路變好！」
當年的長江塑料廠，只是香港上千家塑料廠中，毫不起眼的一家。其後，他利用專業雜誌與書籍學來的知識，動手改裝機器模具，一路超越競爭對手，1956年，他已經是香港最大的塑料花出口廠，被封為「塑料花大王」。
獨到買股原則……
讀華爾街財報，從中學商業規則
隔年，他開始將部分資金投資華爾街上市公司股票，做引擎的、軍火的、潛艇的，一點一點買進。他從不按直覺投資，而是仔細研讀他們的財報，研究商業規則。華爾街財報是他的英文老師、商業教練，也是他的私人投資獲利來源。
「在閱讀的過程中，我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《全球商業》採訪團隊強調。去年，他接受香港媒體訪問時，提出「成功領袖必備條件」，特別強調領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵。」
在2007年3月《福布斯》富豪排行前200名的12位華人富豪中，論學歷、論創業資源，就屬李嘉誠最慘；但李嘉誠登上華人首富，證明學歷高低與成就並無絕對關係。當我們問他，是否同意「學歷無用」？他立刻回答：「不！不！這是非常艱難的，事倍、卻功半。但是，我學到的東西，終身不忘。」
另一方面，自學經驗也讓他不迷信專家與學歷。「老實說，我對許多人云亦云的表面專家所做的分析，是『尊敬有加，心裡有數』。說得通俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿，姿勢又不對。」他曾私下聊起MBA(高級工商管理碩士)，說不少MBA是「姿勢漂亮，但使不出力」。
「其實也幸運，如果我家裡情況好，順利唸完大學，也不見得有什麼大出息。」夜闌人靜時，他腦海經常浮現，12歲到17歲是他人生最困難的期間，鄰居女孩們穿漂亮制服上英文學校、學琴、學舞的身影，他曾多麼羨慕她們呀！他也曾設想，如果自己一路順利升學，現在，應該是位成功的醫生。
60年從不間斷……
睡前看書、對著電視節目學英語
人生的幸與不幸，一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧，但會擴大人的體驗，令我們審慎客觀。考驗式的經歷，也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉誠語重心長地對採訪團隊說。
60年後的今天，他仍自學不輟，回家仍必做兩項功課，一項是晚飯後，看電視學英文，一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍，我抓重點看；如果跟我公司的專業有關，就算再難看，我也會把它看完。」
一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集，上刻六個銀白色楷體字──「知識改變命運」。這本書，收納李嘉誠歷年重要演講與文章，也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字，卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中，脫穎而出，而後成就前所未有的華商傳奇。
見證華人首富的事業圖景
謹慎者，常因保守錯失商機；開創者，常因擴張太快而一夕崩解。李嘉誠制勝之道，就在於他能兼具兩者優點，避開兩者缺點。
每日晚上8點，香港尖沙咀擠滿國際遊客，等待著名的中環燈光秀。遊客鮮少知道，供應這場燈光秀電量，乃至整個香港島用電的，全部是李嘉誠創立的長江集團旗下公司——香港電燈。
走在香港街頭，屈臣氏、百佳超市映入眼簾，它們都屬長江集團。行車至香港葵青港，車身漆著各國貨運公司商標的
