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李焜耀:一場曠日持久的反思

http://www.yicai.com/news/2011/09/1111146.html

半是先天缺陷  一半是戰略失誤

公眾常看到一些企業遭遇重大挫折,卻很少聽到為此作出深刻反思的企業家。承認錯誤實在太難,即便談到好像也多歸於「非戰之罪」。

不過,華人中堅企業家群裡的明基董事長李焜耀,是個坦率者。說到他,人們自然會想到明基收購西門子手機案,後者曾入選哈佛經典失敗案例。

本來李焜耀可拿出許多理由為自己開脫。比如收購前,團隊收購調查不盡職,未預料到龐大低端手機庫存;明基手機設計實力有限,無法快速整合;德國工會 力量強大等。他甚至還可搬出宏碁創始人施振榮為自己辯解——當初施振榮曾參與收購評估,結論是,明基移動品牌價值是人民幣5億元,西門子移動是10億 元,5年內,如每年能賣5000萬部手機,就可收回品牌價值,物超所值。

但李焜耀之後給出的是一場持續的深刻反思。

2006年底,他曾對《第一財經日報》坦陳,收購案讓公司「摔了一個大跟頭」,錯過了打造成全球品牌的絕好機會。

他承認,當初的收購目的有些非理性。比如,當初他非常崇尚三星、索尼,希望明基有朝一日成為類似的品牌企業。

這本是一個長期目標。但2002至2004年的營銷太成功了,2004年,明基還曾被美國某財經媒體評為亞洲最具成長力的品牌。這讓李焜耀產生了幻想,認為公司應加速達到世界一流高度。

這促使他開始尋找一條捷徑,以金錢換時間。當西門子自尋出路時,他覺到一個巨大機會到了。2005年,李焜耀在蘇州對本報表示,併購可讓品牌成長時間縮短7到8年。

但這一動機,被證明是一種幻想。李焜耀2008年反思道,如此追趕三星不可行,三星不可複製,它之所以成功,與韓國政府、社會給予它的袒護有莫大關係,這種支持為三星提供了龐大現金流,使它可在資金和技術密集型及高附加值的品牌上「毫無顧忌地投資」。

而明基根本不具備三星的條件。明基接手西門子手機一年,就虧損了8.5億歐元,而這本是李焜耀準備了兩年的資本子彈,一年就打光了,虧損吞噬了明基其他業務創造的全部利潤。

李焜耀表示,明基在買這部分業務前,資金儲備不足,在收購之前對西門子移動與西門子集團之間的關係未能徹底理清。

「明基這次收購的失敗,一半是先天缺陷,一半是戰略失誤。」李焜耀說,基於上述條件,先天上,明基失敗的幾率本身就很大,後者則是戰略上的冒進。

想到當初超越三星的夢想,他繼續反思道,當初覺得明基「身強力壯」,所以就從崎嶇小道上走捷徑,但最後發現捷徑連著的是「懸崖絕壁」,必須回到原來的路,尋找新的翻山路。

如果要繼續填補明基西門子的資金黑洞,當初明基預計還需8億歐元。李焜耀說,「再耗下去,明基將有陷於萬劫不復的危險」,於是他非常痛苦地選擇了斷尾求生。

這個坦誠的企業家給出了收購案背後的文化掣肘。他說,明基是來自亞洲的品牌,側重消費型、成長型品牌,收購的是一個歐洲「汽車文化」式的老品牌,困難超乎當初想像;亞洲企業的生存特點是快速、彈性、機會型,而歐洲企業是穩健、規範、完美型,企業體系與社會體系相差太遠。

「走過了千山萬水,卻又回到了老地方。那絕對是一種人生的荒謬。」他略帶沉重地撰文說。

但他始終沒有認輸的是,自己選擇了品牌之路無悔。即便在放棄西門子手機、被投資人咒罵為何做品牌時,他還曾公開表示:「在台灣談品牌等於對牛彈 琴!」過去4年多,李焜耀變得沉默許多。大概與他意識到的產業現實有關。他說,科技產業遊戲規則都還是西方世界主導,眼下還是先從熟悉規則開始,然後進入 裡面,最後創造規則。

「這不是一二十年能夠做成的。」他說,真正的兇猛,不是表現在「兩三年的快」,而是表現在10年、20年還能維持健康成長,才是真正的快。


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