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公眾常看到一些企業遭遇重大挫折，卻很少聽到為此作出深刻反思的企業家。承認錯誤實在太難，即便談到好像也多歸於「非戰之罪」。

不過，華人中堅企業家群裡的明基董事長李焜耀，是個坦率者。說到他，人們自然會想到明基收購西門子手機案，後者曾入選哈佛經典失敗案例。

本來李焜耀可拿出許多理由為自己開脫。比如收購前，團隊收購調查不盡職，未預料到龐大低端手機庫存；明基手機設計實力有限，無法快速整合；德國工會 力量強大等。他甚至還可搬出宏碁創始人施振榮為自己辯解——當初施振榮曾參與收購評估，結論是，明基移動品牌價值是人民幣5億元，西門子移動是10億 元，5年內，如每年能賣5000萬部手機，就可收回品牌價值，物超所值。

但李焜耀之後給出的是一場持續的深刻反思。

2006年底，他曾對《第一財經日報》坦陳，收購案讓公司「摔了一個大跟頭」，錯過了打造成全球品牌的絕好機會。

他承認，當初的收購目的有些非理性。比如，當初他非常崇尚三星、索尼，希望明基有朝一日成為類似的品牌企業。

這本是一個長期目標。但2002至2004年的營銷太成功了，2004年，明基還曾被美國某財經媒體評為亞洲最具成長力的品牌。這讓李焜耀產生了幻想，認為公司應加速達到世界一流高度。

這促使他開始尋找一條捷徑，以金錢換時間。當西門子自尋出路時，他覺到一個巨大機會到了。2005年，李焜耀在蘇州對本報表示，併購可讓品牌成長時間縮短7到8年。

但這一動機，被證明是一種幻想。李焜耀2008年反思道，如此追趕三星不可行，三星不可複製，它之所以成功，與韓國政府、社會給予它的袒護有莫大關係，這種支持為三星提供了龐大現金流，使它可在資金和技術密集型及高附加值的品牌上「毫無顧忌地投資」。

而明基根本不具備三星的條件。明基接手西門子手機一年，就虧損了8.5億歐元，而這本是李焜耀準備了兩年的資本子彈，一年就打光了，虧損吞噬了明基其他業務創造的全部利潤。

李焜耀表示，明基在買這部分業務前，資金儲備不足，在收購之前對西門子移動與西門子集團之間的關係未能徹底理清。

「明基這次收購的失敗，一半是先天缺陷，一半是戰略失誤。」李焜耀說，基於上述條件，先天上，明基失敗的幾率本身就很大，後者則是戰略上的冒進。

想到當初超越三星的夢想，他繼續反思道，當初覺得明基「身強力壯」，所以就從崎嶇小道上走捷徑，但最後發現捷徑連著的是「懸崖絕壁」，必須回到原來的路，尋找新的翻山路。

如果要繼續填補明基西門子的資金黑洞，當初明基預計還需8億歐元。李焜耀說，「再耗下去，明基將有陷於萬劫不復的危險」，於是他非常痛苦地選擇了斷尾求生。

這個坦誠的企業家給出了收購案背後的文化掣肘。他說，明基是來自亞洲的品牌，側重消費型、成長型品牌，收購的是一個歐洲「汽車文化」式的老品牌，困難超乎當初想像；亞洲企業的生存特點是快速、彈性、機會型，而歐洲企業是穩健、規範、完美型，企業體系與社會體系相差太遠。

「走過了千山萬水，卻又回到了老地方。那絕對是一種人生的荒謬。」他略帶沉重地撰文說。

但他始終沒有認輸的是，自己選擇了品牌之路無悔。即便在放棄西門子手機、被投資人咒罵為何做品牌時，他還曾公開表示：「在台灣談品牌等於對牛彈 琴！」過去4年多，李焜耀變得沉默許多。大概與他意識到的產業現實有關。他說，科技產業遊戲規則都還是西方世界主導，眼下還是先從熟悉規則開始，然後進入 裡面，最後創造規則。

「這不是一二十年能夠做成的。」他說，真正的兇猛，不是表現在「兩三年的快」，而是表現在10年、20年還能維持健康成長，才是真正的快。