貨車，24小時往來這全世界第三大貨櫃港載卸貨。長江集團旗下的香港國際貨櫃碼頭(HIT)，香港貨櫃標準箱運載量第一大。舉凡食物、服裝、藥品、家具、計算機……你想得到的日常用品，全都經過這家公司。
「除非有人願意遷島，或是無須用任何電力，才能與李氏業務劃清界線。」英國《金融時報》如此評論。
擅長後發先至……
海外收益佔八成，涉足產業多元
其實，李嘉誠旗下公司對香港經濟的影響力，早在1986年便已達到今日位置。當年，他被香港媒體封為「香港十大財閥之首」。現在，他已經不是「香港的李嘉誠」，而是「世界的李嘉誠」。
如今，他旗下貨港遍佈23國，以標準貨櫃運載量而言，佔全球市佔率13%，為世界最大的私營貨櫃碼頭商。同時，也是澳大利亞最大的配電商、加拿大第五大石油公司(以產量計)。旗下的電訊部門，在15個國家推出電訊業務。長江集團也擁有全球最大的香水、美容、藥物零售連鎖集團，在33國經營19個品牌。目前，長江集團來自香港以外的收益約八成。
一般企業家，在一個國家或在一個產業稱霸，已經算了不起，算是商界明星。但李嘉誠旗下產業橫跨地產酒店、電訊、能源、基礎建設、港口、零售、生物技術等領域，事業跨越55個國家，他應是華人歷史上，橫跨最多產業、最多國家的企業家。
不只是向外擴張而已，他同時是精明的經營者與投資者。他最自豪的兩項成績是：一、1950年創業至今，長江集團沒有一年虧損；二、同一期間，他個人的資產，沒有一年少於前一年。亦即，公司與個人，都能超越景氣循環。
而且，無論他跨入哪個行業，雖不一定是先行者，其後，卻能一路超越對手，成為老二、老大。
預先看見未來……
卻能步步為營，用謹慎平衡開創
談到這些成就，他僅淡淡地說：「這是我步步為營，不貪婪，不涉賭博，循規蹈矩的結果。」
早年，香港媒體經常刊登他在土地拍賣場上的招牌競標姿勢：買賣場上的擎天一指。他總是高高舉起右手，臉上則是小學生答「有」般的認真表情。但更多的時 候，他努力讓自己不受競標現場熱烈氣氛影響，因為他看過太多因意氣、面子而失控的投標者。在競標現場，他用左手，用力地壓住右手，就如他用謹慎平衡開創的 性格。
和記黃埔財務長陸法蘭(Frank Sixt)指 出，李嘉誠對高階經理人最重要的兩項要求是：一、幫助公司成長；二、財務上必須健全。「他會把玩這兩點，達到平衡。在財務上，他是很保守的管理者，我們從 來沒有超貸過，對這麼大公司來說，這不容易。」陸法蘭說。謹慎者，常因保守而錯失商機；開創者，又常因擴張太快卻失足。極為困難的是，能兩者兼具，取得平 衡。
另一方面，「當他看到地平線的另一端和現在的狀況有差異，他就會緊守投資，很有耐心地等待那天來臨，不會在中間遇到困難時就收手。他總有能力看到未來。」陸法蘭說。
「他的故事，就是一連串的好交易。」和記黃埔前任董事總經理馬世民(Simon Murray)如此形容。
從長江集團幾個重要交易中，可以看出他所謂的「步步為營」，其實反映了他「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治的」16字經營哲學。也就是先知己知彼，其後按部就班的執行計劃，有充分準備，遇到機會就能迅速出擊。然後，靠制度管理龐大的事業。
這是一個環環相扣的邏輯。謹慎與開創，對他而言絕非矛盾關係，而是因果關係。
長江集團57年發展中，最重要的幾個歷程，分別是：一、擊敗英商置地，奪得地鐵中環站與金鐘站上方的物業發展權，成為香港地產新霸主；二、購併和記黃埔，取得香港四大英資公司之一的控制權，亦創下華商購併外資最大交易案；三、購併加拿大赫斯基(Husky)能源，擁有全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一。這三個歷程，分別代表李嘉誠從「塑料花大王」，變成香港地產大王，再跨行成為全球貨港與零售商霸主，及未來可能的能源巨擘。
