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孔慶斌：為什麽“快”公司要“慢”管理？| 筆記
來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2017/1104/165834.shtml
當人受到威脅的時候，要麽會逃跑，要麽是還擊。
◤ 管理無定式，如何理事？如何管理最難的人的問題？我們聽聽黑馬學院導師孔慶斌與黑馬高管營營員們的對話。
2017年10月21日下午，黑馬學院導師、原聯想集團大聯想學院院長孔慶斌在「黑馬高管營2期」打造鐵軍課上展開了一場互動式場景教學。相信在閱讀後，你對管理和人性會有一番新的認知。
以下內容來自孔慶斌在黑馬高管營的授課實錄，供你深度借鑒
導師：孔慶斌
國際績效改進協會中國分會副主席；DDI講師認證；多家上市公司常年績效改進顧問、企業大學顧問；曾擔任聯想集團大聯想學院院長。
1、管理的逆向思維
什麽是管理的逆向思維？給大家舉兩個例子。
第一， 教是最好的學。如果要學好一個東西，就要練習給別人講出來。
比如一個95後入職你們公司，如果你讓他接受培訓，效果不一定會好。但如果你對他說：你是咱們公司JAVA、動畫最牛的，我們都不太懂，你周五給我們講一講吧。這樣一來他就回去準備了，到了周五，他特別興奮地與大家分享，在這個過程中，他學到的一定比別人還多。因此，教就是最好的學。
第二， 回答問題的最好方式是提問。當別人問問題的時候，你一定要知道：他要麽是在這個問題上積聚了很久的能量，有很強的導向性；要麽就是遇到了兩難選擇，找不到出路。當然還有另外一種情況，他在給你挖坑。
當別人給你挖坑的時候，如果你不了解他思維的過程和困惑的點，你怎麽回答都是錯的。其中最典型的坑是：
到了月底，下屬說：“領導，這個月還剩3天了，我只完成了任務的70%，你給我出個招吧，我怎麽能把它完成？”
這是一個典型的坑。一般情況下，我們會說：“你趕快幹什麽什麽”，三板斧一支出來，他就走了。但是你知道後果是什麽嗎？
你掉到了他的坑里，背上了他的猴子，上了他的當。他按照你說的去做，100%完不成。這時候他就會說：“是你給我出的招”。那該怎麽辦呢？
其實當下屬問你問題的時候，你采取的最好的回答方式是提問。
比如：
你：這件事是你負責還是我負責？——下屬：我負責。
你：那你為什麽不拿招而讓我拿招呢？——下屬回去想招了。
下屬想了一個招後又來找你。
你：一個招行嗎？這難道是唯一思路嗎？——下屬：不行。
你：為什麽不行？——下屬：因為一個招沒得選擇，兩個招兩難選擇，所以還是想三個招吧。
下屬想了三個招後又來找你。
你：你傾向於哪個招？——下屬：我沒想。
你：回去再想想。——下屬：……
總而言之，經過幾輪折騰之後，下屬自己就想清楚了。我經常說：管理者不要做項羽，而要做個“懶”人。為什麽？因為你是比下屬強，但如果你變成項羽，下屬就總是依賴你，總是成長不了。
我們再舉一個典型的提問例子。
女同誌經常問男朋友或老公，“如果我和你媽同時掉到水里，你救誰？”咱怎麽回答呢？這個可是大坑，最好的回答方式是把那個坑扔回去。
所以有關這個問題的教科書版本的回答是：“你是想讓我當一個不愛你的老公，還是想讓我當一個不孝順的兒子？”這樣坑就扔回去了。
作為一個專家，我貢獻的是個人的力量，只要把事做好就行；但作為一個管理者，你們要通過別人來達成目標，讓大家協同起來做事。
傳統的課程是老師在臺上講，學生提問。為了實踐管理的逆向思維。今天我們反過來，一會兒你們負責講（教），我來提問（並總結）。
2、管理的場景高爾夫
現在有一個場景，在場景下有ABCD四個答案，沒有絕對的正確答案，因為針對不同的管理場景、不同的對象，都會有不同的答案。
背景介紹
現在你是部門經理，有兩個下級。
第一個下級：邱顯斌，30出頭，已婚，有兩個孩子，從別的部門調動而來，目前還沒發現他的潛力所在。事實上，他的工作在最近幾個月每況愈下，主要問題是粗心，做事匆忙顯得草率，錯誤百出，聰明時能舉一反三，但常犯同樣的錯誤，剛愎自用，拒絕認錯。個性孤獨，不信任別人，也不交朋友，企圖接近你。
第二個下級：胡文欽，即將40歲，在公司12年，頗受大家尊敬，早年在公司利用晚間完成了大學的學業，與高中同學結婚，有了5個孩子。同時也是足球運動員，經常搞一點小政治，願意閑聊，總的來說大有作為。
遊戲規則：每個人有一張紙，每個題目有三個連續的問題，你們要順著題目往右邊寫，如果第一道題答對，屬於高爾夫1桿進洞。
第一道題如果答錯，就要打第2桿高爾夫。第2桿高爾夫如果還沒打對，就要打第3桿高爾夫。最後檢驗一下，你的球有沒有進洞，幾桿進洞。
2.1第一桿：打小報告
黑馬高管營營員1：我選擇D。因為背景資料介紹邱顯斌本身在團隊當中比較孤僻，他跟你講，是為了你的利益來告訴你的，其實是想跟你做一個比較健康、真相的反饋。
如果現在跟他講不應該說其他人的長短，他在這個團隊里就顯得更加孤立。如果向其他職員打聽這件事的話，在整個團隊里面，其實是在進行事態的擴散。
