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奇女子跌低起身 蔡東豪 Tony Tsoi

2011-9-8  NM




我有一個在會計師事務任高層的朋 友,其公司每年頒發獎項予出色企業家。據他說,遴選過程嚴謹,幾年前頒了一個重要獎項予味千拉麵創辦人潘慰,他叫我留意這個人;一提起潘慰,他不停說: 「奇女子,很厲害」。

作為投資者多於食客,我開始留意味千,一隻股票可以長時間維持高增長,兼滿足到要求甚高的機構投資者,的確厲害。這 種高增長故事我見過不少,高增長始終有放緩或停下來的時候,是遲早的問題,之後,公司是一沉不起,抑或重整後起身,我的經驗十居其九是前者。

過 去兩個月應該是潘慰十五年前創立味千以來最難忘的日子,由產品質素和誇大宣傳的風波開始,再牽連到公司的誠信,味千經歷了一場突如其來的風暴。管理層明顯 欠缺危機管理經驗,進退失據,公眾和傳媒一沉百踩,味千股價過去兩個月跌了四成。味千風暴中港傳媒緊貼報導,我不多說,我較有興趣分析味千未來的路。

翻 查關於味千的資料,得到一個強烈的感覺,味千是潘慰、味千未來的路也是潘慰未來的路。潘慰五十五歲,八八年從山西來香港,最初從事內地食品貿易,九六年創 立味千並以內地為主要市場,○三年大幅加快增長步伐,○七在香港上市。

潘慰來香港的時候已不是年輕人,要適應語言、生活細節、文化等差異, 不是易事。在香港人眼中,潘慰是新移民,新移民的特徵是不容易進入香港社會主流,因此要加倍辛勤工作。由新移民到內地餐飲首富,潘慰走過一條不平坦的路, 奇女子的硬撐程度不容低估。開第一間鋪之前,潘慰想試探內地人對日本拉麵接受程度,她租了兩輛開篷車,在深圳世界之窗擺路邊檔。味千第一間鋪開在深圳華強 北路,這地方我熟悉,這可不是遊客區,這是堅信弱肉強食的森林。

味千擁有近六百間分店,全部自己經營,沒有採用加盟店模式。明顯地,她是注 重控制的人,寧願接受較慢的增長速度,也要全面控制店鋪每一細節。控制六百間拉麵連鎖店,唯一方法是標準化和系統化,由零到六百,味千最成功的地方,就是 標準化和系統化。閣下是否喜歡味千的味道不是最重要,重點是能否依賴系統,在六百間鋪,一年三百六十五日,每一碗麵做到統一的標準。

十五年 內味千由零發展變身到有六百間分店的連鎖飲食集團,營業額二十七億元,員工一萬五千人。潘慰做對了很多事情,這些對的事情可以是重整後起身的基礎。味千最 近發生的風波是一件大事,不會無聲中消失,風波的性質是誇大宣傳,是關於公司誠信,不涉及食物安全。可能香港人習慣了地產商「法國南部風情」式的廣告,對 誇大失實宣傳的容忍度較高,直覺上這是消費者假以時日會原諒的錯失。關鍵是「假以時日」,味千要以務實和謙卑的態度讓消費者重建信心,我認為這是困難,但 有很大可能是可以克服的挑戰。味千團隊過去十五年打了一場又一場勝仗,近幾年簡直未輸過,這時卻遇上重大挫折,正好是考驗這團隊真本領的時候。

被 傳媒圍攻的時候,味千團隊心裡一定難受,除了怪責自己,也會感到外間的報導不夠中肯,容易產生同仇敵愾的感覺,這時候團隊一是痛定思痛再起身,一是沉於委 屈的受害心魔。我喜歡作出這類預測,我不認識一個跟味千有直接關係的人,但我對潘慰和她的團隊有特別的好感,可能是我會計師朋友的一句話,可能是我被新移 民奇女子的故事吸引着,無論如何,我認為味千跌低後能夠起身,而且起身過程不會太長。什麼事情在內地發生都會加快,跌低快,起身也快,最緊要能夠起身。

 

最後,我的判斷也不是完全感性,最近味千發了二千三百萬股option予員工,這是重要訊號。由○七年上市至今,味千總共發出約三百萬股 option予員工,潘慰財政上過往並不手鬆。我可以想像到她這次這麼慷慨的動機,她心裡想:「好,我就用這機會,激勵我的團隊,鼓勵團隊在逆境中加多一 把勁,同時讓同事日後賺些街外錢,我們今日的努力不會白費。」

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他 曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。


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