長江實業、和記黃埔、赫斯基，也是長江集團旗下市值最大的三家公司，是該集團對外購併、對內控股的三大主角。以下介紹李嘉誠三次大轉型的三個代表性交易，由此可看出他為何能兼具開創與謹慎。
1972年長江實業上市初期，李嘉誠在董事會中，就多次發出「要超越英商置地」宏願。當時，置地(The Hong Kong Land lnvestment and Agency Company Limited)擁有的土地與樓房價值，是長實的數十倍。「我們聽到他講，心裡充滿疑問，心想這有可能嗎？」當年擔任李嘉誠秘書，如今任職長江實業非執行董事的洪小蓮說，「沒想到，才不過幾年，我們真的超越了。」
讓長實超越置地，拿下香港第一大地產公司的關鍵戰役，是「郵政總局大廈競標案」。1975年，香港地鐵公司成立。
與此同時，李嘉誠密切注意任何跟地鐵有關的訊息，包括資金來源、行經路線、招標與開發計劃等。
1977年初，地鐵公司宣佈邀請地產發展商，競投中環舊郵政總局地鐵站上方的物業發展權，吸引30家地產集團競標。其中最被媒體看好的，是英商置地公司。
第一場戰役：打敗置地
小蝦米勝大鯨魚，躥升香港地產王
英商置地是可怕的對手，一度號稱是全世界最大的地產公司。當時它在香港的實收資本額，高出長江實業五倍。香港商界流傳這麼一句話：「撼山易，撼置地難。」
沒有人看好長實。不過，李嘉誠一開始就掌握關鍵因素：地鐵公司急需現金。因此，誰能以最快速度給地鐵公司最多的錢，誰就有勝算得標。
因此，李嘉誠展開兩項計劃。
論資金，他絕不是30家競標者中口袋最深者。但其他競標者多為跨國控股公司的旗下公司，母公司照顧地區太廣且決策系統複雜，未必願意一次性支持大額現金，而長實決策則較為單純。另一方面，其他公司老闆私人口袋未必深，就算深也未必願意拿出來。
因此，李嘉誠預先沙盤推演。他計算長實可運用資金、銀行可動用額度、加上自己口袋裡的資金等立即可動用的現金，條件應比同業優越。
現金備足，接下來是設計雙贏方案。李嘉誠比英資更瞭解華人對地產的渴望，在黃金地段建大樓分層出售，絕對比出租利潤豐厚。
有財務做後盾，李嘉誠的競標書比競爭者更為大膽。他提出的四大條件分別為：一、滿足地鐵公司的現金需求，在簽訂協議的同時，預付地鐵公司一筆現金，保 證地鐵無論如何均可獲利；二、商廈建成之後全部出售，而非出租，出售利益由地鐵公司以及長實分享。而且，李嘉誠特別打破對半分的慣例，由地鐵佔51%，長實49%；三、若建置及出售與預期不符，產生虧損，則由長實獨力承擔；四、允諾地鐵建成之日，就是大樓建成之時，絕不延宕。
1977年4月4日，歷史性的競標結果出爐，長實得標，跌破市場眼鏡。隔日，報章以「長實擊敗置地」、「華人的光榮」為題大幅報導。一個月後，長實以同樣具吸引力的條件，奪得地鐵金鐘站上方的物業發展權。
1978年5月，中環站上的環球大廈發售，開售首日8小時內全部售完，刷新香港一次性賣樓總值的最高紀錄。8月，金鐘站上的海富中心預售，則打破環球大廈紀錄。
經此一役，李嘉誠在港人心目中的地位，也戲劇性升高。這件案子凸顯李嘉誠「不疾而速」的關鍵三步驟：
⒈掌握房市趨勢、賣方與競爭者的罩門，亦即掌握他再三強調的「知識」；
⒉公司本身需財務穩健，才有議價彈性；
⒊必要時，以「小金庫」挹注「大金庫」，亦即以私人資金支持公司對外購併。當一切齊備，自然能一舉中的。
以下案例也可清楚見到這三步驟的軌跡。
第二場戰役：吃下和黃
閃電蛇吞象，進軍零售、貨港業
長實不但拿下香港地產王，同時打算往其他產業延伸。
