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災難面前，最具傳奇色彩的國內體育品牌為什麼最先被市場看空？ |
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據說上海世錦賽跳水比賽中國隊又夢幻了一把，不過我更關心在香港的另一場跳水比賽：幾家國內最優秀的體育用品公司的股票連連跳水。一年以來（截至8月 1日），安踏體育股價跌了14.31%、匹克體育跌了17.46%、特步國際跌了19.17%、361度跌了32.88%，最後的冠軍是李寧，跌了 62.64%。 一直處於高速增長狀態的體育用品行業正面臨一場磨難。起因是最近幾年的過度擴張導致增長放緩、大量庫存和利潤下降，這正是耐克和阿迪達斯此前在中國市場的困境所在。
但這也難以解釋為什麼投資者會更加不信任李寧。通常在一場災難來臨之時，投資者會更相信那些經驗豐富的團隊，而成立已經超過20年的李寧公司本應向投資者提供更多的安全感。
看起來，李寧在過去幾年至少是和其他體育用品品牌採取了類似的戰略：通過不斷擴張的銷售網絡來推動收入增長。截至2010年底，香港上市的五家體育用品品牌都有7000家以上的零售店。
那麼，李寧到底是為什麼受到更多質疑呢？最直接的答案是這家公司在一系列最基本的戰略性問題上，長期以來一直沒有好答案。
我是誰。雖然李寧品牌已經有20年的歷史，但是這個品牌更多讓人聯想起來的還是那個知名的創始人。除此之外，這個品牌很難給人以強烈的歸屬 感。李寧最早的品牌詮釋是Everything is Possible，這看起來是阿迪達斯的「Nothing is Impossible」的另一種說法。去年李寧推出的新口號是「Make the Change」，看起來更像是公司本身的一個訴求，而非針對消費者。
賣給誰。李寧最初的目標消費群是國內的70後人群。去年，李寧將目標消費者定位於90後人群，這是一個激進的策略，直接拋棄了70後和80 後人群，但90後似乎並不買賬。而且李寧的定價也不明確，其產品價格比耐克、阿迪達斯等國際品牌低20%至30%，但比國內品牌高35%至45%，消費者 難道想買一個既不是最便宜又不是品質最好的產品？
賣什麼。上個月我和一個激進的互聯網創業者見面，他關於產品的一句話讓我印象深刻：這是一個產品的時代，只要產品做得足夠好，口口相傳便 可。新技術使得信息流動和分享如此快速和便捷，SNS網站的普及也使得口口相傳成為了一個真正重要的營銷方式。相比耐克的傳奇系列和阿迪達斯的三葉草系 列，李寧似乎從未有一款經典之作。此外，李寧還意外地放棄足球和籃球產品作為核心，逃避性地將未來壓在羽毛球項目上。
怎麼賣。零售店是李寧的核心渠道，但李寧並未在渠道管理質量上與競爭者有何明顯區分。摩根士丹利預期，李寧未來幾年僅用於庫存回購就需要 14.48億元。李寧宣稱已經完成整合256家低效率的店面，並且到年底將完成400家店面的整合，但這家公司並未改變依靠開新店推動的傳統擴張模式，其 戰略是三年內將零售店面從目前的大約8000個增加至1萬個。
很難相信一家20年歷史、過去數年有兩位數增長的公司存在一系列基本的戰略問題。但這就是事實，而掩蓋這一系列問題的則是好得讓人難以清醒的中國市場。而戰略問題的罪魁禍首通常都是CEO。
但這個問題更大的根源則是創始人李寧，他似乎不該把一個未達成熟期的公司交給一個財務出身的職業經理人張志勇。CFO背景的CEO並不少 見，但財務出身的CEO更適合成熟期的企業—品牌、產品和渠道都非常穩定，這時企業的業績增長更依賴於管理尤其是財務管理上的能力，收款，甚至企業併購和 資本運作。對於李寧來說，顯然它是處在一個產品為主和渠道為主的週期內，並不能靠管理和財務解決主要問題，而是需要夢想家來突破各種瓶頸。
Google一度也曾陷入這樣的困境，偏於管理的CEO埃裡克·施密特讓Google從一個小公司在短短十年間成長為全球最大的公司之一，但強調管理也讓公司的創新活力難以展現，拉里·佩奇以重任CEO的方式來解決問題。人盡其用，用當其時，商業就是這樣。
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