黑馬高管營營員2：我選擇C。我覺得答案應該是要認可他，因為他是屬於比較孤僻的人。但這個事情應該是觀察，而不是打聽。因為胡文欽在團隊當中威信比較高，管理者要通過觀察，不一定很直接的問，我覺得如果以這種方式，C是比較好的一種方式。
黑馬高管營營員3：我選擇B。上面背景介紹了邱顯斌是剛愎自用，總是拒絕認錯，甚至會推諉責任。這個時候，如果是我，我就會說你這樣做錯了。我用這種形式把他的思維、邏輯方式打破，然後再去做判斷。
胡文欽的背景是人緣很好，相當於一個隱形領導，如果找其他員工了解的話，是不現實的。那我就直接向他詢問，是否有這樣的事情，然後坦誠溝通。
黑馬高管營營員4：我選擇A。我首先不會去選擇跟邱顯斌或者其他職員打聽這件事情，因為以我對邱顯斌的了解，他是受歡迎的，同時也喜歡搞政治，如果我詢問這件事情，他們就會對邱顯斌反感。所以，如果一定要選，我會自己暗中觀察。
在選前者的時候，我也很猶豫，如果你選擇謝謝他幫忙了，從長遠來看，反而是助長他被排擠的狀態。但是作為領導，我還是會說：你不應該說人長短。讓他反思自己的行為。
黑馬高管營營員5：我選擇D。但是我跟大家的思路不太一樣，首先我先研究一下我是誰，我是高管，我為什麽能站在這個位置上？就是因為我比別人更為公司著想。
首先，他打的小報告是在說我的，說三道四，但沒有跟公司的利益直接掛鉤，所以我覺得這不是一個很嚴重的事情。
其次，邱顯斌有些能力，但最近都沒有得到重用。他想通過這樣的方式來引起我的註意，想說咱倆是一夥的，我把什麽事情都告訴你了，這是他的私心。
一個對工作很用心的人犯了錯，如果我覺得他是潛力股，我就會狠狠地批評他，因為我看好他的未來。但是很顯然，邱顯斌在我的心里，從道義上講算是個小人，所以只要我客客氣氣的就好了。
再來看邱顯斌，他大多數的行為是正面的，這樣正面的人，我要給予他一定鼓勵。他說了什麽完全不重要，我也不用在意，因為沒有給公司造成利益上的傷害。
導師總結：這道題相對好的答案是A，如果你選擇A，說明一桿就打中了。
首先，這是對公司的事還是對個人的事？很明顯是對個人的事。
其次，這是一件正能量的事還是負能量的事？這是一件莫須有的負面的小事。
邱顯斌拿著一件負面的小事來找你，相當於一個蒼蠅來叮你一下，看看雞蛋裂縫沒有。這個時候你如果說謝謝你的幫忙，就等於在鼓勵他不斷地打小報告。所以，這個雞蛋就裂了一個縫，他就叮對了，這是原則問題。
如果你今天鼓勵了他，他第二天、第三天還會來。如果別人認為因為給你打了一個負面的小報告就能得寵，部門里就形成了這樣的風氣。
所以，作為管理者，一定要回避你的本能反應，不要用一種違背了原則和底線的方式去迎合他。如果你感謝了他，你就強化了這樣的行為，後果非常可怕。所以，C和D不能選。
作為領導，你要給下屬明確的要求，告訴下屬哪兒對、哪兒錯、哪兒應該鼓勵、哪兒應該拒絕。不能無緣無故把下屬叫來，暗示什麽。所以只要把邱顯斌叫來就等於點了一個炸藥包，因為沒有人會接受這種莫須有的暗示。
選擇C和D的人有做老好人的傾向，你們回去自己反思一下。
沒有選A的同學，我們接著來下一桿。
2.2 第二桿：調查真相
黑馬高管營營員6：我選擇D。我不會直接問他，因為邱顯斌是在職場打拼，自我驅動力非常強，但是又不夠有大局觀的人。他作為一個40歲的本該是經理的人去離間我，他的動機是什麽？肯定是對我不滿。
企業里這樣的一個老油條最擅長的就是問：你最近聽說了什麽事。所以你問他最近聽說別人說他什麽，他心里會有很多小九九，也許以後會有所收斂，也許他會發覺盟友有“奸細”。這樣一箭多雕，先讓他心里泛起波瀾，接下來再引導他回到健康的狀況中。
黑馬高管營營員7：我選擇C。我是從他的職業角度考慮的。首先我排除了這件事情對我的傷害，這件事對我完全沒影響。
如果要拿這兩個人做對比的話，有可能我會把前一個人開除，把胡文欽留下來。同時點醒他做這件事情是不對的。我提醒他對自己的言行要當心，對應他的兩種可能。
第一種可能：他沒幹這件事，我提醒他當心是因為有聲音，有人在出賣他——要當心。
第二種可能：他幹了這件事，這時我說：你對自己的言行要當心，他就會有很大的警覺。
黑馬高管營營員8：我反駁一下你的觀點。我選擇的是D，因為在做企業管理和心理咨詢之間有兩條線：在企業管理中，你可以給建議。但是心理咨詢是不主張給建議的，取而代之的是問問題。
胡文欽不是一個小白，而且很顯然，他不太服經理（如果真有這回事的話），所以如果你直接點他，你怎麽知道他會按照你的想法怎麽做呢？說不定他就惡心你一下，那你怎麽辦？所以，讓他明白怎麽做，比你點醒他要好。
黑馬高管營營員9：我選擇A。從我個人的習慣來講，不管下屬跟我講任何事情，只要他說我不好，不管是真是假，我都一律表示感謝。
我會把這件事直接點破：要麽就是之前打小報告的人想講話，要麽就是你想講話。大家簡單一點兒、直白一點兒，不要彎彎繞。這是我的想法。
導師總結：我特別理解創業時代對企業的效率要求，畢竟我們沒有那麽多的時間。但是我還是想強調：在管理中，事要快，人要慢。
因為如果人的關系處理不好，後期的心理恢複是很難的。所以，在管理中，有關人的事一定要慢。