一位知名港商形容李嘉誠是「玩cycle(循環)的人，」但，「別人玩cycle是賭博，他玩cycle是避險。」亦即，將處於不同景氣循環階段的產業做搭配，如此一來，就算個別公司或產業因景氣循環而利潤波動，但集團總體營收就不受個別產業的波動牽制。「各行各業都有發展規律和週期，橫向購併能讓不同的業務週期，可互補不足和相得益彰。」李嘉誠對《全球商業》解釋。
橫向擴張談何容易，購併是最快的方法。他留心著幾家大型英資控股公司的股權與財務變化，伺機而動。
機會來了。李嘉誠通過渠道得知，匯豐銀行有意出脫手上對和記黃埔的22.4%持股。他開始與匯豐銀行商議。
李嘉誠的步驟是：一、瞭解匯豐需求；二、計算公司籌碼；三、必要時以小金庫支持大金庫。當時，匯豐希望以每股7.5至8港元出售，李嘉誠認為太高，合理價格是6至6.5港元。雙方談判後，李嘉誠願意將價格增至7.1港元，但爭取先付20%，剩餘款項在兩年內付清。
再來是計算籌碼。李嘉誠事後透露，當時他已算準，隔年長實有數宗開發案接近完工，將有大量資金回流，但香港能標購的大型地盤卻越來越少，因此，李嘉誠計劃由長實發不配息的港幣兩億元特別股，由李嘉誠認購。亦即李嘉誠無息借給長實2億元，以支應初期的20%款項，而不影響長實的現金水位與負債比率。待隔年開發案資金回流，長實便可按期給付匯豐剩餘款項。
儘管當時長實現金流充沛，李嘉誠仍以小金庫支持的原因是，他要讓這宗購併案宣佈後，對手毫無招架之力！因此需有一筆資金，在宣佈後從股市大舉購入股票，在最短期間讓長實握有和黃股權超過三成，如此才能牢牢控制和黃。
1979年9月25日深夜11點45分，李嘉誠召開記者會對外宣佈此一購併案。51歲的他，雙頰泛紅、興奮地對記者說：「在不影響長實原有的業務基礎上，本公司已有了更大的突破！」
隔日，媒體大幅報導這宗購併案，「蛇吞大象」斗大標題，佔據各報頭版。用「蛇吞象」形容不是沒原因，宣佈當日，長實市值21.8億港元，和黃市值23.6億港元，購併者市值比被併者還小。英國《經濟學人》(Economist)如此形容：「如此重要的公司落入非歐洲勢力之手，有史以來還是第一次。」
外人看來蛇吞象，李嘉誠卻說「完全不是這樣」。這筆交易是縝密規劃的結果。對他而言，蛇與象的差異，不是誰的市值或資產大，而是誰能夠在最短的時間內，調動最大規模的資金，快速且集中的運用。
隔日起至當年12月底止，長實全力砸錢從股市收購，加計從匯豐購得的股票，穩拿和黃三成股權。到1980年底，持股和黃超過40%。
李嘉誠對《全球商業》採訪團隊解釋他當時的計劃：「我已經準備另外一筆錢來做。……簽約下去，隔天一早我們就在市場一路買，這樣人家考慮動和黃腦筋時，我已經拿到百分之三十幾、四十幾的股權，這就大勢已去，別人無法跟我奪！」
拿下和黃後，長江集團市值暴增一倍以上。雖然，當時和黃已經是一個橫跨零售、地產、碼頭的控股公司，但所有和黃的海外業務均在李嘉誠收購後發展，收購前，和黃並無海外盈利。
從那時起，李嘉誠通過和黃，八腳章魚般向世界擴張。時至今日，他已把和黃變成一個國際收入佔80%、香港收入佔20%的公司，不論遠在巴拿馬的港口、烏克蘭的香水店、英國的3Ｇ通訊，都在和黃旗下。
至今，李嘉誠家族持有長實股權超過40%，長實持有和黃股權49.97%。李嘉誠牢牢控制這兩大旗艦公司股權，如此一來，當年他趁英資持股分散之際拿下和黃的歷史殷鑑，就不致發生在他身上。
雖然先前已通過和黃持有香港電燈，跨足能源事業，但電力與石油畢竟不同，電力可以通過人為方式創造、調節，石油卻困難得多。「擁有廣大油田，一直是他的夢想。」李嘉誠的友人說。
第三場戰役：購併赫斯基
壞時機看到好機會，大發能源財
赫斯基是全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一，如今是長江集團市值第三大公司。李嘉誠打算把赫斯基打造為能源產業控股公司，展開對外購併。購併它，李嘉誠再次展現「不疾而速」的能耐。
