http://www.yicai.com/news/2011/08/996933.html
在
過去的一百多年裡，併購案曾為這個世界造就了埃克森美孚、美國鋼鐵、AT&T等著名企業，並為這些企業帶來了巨額的利潤。當然，併購也傷害了很多知名的公司。 “企業併購的最大威脅並非來自競爭對手，而是來自於自身，而最根本的就在於併購後的整合不力。”荷蘭經濟學家謝恩克說。 從2006年開始，國內乘用車銷售企業廣匯汽車服務股份有限公司（下稱“廣匯汽車”）開始通過併購擴大規模，其銷售額從當年的96億元人民幣躍升到2010年的523億元，年均複合增長率達到55%。 被併購企業中，99%的職業經理人選擇了留下，甚至有部分原始股東也留下來成為職業經理人。 以國際標準評估收購標的 對於併購對象的選擇，廣匯汽車首席業務發展官盧翱告訴《第一財經日報》，準確評估是保證收購成功的基礎，不論是收購單店還是經銷商集團，都執行一個統一的評估標準。 盧翱表示：“我們的評估完全是按照國際的慣例和標準去做的，包括對企業盈利能力、企業資產狀況、企業現金流等逐個進行分析；我們還會看市盈率，它也是一個決策指標；其他還包括市淨率、企業價值和EBIT（企業息稅前利潤）等。而國內很多併購都是不看的，但這些對我們的決策很有用，可以在項目的盡職調查和評估期，幫助我們盡可能地了解企業現實的問題。” 針對每個收購項目的評估，他們往往都需要花費幾個月的時間，這也讓盧翱成為廣匯汽車“兩項紀錄”保持者，出差最多以及年休假積累最多的人。 此外，在與被收購方談判的時候，廣匯汽車的內容會細到讓對方覺得很“難受”。盧翱說，不能把看到的情況隱瞞下來，在交割的時候再討論和爭執，這不是有誠意的併購，就像在變相地剋扣收購款一樣。而就是經過如此讓人“難受”的談判，每次收購案後，雙方在交割及之後幾乎從未發生過爭執和糾紛。 對於廣匯汽車而言，衡量是否整合成功，一是看是否符合預期的業績目標，長期來看，則是這個企業能否與廣匯汽車的文化實現融合，得到持續性的發展。廣匯汽車內部設有投資委員會，會對被收購企業的未來做一個評估報告，符合廣匯汽車標準的才會被收購，而不是盲目擴張。 不過，盧翱也遇到過談判失敗甚至被競爭對手哄抬價格的尷尬。他告訴記者，做事情就像做人，需要與被收購方保持一個長期的溝通，他也遇到過非常合適的店面，而且談判過程也很順利，但最後被收購方卻突然變卦不想出售了。此時，他只能鳴金收兵，不會為了收購而刻意地抬高價格或者做出更多的承諾，他會選擇與對方保持長期的持續聯繫，而最終，這些被收購對像在幾年後還是選擇賣給了廣匯汽車。 一個現實的例子是，2009年廣匯汽車併購山西必高奔馳店的時候，這是一個當年虧損800萬元的“爛攤子”，而到了2010年底，該店已經盈利800萬元，並且在2011年從售後服務滿意度全國倒數第一變成了全國第一。 制度留人 顯然，完成收購併不等於是成功的併購，併購能否成功不僅僅取決於被併購企業創造價值的能力，更取決於併購後的整合，尤其是文化和人事方面的整合。 翻看很多收購案，收購方往往都會強勢入主被收購企業，大幅裁撤原有的管理團隊，甚至普通員工，而在廣匯汽車的所有收購案中，卻保持了99%左右的職業經理人團隊的穩定和向心力。 廣匯汽車總裁兼首席執行官王震知道，一個企業的穩定發展離不開一個高效和團結穩定的職業經理人隊伍，現代企業的競爭不只是資金實力的競爭，更重要的是人才的競爭。 這使得廣匯汽車對留住原有的團隊“情有獨鍾”。一般而言，收購完成交割後的轉換期是非常關鍵的，“任何一個企業剛剛變動的時候肯定不穩定，比如財務方面的控制，資產安全性，廠商對接、政府關係，還有員工的心態問題，這一時期整合工作的強度是非常大的。我們不僅負責把它收購過來就完了，還要製定詳細的時間表，在'百日'內幫助集團運營、財務、人力資源各個條線跟原股東、原盤子、原團隊完成對接與合作。” 盧翱表示，廣匯汽車在實現資產交割後，會對被收購企業進行一些基本的必要控制，比如財務和資產的安全性控制，其他則會充分授權給職業經理人團隊，不過，這也是要建立在廣匯汽車完整的管理體系完全對接基礎之上。比如廣匯汽車的KPI管理工具、BI分析平台完全接入被收購標的，這樣，在總部就可以實時監控店面的運營情況。 而對於員工來說，如何獲得一個清晰的職業規劃和上升通道，對他們個人的發展而言更為重要。盧翱認為，以更高的工資待遇留人並不是一個成功的解決方案，就如之前的一些私人老闆，在管理方面隨意性特別大，但在廣匯汽車則非常注重“遊戲規則”。“我們對每一位員工都有科學和嚴謹的KPI考核體系。”盧翱表示。 此外，廣匯汽車還為每個人提供了持續發展的平台和路徑，也就是廣匯汽車的L1~L4後備人才發展計劃，包括最基礎的員工到高級管理人員。廣匯汽車公共關係總經理於丹告訴記者，廣匯汽車剛剛結束一起針對總經理的L3培訓，該培訓更多的是針對管理能力、領導力和個人的素質的提升，如果是優秀人才則會獲得一個上升的發展，比如此前僅是一家4S店的總經理，經過培訓之後，則有可能提升為區域分公司的副總經理，而且廣匯汽車還在不斷地併購，需要大量人才，還可以實現跨區域流動。 但是，只有人才也不能保證就一定能夠實現高效運作，背後還需要一套體系化的管理流程和有凝聚力的企業文化來支撐。 王震表示，廣匯汽車會做員工滿意度調查，推出一對一面談計劃。讓每一級管理者跟他的員工做一對一談話，了解他們的需求，幫他們規劃未來的發展。同時，在運營管理裡加大了對客戶滿意度KPI指標考核的力度。此外，廣匯汽車還聘請第三方調查公司，對集團下面所有的分公司和部門進行定期抽查，檢驗執行情況。