我不選擇A的理由是：如果你直接問他這件事，他就必須得接受，或許這件事很快就得到了解決。但是從心理感受的角度上來講，我們其實可以不造成這種傷害。
如果稍微處理妥當，有了很明確的證據或者有更合理的處理方式，就沒有必要大動幹戈。
當人受到威脅的時候，要麽逃跑，要麽還擊。所以，只要有威脅，就會有自我保護，只要有自我保護，人就會說假話。
當你在公司里面指責、懷疑一個員工的時候，他唯一的反應是什麽？一定是自我保護和否認事實。從人性的角度講，這很可怕。你只要提醒他，他就要保護自己，而且會拼命抵賴。
我們現在面臨的處境是：球已經打到沙坑里，不是一個正常的情況了，所以哪個選項都不是特別妥當。如果勉為其難選的話，就是B。你們倆最近是不是有什麽問題？你了解一下他的動機，實際上B的情況也是不應該發生的。
很多人選擇D，當你問下屬：你知道別人在說你什麽嗎？他本能地會說說我什麽了？是不是說我哪兒不好了？這就是一個莫須有的暗示。正如你放著一個箭，這個箭不知道什麽時候會落下來，因此他會恐慌。
C是你最近要當心，你知道別人說你什麽嗎？當聽到這句話的時候，他心里會有有莫須有的恐懼，因為沒有明確的答案。人最怕的就不確定，更害怕負面的不確定。你給他制造了一個恐怖的氛圍，他就會天天想保護自己，不會想著工作。
積極心理學有個暗示，即：給出正面期望。如果你盯著好的一點兒，那好的部分就會越來越大；如果你盯著不好的一點兒，不好的部分也會越來越大。因為在它上面增加了你的能量。
如果前兩桿球都沒有中，我們還有機會，看看第三桿你要怎麽打。
2.3 第三桿：強烈反擊
黑馬高管營營員10：我選擇B。因為到了這種狀態，已經不太好收場，作為管理者做出適當的讓步是必要的。如果我確定沒有證據，同時希望他們繼續留在這里，適當的保全是有必要的。
黑馬高管營營員11：我選擇A。既然題目里面已經說了錯把胡文欽當作離間的人，就說明胡文欽當時沒有離間，邱顯斌說的是假的。從我的角度來說，邱顯斌是要開掉的。所以這個時候我要非常快速地把事情處理掉。
為什麽我不選B呢？因為錯的不是我。如果我因為自己的行為向他道歉，他會認為錯的是我，他會認為我懷疑他在離間。
黑馬高管營營員12：我選擇D。因為題目說：由於你錯把他當成離間的人，他處於非常攻擊性的狀態，因此我覺得有可能是我冤枉他了。但是如果我為自己的行為道歉，也不符合我的身份。因此我會從C和D里面選，我會選擇D，先了解一下情況吧。
黑馬高管營營員13：我選擇B。事情到了這一步已經到了撕逼的狀態。題目說：你錯把胡文欽……所以我肯定是有錯的，有錯就要承擔責任。因此我會道歉。
導師總結：你們主導性的意見我是認同的。大家想一想，這件事是個事嗎？你如果處理得當，是不可能發生任何事的。明明是不應該發生的事，只因為我們做了誤判，就把胡文欽弄進來了。這也是我們在管理中會遇到的情況：稍微一個不慎，局面就完全不同。
在這種情況下怎麽辦？我也認為管理者認錯是贏得尊重的很好方式。錯了就承認錯誤。你把他的火點著了，此時需要把火按住並掐滅。
當你一認錯，胡文欽的氣就消了；如果你不認錯，事情就一直沒完。因為他已經進入到暴怒的狀態，什麽都聽不進去，只有你的道歉才能把他的火降下來。
管理為什麽總是出現後遺癥？因為我們總是太快速。在沒有真正把人的心理垃圾掏出來的時候，就先匆忙地給按下去了。
我建議大家在工作一段時間後，做一些心理建設，讓情緒釋放出來。還是那句話：管理並沒有標準答案，它基於對人性最深刻的理解。
希望今天互動的內容給大家帶來一點點觸動，如果能用上就更好了。
匿名用戶
孔慶斌：為什麽“快”公司要“慢”管理？| 筆記
來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2017/1104/165834.shtml
當人受到威脅的時候，要麽會逃跑，要麽是還擊。
◤ 管理無定式，如何理事？如何管理最難的人的問題？我們聽聽黑馬學院導師孔慶斌與黑馬高管營營員們的對話。
2017年10月21日下午，黑馬學院導師、原聯想集團大聯想學院院長孔慶斌在「黑馬高管營2期」打造鐵軍課上展開了一場互動式場景教學。相信在閱讀後，你對管理和人性會有一番新的認知。
以下內容來自孔慶斌在黑馬高管營的授課實錄，供你深度借鑒
導師：孔慶斌
國際績效改進協會中國分會副主席；DDI講師認證；多家上市公司常年績效改進顧問、企業大學顧問；曾擔任聯想集團大聯想學院院長。
1、管理的逆向思維
什麽是管理的逆向思維？給大家舉兩個例子。
第一， 教是最好的學。如果要學好一個東西，就要練習給別人講出來。
比如一個95後入職你們公司，如果你讓他接受培訓，效果不一定會好。但如果你對他說：你是咱們公司JAVA、動畫最牛的，我們都不太懂，你周五給我們講一講吧。這樣一來他就回去準備了，到了周五，他特別興奮地與大家分享，在這個過程中，他學到的一定比別人還多。因此，教就是最好的學。
第二， 回答問題的最好方式是提問。當別人問問題的時候，你一定要知道：他要麽是在這個問題上積聚了很久的能量，有很強的導向性；要麽就是遇到了兩難選擇，找不到出路。當然還有另外一種情況，他在給你挖坑。
當別人給你挖坑的時候，如果你不了解他思維的過程和困惑的點，你怎麽回答都是錯的。其中最典型的坑是：