1986年，李嘉誠得知赫斯基大股東Nova有意出售部分股權。當時，赫斯基本身因為資本支出過高與負債過高，甚至無法取得發債評比，大股東與公司都亟須金援。
在一般人眼中，20年前，油價低迷，每桶價格僅約10美元，是現在的十分之一，石油業不是主流投資者看好的行業。
「那時候很多人說，天啊！李嘉誠在做什麼？涉入一個他不瞭解的行業？這怎麼可能對和黃是好投資呢？但是他看到機會，特別在壞時機時看到機會。」陸法蘭說。
壞時機的時候，如何看到機會？「他看到擁有者急著要賣股權，公司遇到經營挑戰，但是公司的資產卻相當好，赫斯基擁有大規模的煉油設備，有加拿大當地和一些遠洋油田、管線和數百個加油站。」
當時，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，許多石油公司是它的四五倍大，但李嘉誠看中赫斯基並非規模大小，而是
「Mix(混合)」特質，屬於整合性資產。
此外，李嘉誠算出，只要赫斯基以每桶10美元價格出售，在本業上就可達到收支平衡，但未來卻潛力無限。「10美元即可收支平衡」是撐起整個槓桿的支點，接下來，他用這個支點去撐起驚人的發展槓桿。該年年底，李嘉誠的事業體總計取得赫斯基52%股權。至於原有股東Nova股權則降為43%。成交後，赫斯基重整、下市。
外界只看到股權結構的改變，卻不知道李嘉誠在談判時，賣方給他「goldenwvote」，亦即李嘉誠擁有特別的投票權，可以否決任何董事會的決議，並更換全部董事。1991年，Nova出現財政困難，需要出售其股權，和黃不希望在綜合年報上出現太多負債，另一方面，李嘉誠也不願Nova賣給其他背景不清楚的合作者，所以最後Nova對赫斯基的多數持股由李嘉誠私人承受。
另一件外界不知道的事，是李嘉誠在取得赫斯基95%股權後，立即備足現金，通知赫斯基所有貸款銀行，要求他們如果想繼續與赫斯基往來，就必須降低貸款手續費和到期後的利息。這個舉動讓銀行團嚇一大跳！
「如果銀行不同意，我可以用私人資金付給赫斯基，並由赫斯基通知所有銀行，於必要時，可以在48小時內將債務全部還清。」李嘉誠不出招則已，一出手都是重擊，「結果，沒有一家銀行不同意。」債權銀行全部在48小時內同意降低貸款手續費和到期後的利息，此舉使赫斯基的營運負擔大幅降低。
為何李嘉誠要動用「小金庫」增持赫斯基股權，而不用和黃？因為當時赫斯基負債很高，若和黃持股超過50%，則赫斯基負債必須放進和黃資產負債表中，「會讓和黃的損益表很不好看，所以他才自己買。」陸法蘭說。
拿到全部股權後，李嘉誠開始大動作整頓。首先，李嘉誠抓準「每桶10美元就能收支平衡」這個支點，認為赫斯基不應耗費巨資在海外探勘，因此將海外探勘佔探勘費用的比率，從五成以上降至一成以內。
其次，他更換管理團隊，力行節省成本，重新評估蘊藏量。並將省下來的資金，投注在更新煉油設備上，降低煉油成本。因為，只要10美元就能平衡，如果降低成本，意味獲利增加。再者，因為資本支出下降，債信變好，再加上母公司與大股東以強健財務背書，赫斯基獲得銀行不錯的信評等級，降低發債成本，為後續購併鋪路。
從1996年至2000年間，赫斯基收購擁有300個加油站和一個酒精廠的MohawkwCanada，並買下擁有大量煉油設備的上市公司Renaissance，將赫斯基與之合併。2000年8月，赫斯基重新上市。
浴火重生的赫斯基，股價從上市之初每股6.25加拿大元，一路飆高，增至現在約40加拿大元。加計股息股利，股東七年投資報酬率達636%。現在，赫斯基的負債比降至歷史最低，現金流則是歷史最高。
「當時(1991年)李先生以3.2億加拿大元向Nova買入43%股權，看來真的很不可思議，如今赫斯基可是值350億加拿大元啊！」陸法蘭說。
