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台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：台灣家族企業接班的主流議題，在趁著台灣七○年代經濟起飛高峰起家的那一批家族企業，走過第一代交棒高峰後，已進入另一階段。承先啟後的企業家第二 代，必須培養第三代、第四代接班能力、並思索下一世代永續經營架構。 非家族企業談傳承，靠的是強大的董事會，能夠選出一代代好的執行長，將企業永續經營下去，但家族企業的傳承涉及家族成員，更有挑戰性；即使是第一代到第二 代，成功案例實在屈指可數。 然而，台玻集團是滿成功的例子。首先，我們看到台玻林家第一代創辦人林玉嘉成功的將棒子交給第二代你們兄弟（兄即台玻集團董事長林伯豐、以及弟總裁林伯 實），其次，兄弟共治有默契，能共同帶領企業。能不能請你分享接班過程，成功傳承的要件是什麼？ 台玻集團總裁林伯實（以下簡稱林）：我父親是在兩、三年前退休，但在他退休之前，台玻第二代是與第一代一起走到今天的，所以沒有接班問題。 你別看我是個董事長（林伯實另外成立實聯國際投資，轉投資學學文創、實聯能源等事業），我是專業經理人。台玻一九六四年成立，我和我大哥一九六五、六六年 就進台玻了。我大哥從頭到尾在工廠，所以建廠、技術他非常了解；我在台玻四十多年，從外銷、 報關、裝運都知道，以前我當外銷經理時，台玻出口到印尼，是在散裝廠（包裝），從釘木、木材怎麼樣（放）船不會翻到玻璃破掉 都知道，還自己開車去基隆港，上船檢查OK、簽字後（船）才可走……。 湯：完全從基層做起？ 林：對，不只執行，所有發展都是一起做決策，台玻的經營小組就是父親、媽媽（蔡卿卿）、大哥和我四個人。 湯：家族企業非常典型的運作……。 林：我們是典型的家族結構，但我們不是（一般人認知的）家族企業。就是說，假如你做得夠專業的話……。家族企業有好處有壞處，最大的壞處就是家族成員做事 不專業，比如說他伸手跟出納拿錢，把它（公司錢）當成是跟家用一樣，現階段台玻的經營絕不允許，我們是公私分明的。為什麼我們不用親戚？因為進來一定要照 規矩。親戚常有事要出去一下，連請假假條也不寫……，很麻煩。 湯：你認為這是較好的接班方式嗎？很多企業家嚴格訓練第二代或第三代，讓（他們）由第一線做起，希望他們循著家族的倫理關係，跟著家規、企業規矩一路成 長，等到有能力接班；我們也知道，林玉嘉創辦人管教子女非常嚴格……。 接班人養成條件，要能力也要家族凝聚力？ 林：其實嚴格之外，還是有些必須（條件）。他給我們的教育，是家庭事業一切都算在內。他不只教我們做事，也教我們處世為人，記得他那時轉投資二十幾家公 司，我代表他去過好多家，他都叫我只聽不講，我看了不少老先生開的董事會場景，也看到不少企業為什麼越做越起不來。 我們家庭關係非常好。每個禮拜六，我父親帶我們所有兄弟去打掃院子，下午才能自由活動；他總是很忙，可是只要不應酬，回來就找我們一起泡溫泉、喝酒、聽音 樂；這是家庭生活，家族凝聚力在那裡。 湯：所以你的意思是說，先齊家才能治企業？ 下一代接班挑戰，應繼承資格或股權架構？ 林：經營家族精神，其實是精髓。我現在對兒子也一樣。 湯：家族企業能夠持續，初期先要靠家族的精神凝聚力。家族是核心，企業才是衍生出來的，家族的文化後來就會成為企業的文化。 但再下來就會有個問題，家族企業成長一定要有經理人，經理人你當內人還是外人看？ 林：其實我們以「人的能力」做（管理）目標，沒有所謂內人外人，好的幹部，好幾個子公司總經理或部門總經理都做到董事，（家族成員之外）總經理加上副總， （專業經理人團隊）也五十個有了。董事會的家族成員，大約才五個人。 湯：這樣看來，台玻延續企業，第一代創辦人林玉嘉老先生齊家兼治企業，是你們兄弟能同心共治的基礎，可是到第三代、第四代，可以預期會有兩個挑戰，第一就 是家族成員變多了，不太可能有第一、二代的家族凝聚力；第二則是股權隨著世代傳承，不太可能如早年集中，因為一接班就要分割，再接班又再分割，大企業幾年 後就變成小企業。 這問題是台灣或東方企業獨有的，歐美家族企業已經過好幾世代了。美國遺產稅七○％，所以企業家會想，（與其）一百億給政府抽七十億，不如捐給基金會。 林：主要是基金會控制權，由基金會派人經營。 湯：對，然後等子孫有能力，可回來當總經理，像福特家族就很有家族忠誠度，第四代比爾．福特也在曾祖父亨利．福特後，回來家族企業掌舵。 但成立基金會，由誰管，變另一個問題。有的歐洲企業是會設個小組（集體決策），大家投票決定，企業有行政總裁，但家族股權還是集中，有的家族有一把行使否 決權的劍，行政總裁要否決會議的投票結果就必須要拔出家族的劍，但只能用一次，用完後，第二次就必須下台；美國和南韓則是不管家族成員有多少，只有一個人 接班，用錢把股票買回來，其他人離開這個家族企業。不管怎麼樣，都是一個人接。然而，台玻的想法是什麼呢？ 林：這是我們正在想的問題。基金會的方式，我們也考慮過，現階段，這是要認真去思考的問題了。 管理精華「先齊家？或先治企業？」這樣的議題，之所以是家族企業第一代到第二代接班成功的關鍵，因為家族企業初期運作的基礎，其實是家族精神。第一代企業 家能夠成功傳承到第二代的比率不到三○％，家族凝聚力難以維繫是很重要的因素。 然而，隨著世代交替到第三代後，家族凝聚力已無法做為團結家族成員的有效處方。從外國經驗看來，解決家族成員接班競爭，有兩種模式，第一種是由內部選出接 班人，以股權多寡及能力高低做為接班角力勝出依據，第二種是遵循家族規則，或是長幼有序，或是將股權集中於一人，不做分割。台灣企業在追求跨世代永續經營 之際，也須像歐美日韓等有悠久家族企業歷史的國家一般，找出適合自己的接班模式 。 【延伸閱讀】台玻集團第二代兄弟共治學 說明：'09年台玻由第二代老大林伯豐任董事長、老二林伯實任集團總裁，外界稱這是台玻第二代「兄弟共治」時代來臨。 受金融海嘯衝擊後，2009年二代接班布局 資料來源：台玻財報、券商分析報告 投資100億元進入擴張期台玻第二代接班後，兩岸投資進入新時代。大力投資毛利率較高的節能玻璃、觸控面板用玻璃與太陽能，兩岸投資金額將超過新台幣 100億元。未來，中國市場的營收比重，預計將從現在的53％再逐步提高。 轉投資29億往上游整合 台玻追求高度垂直整合，2009年轉投資金額達29億，與外資合作在江蘇轉投資純鹼廠實聯化工，掌握玻璃製造關鍵原料。決定向產業上游整合，是台玻集團 40多年來重大的關鍵決策。 |
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