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經理伊莉莎白的老闆不同意她的提 升顧客滿意度計畫——就算整個高階團隊都認為那很重要——因為公司至少有四季沒賺錢了。所以她偷偷錄下顧客抱怨和期許公司提升品質的影片，公布在 YouTube上。不出幾天，輿論的呼聲便足以讓高階管理者改變決定，批准了她的計畫。 新雇員麥特完全不認同雇主的評估流程，因此上Google搜尋「績效評估」一詞，創造了一組包含十七個問題而符合他職涯目標——不僅是公司為其設定之目標 ——的「混搭」。經理和人資部門皆大感震怒，但麥特仍花了好幾個月精進他的績效工具。他做了功課，並透過社群網站LinkedIn結識一位評估領域的大 師，向他請益。在同事的支持下，麥特站穩腳步，最後終於使管理階層接受了他的評估方式，配合原有的評估流程。 開始檢視平常做事方法 改變已經到來，來到每一個工作場合，每一個產業，全球各地的每一個世代。 我們拆穿了工作世界最大的公開秘密：今日的績效頂尖者都在自行其是。他們避開了神聖的架構，破除了各式各樣的規定，以便達成任務。 我們要揭露工作的作弊碼，並與世界分享。 每一天，在每一個地方，諸如此類的善意違規者都在幫助公司身不由己的成功。他們重新發明提升生產效率，持續達成「更多、更快、更好」成果的方法。 他們在「駭」工作，你也可以。 企業對陰魂不散的繁文縟節、傳承技術和深嵌程序的愛會殺了我們。有越來越多人發現我們的作業工具和架構，與我們必須傾全力完成的事完全不協調。我們的日常 需求、夢想、欲望和目標遠遠超越雇主的技術、程序和社會適應曲線。 如果連十二歲的孩子都能比你在工作時更快速蒐集資訊、把資訊處理得更好、向更多元的專家請益，以及從更好的來源取得自願性諮詢服務，你豈能假裝自己具有競 爭力？當你的手機裡供你使用的工具，比公司提供你實行計畫的東西更強勢，你要怎麼在壓倒性的市場力中工作或得救？你沒辦法的。 所以你該怎麼辦？開始駭吧。 開始檢視你平常的做事方法，迴避問題，以便創造更好的績效。為了大家好，竄改規則也無妨。那就是善意駭客在做的事。 無論你是技術達人、偶爾涉獵者或急欲逃出官僚煉獄的企業奴才，「駭」的動力總是落在同樣的類型： 好奇心：「我想知道如果這樣會變成怎樣……」 想像力：「欸，如果怎樣不是很酷嗎？」 驅動力：「我不接受『不』字。一定有更好的辦法！」 正因如此，「駭」的工作才會如此強大而必要。老闆忙著思考如何讓公司掙脫死亡螺旋，因此沒辦法重新思考有關作業設計的事。所以由你來：你充滿赤子之心，熱 情洋溢，更重要的是——對於令眾人飽受折磨的問題，你具備解決問題所需的實務經驗。你是公司需要的那種英雄，尤其如果公司墨守成規而不自知的話。 在你思考「駭」這事的同時，有一個重要原則務須牢記。「駭」不見得要從你心裡的解決方案開始。你不見得要有正確的答案，公司的做法也不見得是錯的。「駭」 要從「要是怎樣會如何？」和「我很納悶，為什麼……」開始。 先從無聊公司規定駭起 需要多一點刺激來突破界限，開始破壞規矩嗎？只要想想公司有多少讓你日子更難過的無聊規定即可。例如，安迪的公司使用微軟的SharePoint伺服器， 而他的老闆堅持所有報告都必須用PowerPoint呈現。麻煩的是，在安迪必須和他人合作播放PowerPoint幻燈片的時候，他必須花一百年把資料 上傳到SharePoint，然後再花一百年下載。每一次報告都以同樣的集體呻吟開始：「他媽的！」 一次，從大學回家度週末的兒子教他使用Google Documents。