到了月底，下屬說：“領導，這個月還剩3天了，我只完成了任務的70%，你給我出個招吧，我怎麽能把它完成？”
這是一個典型的坑。一般情況下，我們會說：“你趕快幹什麽什麽”，三板斧一支出來，他就走了。但是你知道後果是什麽嗎？
你掉到了他的坑里，背上了他的猴子，上了他的當。他按照你說的去做，100%完不成。這時候他就會說：“是你給我出的招”。那該怎麽辦呢？
其實當下屬問你問題的時候，你采取的最好的回答方式是提問。
比如：
你：這件事是你負責還是我負責？——下屬：我負責。
你：那你為什麽不拿招而讓我拿招呢？——下屬回去想招了。
下屬想了一個招後又來找你。
你：一個招行嗎？這難道是唯一思路嗎？——下屬：不行。
你：為什麽不行？——下屬：因為一個招沒得選擇，兩個招兩難選擇，所以還是想三個招吧。
下屬想了三個招後又來找你。
你：你傾向於哪個招？——下屬：我沒想。
你：回去再想想。——下屬：……
總而言之，經過幾輪折騰之後，下屬自己就想清楚了。我經常說：管理者不要做項羽，而要做個“懶”人。為什麽？因為你是比下屬強，但如果你變成項羽，下屬就總是依賴你，總是成長不了。
我們再舉一個典型的提問例子。
女同誌經常問男朋友或老公，“如果我和你媽同時掉到水里，你救誰？”咱怎麽回答呢？這個可是大坑，最好的回答方式是把那個坑扔回去。
所以有關這個問題的教科書版本的回答是：“你是想讓我當一個不愛你的老公，還是想讓我當一個不孝順的兒子？”這樣坑就扔回去了。
作為一個專家，我貢獻的是個人的力量，只要把事做好就行；但作為一個管理者，你們要通過別人來達成目標，讓大家協同起來做事。
傳統的課程是老師在臺上講，學生提問。為了實踐管理的逆向思維。今天我們反過來，一會兒你們負責講（教），我來提問（並總結）。
2、管理的場景高爾夫
現在有一個場景，在場景下有ABCD四個答案，沒有絕對的正確答案，因為針對不同的管理場景、不同的對象，都會有不同的答案。
背景介紹
現在你是部門經理，有兩個下級。
第一個下級：邱顯斌，30出頭，已婚，有兩個孩子，從別的部門調動而來，目前還沒發現他的潛力所在。事實上，他的工作在最近幾個月每況愈下，主要問題是粗心，做事匆忙顯得草率，錯誤百出，聰明時能舉一反三，但常犯同樣的錯誤，剛愎自用，拒絕認錯。個性孤獨，不信任別人，也不交朋友，企圖接近你。
第二個下級：胡文欽，即將40歲，在公司12年，頗受大家尊敬，早年在公司利用晚間完成了大學的學業，與高中同學結婚，有了5個孩子。同時也是足球運動員，經常搞一點小政治，願意閑聊，總的來說大有作為。
遊戲規則：每個人有一張紙，每個題目有三個連續的問題，你們要順著題目往右邊寫，如果第一道題答對，屬於高爾夫1桿進洞。
第一道題如果答錯，就要打第2桿高爾夫。第2桿高爾夫如果還沒打對，就要打第3桿高爾夫。最後檢驗一下，你的球有沒有進洞，幾桿進洞。
2.1第一桿：打小報告
黑馬高管營營員1：我選擇D。因為背景資料介紹邱顯斌本身在團隊當中比較孤僻，他跟你講，是為了你的利益來告訴你的，其實是想跟你做一個比較健康、真相的反饋。
如果現在跟他講不應該說其他人的長短，他在這個團隊里就顯得更加孤立。如果向其他職員打聽這件事的話，在整個團隊里面，其實是在進行事態的擴散。
黑馬高管營營員2：我選擇C。我覺得答案應該是要認可他，因為他是屬於比較孤僻的人。但這個事情應該是觀察，而不是打聽。因為胡文欽在團隊當中威信比較高，管理者要通過觀察，不一定很直接的問，我覺得如果以這種方式，C是比較好的一種方式。
黑馬高管營營員3：我選擇B。上面背景介紹了邱顯斌是剛愎自用，總是拒絕認錯，甚至會推諉責任。這個時候，如果是我，我就會說你這樣做錯了。我用這種形式把他的思維、邏輯方式打破，然後再去做判斷。
胡文欽的背景是人緣很好，相當於一個隱形領導，如果找其他員工了解的話，是不現實的。那我就直接向他詢問，是否有這樣的事情，然後坦誠溝通。
黑馬高管營營員4：我選擇A。我首先不會去選擇跟邱顯斌或者其他職員打聽這件事情，因為以我對邱顯斌的了解，他是受歡迎的，同時也喜歡搞政治，如果我詢問這件事情，他們就會對邱顯斌反感。所以，如果一定要選，我會自己暗中觀察。
在選前者的時候，我也很猶豫，如果你選擇謝謝他幫忙了，從長遠來看，反而是助長他被排擠的狀態。但是作為領導，我還是會說：你不應該說人長短。讓他反思自己的行為。
黑馬高管營營員5：我選擇D。但是我跟大家的思路不太一樣，首先我先研究一下我是誰，我是高管，我為什麽能站在這個位置上？就是因為我比別人更為公司著想。
首先，他打的小報告是在說我的，說三道四，但沒有跟公司的利益直接掛鉤，所以我覺得這不是一個很嚴重的事情。
其次，邱顯斌有些能力，但最近都沒有得到重用。他想通過這樣的方式來引起我的註意，想說咱倆是一夥的，我把什麽事情都告訴你了，這是他的私心。
一個對工作很用心的人犯了錯，如果我覺得他是潛力股，我就會狠狠地批評他，因為我看好他的未來。但是很顯然，邱顯斌在我的心里，從道義上講算是個小人，所以只要我客客氣氣的就好了。