從上面三個關鍵案例，不難看出他如何以知己知彼、步步為營為基調，交叉運用信息、現金流、小金庫，並用跨產業、跨地域，平衡景氣循環帶來的衝擊，為集團財務避險。
但對李嘉誠而言，成功並非神來之筆，而是步步為營的結果。當別人看他是一飛衝天的「超人」(編按：香港媒體為李嘉誠取個「李超人」封號)，他倒自認為比較像是電影中超人變身前的小記者Kent Clark。對他而言，成功沒有太多令人驚訝的創新法則，只是日復一日，堅持不懈，執行他創業之初就領略的法則而已。
【喜愛】
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「於是余有嘆焉：古人之觀於天地、山川、草木、蟲魚、鳥獸，往往有得，以其求思之深，而無不在也。夫夷以近，則游者眾；險以遠，則至者少。而 世之奇偉、瑰怪、非常之觀，常在於險遠，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也。有志矣，不隨以止也，然力不足者，亦不能至也。有志與力，而又不隨以怠，至 於幽暗昏惑而無物以相之，亦不能至也。然力足以至焉，於人為可譏，而在己為有悔；盡吾志也而不能至者，可以無悔矣，其孰能譏之乎？此予之所得也。」
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喜歡清代儒將左宗棠所寫的名句：「發上等願，結中等緣，享下等福；擇高處立，尋平處住，向寬處行。」
【視頻】
【人生經歷】
1928年7月29日出生於廣東省潮州城內北門街麵線巷五號的祖家（今屬潮州市湘橋區）
1945年，8月日本投降。李嘉誠被調入高昇街的一間鐘錶店當店員，學會了鐘錶裝配修理技術。
1947年，李嘉誠因不願長期寄人籬下，便到一家五金廠當推銷員。
1948年，由於勤奮好學，精明能幹，不到20歲的他便升任塑料花廠的總經理。
1950年，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的7000美元在筲箕灣創辦了自己的塑膠廠，他將它命名為「長江塑膠廠」。
1958年，李嘉誠在北角購入一幅地皮，興建一幢12層高廠廈，正式介入地產市場。他獨到的眼光和精明的開發策略使「長江」很快成為香港的一大地產發展和投資實業公司。
1963年，與莊月明結婚。
1967年，左派暴動，地價暴跌，李氏以低價購入大批土地儲備。
1972年，「長江實業」上市，其股票被超額認購65倍。到70年代末期，他在同輩大亨中已排眾而出。
1978年，與國家領導人鄧小平會面。
1979年，「長江實業」宣佈與匯豐銀行達成協議，斥資6.2億元，從匯豐集團購入老牌英資商行－－「和記黃埔」22.4%的股權，李嘉誠因而成為首位收購英資商行的華人。
1984年，「長江實業」又購入「香港電燈公司」的控制性股權。
1986年，進軍加拿大，購入赫斯基石油逾半數權益。
1986年，5月1日李嘉誠母親逝世。
1986年，6月20日國務院總理趙紫陽會見李嘉誠。
1987年，聯同2名華資大亨李兆基及鄭裕彤，成功奪得溫哥華86年世界專覽會舊址的發展權。
1990年，1月1日，夫人莊月明女士突發心臟病逝世。
1994年，所管理的企業除稅後贏利達28億美元。
1995年，12月長江實業集團三家上市公司的市值，總共已超過420億美元。
1999年，長江實業集團除稅後盈利達1,850億港元。
2000年，長江實業集團總市值約為8,120億港元。
2009年，長江實業總市值約為10,000億港元。
2010年7月30日，竟購法國電力集團旗下部分英國電網業務。
2011年福布斯富豪榜顯示：李嘉誠位於排行榜第十一位。