迈瑞医疗：成功就是深入本质
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GS(14)@2010-10-23 13:46:21http://www.cb.com.cn/1634427/20101022/158676.html
1991年，迈瑞公司成立，而当时中国医疗设备市场还是国外品牌的天下。19年后，迈瑞已经成长为最具竞争力的中国医疗设备制造商，成为国际老牌公司的头号对手。
在今年，迈瑞更换了企业标识，新标识显得更加简洁、圆润、有亲和力。标识的变换是一个隐喻——中国人同样可以在技术和资金均高度密集的行业占据一席之地，后来者只要深刻理解行业本质，为知识人才提供一个良好的平台，凝聚团队的力量，追赶的脚步就会逼近在位者，最终颠覆他们。
由于创始人是研发人员出身，迈瑞一开始就比其他中国医疗设备企业更加深刻地理解这个行业的本质：企业若想参与真正的国际竞争，产品一开始就要达到国际水准。依据这一原则，徐航和创业伙伴潜心规划发展方向，将公司头两年做产品代理积累下来的资金全部投入临床监护仪的研发。他们清楚这个行业的制胜之道，企业必须积蓄足够的势能才有竞争力。
迈瑞的战略是，一旦进入某一领域，就一定要做出与竞争对手性能相当(甚至更好)、价格更低的产品。迈瑞往往从中档产品入手，从核心技术开始突破，投入大量时间与资源打下牢固的基础，再以技术与创新去覆盖高端和低端市场。由于医疗设备的技术跨度主要体现在软硬件的衔接上，很多设备可以模块化制造，迈瑞就将整个系统分解成一个个的模块，逐一突破。同时，迈瑞大力建设售后服务网络，29家分公司遍布中国，服务不但包括产品维修，还包括客户培训，解决使用过程中出现的问题。在城市里，迈瑞的响应时间只有几小时，其他跨国公司却需要好几天。客户发现这家本土企业更贴近自己，也更愿意俯身倾听自己的意见。
为了让产品更加贴近客户，迈瑞成立了战略规划与市场系统，负责产品战略规划及生命周期管理。新团队由各部门精英组成，他们有在研发部门负责产品需求管理的，有在营销部门负责上游市场管理的。新部门使公司能够更加精准地把握客户需求，提高反应速度和研发效率，减少因客户不满导致修改产品而出现的资源浪费。
同时，迈瑞还逐步实施以项目制为主体的绩效考核机制。以前考察项目，更多考察单个人在项目中的作用。现在考评更多的是看项目本身的好坏，这让项目和团队成员的利益捆绑在了一起。正是凭借这种“中端切入”、“高性价比”、“差异化服务”和“良好的人力激励”做法，迈瑞将资源高度集中，能够在单个领域有效突破，在坚持十余年后，终于结出了累累硕果。