再來看邱顯斌，他大多數的行為是正面的，這樣正面的人，我要給予他一定鼓勵。他說了什麽完全不重要，我也不用在意，因為沒有給公司造成利益上的傷害。
導師總結：這道題相對好的答案是A，如果你選擇A，說明一桿就打中了。
首先，這是對公司的事還是對個人的事？很明顯是對個人的事。
其次，這是一件正能量的事還是負能量的事？這是一件莫須有的負面的小事。
邱顯斌拿著一件負面的小事來找你，相當於一個蒼蠅來叮你一下，看看雞蛋裂縫沒有。這個時候你如果說謝謝你的幫忙，就等於在鼓勵他不斷地打小報告。所以，這個雞蛋就裂了一個縫，他就叮對了，這是原則問題。
如果你今天鼓勵了他，他第二天、第三天還會來。如果別人認為因為給你打了一個負面的小報告就能得寵，部門里就形成了這樣的風氣。
所以，作為管理者，一定要回避你的本能反應，不要用一種違背了原則和底線的方式去迎合他。如果你感謝了他，你就強化了這樣的行為，後果非常可怕。所以，C和D不能選。
作為領導，你要給下屬明確的要求，告訴下屬哪兒對、哪兒錯、哪兒應該鼓勵、哪兒應該拒絕。不能無緣無故把下屬叫來，暗示什麽。所以只要把邱顯斌叫來就等於點了一個炸藥包，因為沒有人會接受這種莫須有的暗示。
選擇C和D的人有做老好人的傾向，你們回去自己反思一下。
沒有選A的同學，我們接著來下一桿。
2.2 第二桿：調查真相
黑馬高管營營員6：我選擇D。我不會直接問他，因為邱顯斌是在職場打拼，自我驅動力非常強，但是又不夠有大局觀的人。他作為一個40歲的本該是經理的人去離間我，他的動機是什麽？肯定是對我不滿。
企業里這樣的一個老油條最擅長的就是問：你最近聽說了什麽事。所以你問他最近聽說別人說他什麽，他心里會有很多小九九，也許以後會有所收斂，也許他會發覺盟友有“奸細”。這樣一箭多雕，先讓他心里泛起波瀾，接下來再引導他回到健康的狀況中。
黑馬高管營營員7：我選擇C。我是從他的職業角度考慮的。首先我排除了這件事情對我的傷害，這件事對我完全沒影響。
如果要拿這兩個人做對比的話，有可能我會把前一個人開除，把胡文欽留下來。同時點醒他做這件事情是不對的。我提醒他對自己的言行要當心，對應他的兩種可能。
第一種可能：他沒幹這件事，我提醒他當心是因為有聲音，有人在出賣他——要當心。
第二種可能：他幹了這件事，這時我說：你對自己的言行要當心，他就會有很大的警覺。
黑馬高管營營員8：我反駁一下你的觀點。我選擇的是D，因為在做企業管理和心理咨詢之間有兩條線：在企業管理中，你可以給建議。但是心理咨詢是不主張給建議的，取而代之的是問問題。
胡文欽不是一個小白，而且很顯然，他不太服經理（如果真有這回事的話），所以如果你直接點他，你怎麽知道他會按照你的想法怎麽做呢？說不定他就惡心你一下，那你怎麽辦？所以，讓他明白怎麽做，比你點醒他要好。
黑馬高管營營員9：我選擇A。從我個人的習慣來講，不管下屬跟我講任何事情，只要他說我不好，不管是真是假，我都一律表示感謝。
我會把這件事直接點破：要麽就是之前打小報告的人想講話，要麽就是你想講話。大家簡單一點兒、直白一點兒，不要彎彎繞。這是我的想法。
導師總結：我特別理解創業時代對企業的效率要求，畢竟我們沒有那麽多的時間。但是我還是想強調：在管理中，事要快，人要慢。
因為如果人的關系處理不好，後期的心理恢複是很難的。所以，在管理中，有關人的事一定要慢。
我不選擇A的理由是：如果你直接問他這件事，他就必須得接受，或許這件事很快就得到了解決。但是從心理感受的角度上來講，我們其實可以不造成這種傷害。
如果稍微處理妥當，有了很明確的證據或者有更合理的處理方式，就沒有必要大動幹戈。
當人受到威脅的時候，要麽逃跑，要麽還擊。所以，只要有威脅，就會有自我保護，只要有自我保護，人就會說假話。
當你在公司里面指責、懷疑一個員工的時候，他唯一的反應是什麽？一定是自我保護和否認事實。從人性的角度講，這很可怕。你只要提醒他，他就要保護自己，而且會拼命抵賴。
我們現在面臨的處境是：球已經打到沙坑里，不是一個正常的情況了，所以哪個選項都不是特別妥當。如果勉為其難選的話，就是B。你們倆最近是不是有什麽問題？你了解一下他的動機，實際上B的情況也是不應該發生的。
很多人選擇D，當你問下屬：你知道別人在說你什麽嗎？他本能地會說說我什麽了？是不是說我哪兒不好了？這就是一個莫須有的暗示。正如你放著一個箭，這個箭不知道什麽時候會落下來，因此他會恐慌。
C是你最近要當心，你知道別人說你什麽嗎？當聽到這句話的時候，他心里會有有莫須有的恐懼，因為沒有明確的答案。人最怕的就不確定，更害怕負面的不確定。你給他制造了一個恐怖的氛圍，他就會天天想保護自己，不會想著工作。
積極心理學有個暗示，即：給出正面期望。如果你盯著好的一點兒，那好的部分就會越來越大；如果你盯著不好的一點兒，不好的部分也會越來越大。因為在它上面增加了你的能量。
如果前兩桿球都沒有中，我們還有機會，看看第三桿你要怎麽打。
2.3 第三桿：強烈反擊
黑馬高管營營員10：我選擇B。因為到了這種狀態，已經不太好收場，作為管理者做出適當的讓步是必要的。如果我確定沒有證據，同時希望他們繼續留在這里，適當的保全是有必要的。