差真多！現在安迪的團隊可以在辦公室、家裡或路上一起做他們的工作——簡單又迅速——然後在最後一刻存進PowerPoint，剛好 來得及上傳到SharePoint伺服器。「我們一直用這種方式向老闆做簡報，如果你不用PowerPoint，那些人的腦袋可是會爆炸，」安迪說，「沒 有人想變聰明。」 在找到理想的外掛公司IT後，他的團隊得寸進尺。現在他們使用Google的社群媒體Buzz來更新團隊資訊和開線上會議。 安迪的故事完全符合我們所發現最常見的一種駭行：翻出IT的防火牆，在公開的運算環境中迴避公司的限制和工具，然後再帶著成品翻進防火牆，呈交給上級，彷 彿確實照規矩用了公司的工具似的。 以上都有其必要。因為公司提供我們使用的工具，都是以公司為中心——設計來幫助公司成功，但不見得符合我們的需求。然而，外面的世界卻有琳瑯滿目的工具， 例如Gmail、Google Docs和iPhone，是以使用者為中心——為每個人的需求量身打造。 軟硬兼施，拿回主控權 有好多方法可以拿回主控權，不必花多少時間。 讓我們幫你集中能量吧：工作上的「駭」只有兩大類。套用科技行話，我們稱之「硬駭」與「軟駭」。 「硬駭」主要是改變事物。 「軟駭」主要改變工作關係。 「硬駭」是你對無生命系統所做的任何改變。 這種做法讓你得以避開某種要你遵循的工作程序。「硬駭」一一處理公司給予的工具、待辦事項、表格和流程，創造適合你和團隊戰友的做事方法。 下面這個「硬駭」的例子證明無線網路可讓你更方便的使用智慧型手機和筆記型電腦。廣樹是一家汽車製造商的中級主管，他厭倦了和老闆一再開會決定第一次開會 就該決定的事。公司的企業文化包括要先召開一連串永無止境的「收買」會議，員工才能動手做事。那意味著每件事所花的時間，都比原本必須耗費的時間多十 倍。（因此這種「駭」法是著眼於程序，將運用科技做為變通之道。） 廣樹和隊友們開始在團隊會議上用即時訊息（IM）偷偷交換意見。在老闆喋喋不休的時候，他們能很快就當前議題在彼此間達成共識。然後在會議結束時，廣樹會 提出團隊已經決定的意見，結果當然是無異議通過——不必再開「會後會」或「會後會後會」來傳達已決定好的事。 在eBay拍賣學校廢棄物以資助計畫的大學教職員；運用YouTube讓老闆改變心意的經理；偷偷將內部資訊寄放於外部伺服器的團隊。這些全都是硬駭的例 子。 「軟駭」是任何能改變你和他人或團體之間的關係或工作協定之事——因為你的干預，促使他們答應改變運作模式。 許多「軟駭」感覺起來相當自然。儘管嚴格按定義來說，「軟駭」也屬變通方案，但它顯然是任何聰明人都會拿來建立或擴展關係、完成工作和取得好成果的方式。 「軟駭」一般可分成兩類：交易談判和改變關係。前者要在真正作業開始之前設定規則；後者則是影響你和他人之間原本存在的關係規範。 柯妮在家庭情況驟變時應用了兩次交易談判之「駭」。她必須說服經理允許她遠距工作。 她所做的第一件事，是提供某種回饋給主管——他有三項計畫要優先進行，柯妮將遠距工作的訴求包裝成提前完成其中兩項計畫的方式。那要先花一個月時間預先規 畫，以及和隊友及供應商做第二次幕後協商，才能向經理展現一切。那也包括重新排定一系列待辦事項的順序。她要完成這些變革，必須得到許多人的協助。 柯妮並未獲得她想要的一切；最後，她和主管談成折衷方案——每星期遠距工作三天，進公司兩天。但她得到的已經比與她同職務的其他任何人都多了。 （本文摘錄自第一至四章）
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