黑馬高管營營員11：我選擇A。既然題目里面已經說了錯把胡文欽當作離間的人，就說明胡文欽當時沒有離間，邱顯斌說的是假的。從我的角度來說，邱顯斌是要開掉的。所以這個時候我要非常快速地把事情處理掉。
為什麽我不選B呢？因為錯的不是我。如果我因為自己的行為向他道歉，他會認為錯的是我，他會認為我懷疑他在離間。
黑馬高管營營員12：我選擇D。因為題目說：由於你錯把他當成離間的人，他處於非常攻擊性的狀態，因此我覺得有可能是我冤枉他了。但是如果我為自己的行為道歉，也不符合我的身份。因此我會從C和D里面選，我會選擇D，先了解一下情況吧。
黑馬高管營營員13：我選擇B。事情到了這一步已經到了撕逼的狀態。題目說：你錯把胡文欽……所以我肯定是有錯的，有錯就要承擔責任。因此我會道歉。
導師總結：你們主導性的意見我是認同的。大家想一想，這件事是個事嗎？你如果處理得當，是不可能發生任何事的。明明是不應該發生的事，只因為我們做了誤判，就把胡文欽弄進來了。這也是我們在管理中會遇到的情況：稍微一個不慎，局面就完全不同。
在這種情況下怎麽辦？我也認為管理者認錯是贏得尊重的很好方式。錯了就承認錯誤。你把他的火點著了，此時需要把火按住並掐滅。
當你一認錯，胡文欽的氣就消了；如果你不認錯，事情就一直沒完。因為他已經進入到暴怒的狀態，什麽都聽不進去，只有你的道歉才能把他的火降下來。
管理為什麽總是出現後遺癥？因為我們總是太快速。在沒有真正把人的心理垃圾掏出來的時候，就先匆忙地給按下去了。
我建議大家在工作一段時間後，做一些心理建設，讓情緒釋放出來。還是那句話：管理並沒有標準答案，它基於對人性最深刻的理解。
希望今天互動的內容給大家帶來一點點觸動，如果能用上就更好了。
匿名用戶
孔慶斌：為什麽“快”公司要“慢”管理？| 筆記
來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2017/1104/165834.shtml
當人受到威脅的時候，要麽會逃跑，要麽是還擊。
◤ 管理無定式，如何理事？如何管理最難的人的問題？我們聽聽黑馬學院導師孔慶斌與黑馬高管營營員們的對話。
2017年10月21日下午，黑馬學院導師、原聯想集團大聯想學院院長孔慶斌在「黑馬高管營2期」打造鐵軍課上展開了一場互動式場景教學。相信在閱讀後，你對管理和人性會有一番新的認知。
以下內容來自孔慶斌在黑馬高管營的授課實錄，供你深度借鑒
導師：孔慶斌
國際績效改進協會中國分會副主席；DDI講師認證；多家上市公司常年績效改進顧問、企業大學顧問；曾擔任聯想集團大聯想學院院長。
1、管理的逆向思維
什麽是管理的逆向思維？給大家舉兩個例子。
第一， 教是最好的學。如果要學好一個東西，就要練習給別人講出來。
比如一個95後入職你們公司，如果你讓他接受培訓，效果不一定會好。但如果你對他說：你是咱們公司JAVA、動畫最牛的，我們都不太懂，你周五給我們講一講吧。這樣一來他就回去準備了，到了周五，他特別興奮地與大家分享，在這個過程中，他學到的一定比別人還多。因此，教就是最好的學。
第二， 回答問題的最好方式是提問。當別人問問題的時候，你一定要知道：他要麽是在這個問題上積聚了很久的能量，有很強的導向性；要麽就是遇到了兩難選擇，找不到出路。當然還有另外一種情況，他在給你挖坑。
當別人給你挖坑的時候，如果你不了解他思維的過程和困惑的點，你怎麽回答都是錯的。其中最典型的坑是：
到了月底，下屬說：“領導，這個月還剩3天了，我只完成了任務的70%，你給我出個招吧，我怎麽能把它完成？”
這是一個典型的坑。一般情況下，我們會說：“你趕快幹什麽什麽”，三板斧一支出來，他就走了。但是你知道後果是什麽嗎？
你掉到了他的坑里，背上了他的猴子，上了他的當。他按照你說的去做，100%完不成。這時候他就會說：“是你給我出的招”。那該怎麽辦呢？
其實當下屬問你問題的時候，你采取的最好的回答方式是提問。
比如：
你：這件事是你負責還是我負責？——下屬：我負責。
你：那你為什麽不拿招而讓我拿招呢？——下屬回去想招了。
下屬想了一個招後又來找你。
你：一個招行嗎？這難道是唯一思路嗎？——下屬：不行。
你：為什麽不行？——下屬：因為一個招沒得選擇，兩個招兩難選擇，所以還是想三個招吧。
下屬想了三個招後又來找你。
你：你傾向於哪個招？——下屬：我沒想。
你：回去再想想。——下屬：……
總而言之，經過幾輪折騰之後，下屬自己就想清楚了。我經常說：管理者不要做項羽，而要做個“懶”人。為什麽？因為你是比下屬強，但如果你變成項羽，下屬就總是依賴你，總是成長不了。
我們再舉一個典型的提問例子。
女同誌經常問男朋友或老公，“如果我和你媽同時掉到水里，你救誰？”咱怎麽回答呢？這個可是大坑，最好的回答方式是把那個坑扔回去。
所以有關這個問題的教科書版本的回答是：“你是想讓我當一個不愛你的老公，還是想讓我當一個不孝順的兒子？”這樣坑就扔回去了。
作為一個專家，我貢獻的是個人的力量，只要把事做好就行；但作為一個管理者，你們要通過別人來達成目標，讓大家協同起來做事。
傳統的課程是老師在臺上講，學生提問。為了實踐管理的逆向思維。今天我們反過來，一會兒你們負責講（教），我來提問（並總結）。
2、管理的場景高爾夫
現在有一個場景，在場景下有ABCD四個答案，沒有絕對的正確答案，因為針對不同的管理場景、不同的對象，都會有不同的答案。
背景介紹
現在你是部門經理，有兩個下級。
第一個下級：邱顯斌，30出頭，已婚，有兩個孩子，從別的部門調動而來，目前還沒發現他的潛力所在。事實上，他的工作在最近幾個月每況愈下，主要問題是粗心，做事匆忙顯得草率，錯誤百出，聰明時能舉一反三，但常犯同樣的錯誤，剛愎自用，拒絕認錯。個性孤獨，不信任別人，也不交朋友，企圖接近你。
第二個下級：胡文欽，即將40歲，在公司12年，頗受大家尊敬，早年在公司利用晚間完成了大學的學業，與高中同學結婚，有了5個孩子。同時也是足球運動員，經常搞一點小政治，願意閑聊，總的來說大有作為。
遊戲規則：每個人有一張紙，每個題目有三個連續的問題，你們要順著題目往右邊寫，如果第一道題答對，屬於高爾夫1桿進洞。
第一道題如果答錯，就要打第2桿高爾夫。第2桿高爾夫如果還沒打對，就要打第3桿高爾夫。最後檢驗一下，你的球有沒有進洞，幾桿進洞。
2.1第一桿：打小報告
黑馬高管營營員1：我選擇D。因為背景資料介紹邱顯斌本身在團隊當中比較孤僻，他跟你講，是為了你的利益來告訴你的，其實是想跟你做一個比較健康、真相的反饋。
如果現在跟他講不應該說其他人的長短，他在這個團隊里就顯得更加孤立。如果向其他職員打聽這件事的話，在整個團隊里面，其實是在進行事態的擴散。
黑馬高管營營員2：我選擇C。我覺得答案應該是要認可他，因為他是屬於比較孤僻的人。但這個事情應該是觀察，而不是打聽。因為胡文欽在團隊當中威信比較高，管理者要通過觀察，不一定很直接的問，我覺得如果以這種方式，C是比較好的一種方式。
黑馬高管營營員3：我選擇B。上面背景介紹了邱顯斌是剛愎自用，總是拒絕認錯，甚至會推諉責任。這個時候，如果是我，我就會說你這樣做錯了。我用這種形式把他的思維、邏輯方式打破，然後再去做判斷。
胡文欽的背景是人緣很好，相當於一個隱形領導，如果找其他員工了解的話，是不現實的。那我就直接向他詢問，是否有這樣的事情，然後坦誠溝通。
黑馬高管營營員4：我選擇A。我首先不會去選擇跟邱顯斌或者其他職員打聽這件事情，因為以我對邱顯斌的了解，他是受歡迎的，同時也喜歡搞政治，如果我詢問這件事情，他們就會對邱顯斌反感。所以，如果一定要選，我會自己暗中觀察。
在選前者的時候，我也很猶豫，如果你選擇謝謝他幫忙了，從長遠來看，反而是助長他被排擠的狀態。但是作為領導，我還是會說：你不應該說人長短。讓他反思自己的行為。
黑馬高管營營員5：我選擇D。但是我跟大家的思路不太一樣，首先我先研究一下我是誰，我是高管，我為什麽能站在這個位置上？就是因為我比別人更為公司著想。
首先，他打的小報告是在說我的，說三道四，但沒有跟公司的利益直接掛鉤，所以我覺得這不是一個很嚴重的事情。
其次，邱顯斌有些能力，但最近都沒有得到重用。他想通過這樣的方式來引起我的註意，想說咱倆是一夥的，我把什麽事情都告訴你了，這是他的私心。
一個對工作很用心的人犯了錯，如果我覺得他是潛力股，我就會狠狠地批評他，因為我看好他的未來。但是很顯然，邱顯斌在我的心里，從道義上講算是個小人，所以只要我客客氣氣的就好了。
再來看邱顯斌，他大多數的行為是正面的，這樣正面的人，我要給予他一定鼓勵。他說了什麽完全不重要，我也不用在意，因為沒有給公司造成利益上的傷害。
導師總結：這道題相對好的答案是A，如果你選擇A，說明一桿就打中了。
首先，這是對公司的事還是對個人的事？很明顯是對個人的事。
其次，這是一件正能量的事還是負能量的事？這是一件莫須有的負面的小事。
邱顯斌拿著一件負面的小事來找你，相當於一個蒼蠅來叮你一下，看看雞蛋裂縫沒有。這個時候你如果說謝謝你的幫忙，就等於在鼓勵他不斷地打小報告。所以，這個雞蛋就裂了一個縫，他就叮對了，這是原則問題。
如果你今天鼓勵了他，他第二天、第三天還會來。如果別人認為因為給你打了一個負面的小報告就能得寵，部門里就形成了這樣的風氣。
所以，作為管理者，一定要回避你的本能反應，不要用一種違背了原則和底線的方式去迎合他。如果你感謝了他，你就強化了這樣的行為，後果非常可怕。所以，C和D不能選。
作為領導，你要給下屬明確的要求，告訴下屬哪兒對、哪兒錯、哪兒應該鼓勵、哪兒應該拒絕。不能無緣無故把下屬叫來，暗示什麽。所以只要把邱顯斌叫來就等於點了一個炸藥包，因為沒有人會接受這種莫須有的暗示。
選擇C和D的人有做老好人的傾向，你們回去自己反思一下。
沒有選A的同學，我們接著來下一桿。
2.2 第二桿：調查真相
黑馬高管營營員6：我選擇D。我不會直接問他，因為邱顯斌是在職場打拼，自我驅動力非常強，但是又不夠有大局觀的人。他作為一個40歲的本該是經理的人去離間我，他的動機是什麽？肯定是對我不滿。
企業里這樣的一個老油條最擅長的就是問：你最近聽說了什麽事。所以你問他最近聽說別人說他什麽，他心里會有很多小九九，也許以後會有所收斂，也許他會發覺盟友有“奸細”。這樣一箭多雕，先讓他心里泛起波瀾，接下來再引導他回到健康的狀況中。
黑馬高管營營員7：我選擇C。我是從他的職業角度考慮的。首先我排除了這件事情對我的傷害，這件事對我完全沒影響。
如果要拿這兩個人做對比的話，有可能我會把前一個人開除，把胡文欽留下來。同時點醒他做這件事情是不對的。我提醒他對自己的言行要當心，對應他的兩種可能。
第一種可能：他沒幹這件事，我提醒他當心是因為有聲音，有人在出賣他——要當心。
第二種可能：他幹了這件事，這時我說：你對自己的言行要當心，他就會有很大的警覺。
黑馬高管營營員8：我反駁一下你的觀點。我選擇的是D，因為在做企業管理和心理咨詢之間有兩條線：在企業管理中，你可以給建議。但是心理咨詢是不主張給建議的，取而代之的是問問題。
胡文欽不是一個小白，而且很顯然，他不太服經理（如果真有這回事的話），所以如果你直接點他，你怎麽知道他會按照你的想法怎麽做呢？說不定他就惡心你一下，那你怎麽辦？所以，讓他明白怎麽做，比你點醒他要好。
黑馬高管營營員9：我選擇A。從我個人的習慣來講，不管下屬跟我講任何事情，只要他說我不好，不管是真是假，我都一律表示感謝。
我會把這件事直接點破：要麽就是之前打小報告的人想講話，要麽就是你想講話。大家簡單一點兒、直白一點兒，不要彎彎繞。這是我的想法。
導師總結：我特別理解創業時代對企業的效率要求，畢竟我們沒有那麽多的時間。但是我還是想強調：在管理中，事要快，人要慢。
因為如果人的關系處理不好，後期的心理恢複是很難的。所以，在管理中，有關人的事一定要慢。
我不選擇A的理由是：如果你直接問他這件事，他就必須得接受，或許這件事很快就得到了解決。但是從心理感受的角度上來講，我們其實可以不造成這種傷害。
如果稍微處理妥當，有了很明確的證據或者有更合理的處理方式，就沒有必要大動幹戈。
當人受到威脅的時候，要麽逃跑，要麽還擊。所以，只要有威脅，就會有自我保護，只要有自我保護，人就會說假話。
當你在公司里面指責、懷疑一個員工的時候，他唯一的反應是什麽？一定是自我保護和否認事實。從人性的角度講，這很可怕。你只要提醒他，他就要保護自己，而且會拼命抵賴。
我們現在面臨的處境是：球已經打到沙坑里，不是一個正常的情況了，所以哪個選項都不是特別妥當。如果勉為其難選的話，就是B。你們倆最近是不是有什麽問題？你了解一下他的動機，實際上B的情況也是不應該發生的。
很多人選擇D，當你問下屬：你知道別人在說你什麽嗎？他本能地會說說我什麽了？是不是說我哪兒不好了？這就是一個莫須有的暗示。正如你放著一個箭，這個箭不知道什麽時候會落下來，因此他會恐慌。
C是你最近要當心，你知道別人說你什麽嗎？當聽到這句話的時候，他心里會有有莫須有的恐懼，因為沒有明確的答案。人最怕的就不確定，更害怕負面的不確定。你給他制造了一個恐怖的氛圍，他就會天天想保護自己，不會想著工作。
積極心理學有個暗示，即：給出正面期望。如果你盯著好的一點兒，那好的部分就會越來越大；如果你盯著不好的一點兒，不好的部分也會越來越大。因為在它上面增加了你的能量。
如果前兩桿球都沒有中，我們還有機會，看看第三桿你要怎麽打。
2.3 第三桿：強烈反擊
黑馬高管營營員10：我選擇B。因為到了這種狀態，已經不太好收場，作為管理者做出適當的讓步是必要的。如果我確定沒有證據，同時希望他們繼續留在這里，適當的保全是有必要的。
黑馬高管營營員11：我選擇A。既然題目里面已經說了錯把胡文欽當作離間的人，就說明胡文欽當時沒有離間，邱顯斌說的是假的。從我的角度來說，邱顯斌是要開掉的。所以這個時候我要非常快速地把事情處理掉。
為什麽我不選B呢？因為錯的不是我。如果我因為自己的行為向他道歉，他會認為錯的是我，他會認為我懷疑他在離間。
黑馬高管營營員12：我選擇D。因為題目說：由於你錯把他當成離間的人，他處於非常攻擊性的狀態，因此我覺得有可能是我冤枉他了。但是如果我為自己的行為道歉，也不符合我的身份。因此我會從C和D里面選，我會選擇D，先了解一下情況吧。
黑馬高管營營員13：我選擇B。事情到了這一步已經到了撕逼的狀態。題目說：你錯把胡文欽……所以我肯定是有錯的，有錯就要承擔責任。因此我會道歉。
導師總結：你們主導性的意見我是認同的。大家想一想，這件事是個事嗎？你如果處理得當，是不可能發生任何事的。明明是不應該發生的事，只因為我們做了誤判，就把胡文欽弄進來了。這也是我們在管理中會遇到的情況：稍微一個不慎，局面就完全不同。
在這種情況下怎麽辦？我也認為管理者認錯是贏得尊重的很好方式。錯了就承認錯誤。你把他的火點著了，此時需要把火按住並掐滅。
當你一認錯，胡文欽的氣就消了；如果你不認錯，事情就一直沒完。因為他已經進入到暴怒的狀態，什麽都聽不進去，只有你的道歉才能把他的火降下來。
管理為什麽總是出現後遺癥？因為我們總是太快速。在沒有真正把人的心理垃圾掏出來的時候，就先匆忙地給按下去了。
我建議大家在工作一段時間後，做一些心理建設，讓情緒釋放出來。還是那句話：管理並沒有標準答案，它基於對人性最深刻的理解。
希望今天互動的內容給大家帶來一點點觸動，如果能用上就更好了。
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