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二○一一年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度——芬蘭，只為了，解開一個謎題：「一個有一百四十六年歷史的領導企業，怎能夠在四年時間，就瀕臨崩壞？」 當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機 產業的領導者，每天有九億人透過它通話。因為它，手機開始真正走入一般人的生活。《新聞週刊》（Newsweek）曾如此評論：「因為它，未來是芬蘭人的 天下。」 芬蘭傳奇正在消失…… 債評近垃圾等級、地位將被三星取代 但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。 數據一：跟○七年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌八七％，還被台灣的宏達電超越。 數據二：諾基亞下修今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚至虧損。 數據三：諾基亞市占率從○八年的四成以上，降到今日的二五％。野村證券預估，連續十四年的全球手機市占冠軍地位，將在第二季被韓國三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌至第三。 數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。 諾基亞到底發生了什麼事？為什麼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論。大家只會說：因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及 推出智慧型手機，在高階市場被蘋果的iPhone占據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕下，等於腹背受敵。 但，這就能解釋，諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：「我也很想知道，內部到底發生了什麼事情。」 輸在老大心態？ 錯！曾瀕臨破產，它戰戰兢兢 走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。 拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。 我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地—諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這裡，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅 乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均溫六度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向全世界。 「矽谷的創業者，一大開門就是占全球五成的現成市場等在前面時，芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，」一九八四年，諾基亞集團旗下的手機公司—諾基亞莫比亞（Nokia Mobira）執行長J.o.Nieminen說。 當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是位於三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩 下遠方三根冒著白煙，直衝天際的長煙囪提醒著人們，這裡就是諾基亞帝國的源起地。 諾基亞好不容易，從這裡走了出去。 當年，諾基亞在這?堙A開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。一九九○年代，諾基亞面臨幾乎破產，執行長自殺的命運，最後倚靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大刀闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。 「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。 坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有七班開往赫爾辛基的火車，這裡的鐵軌緊靠著大馬路，就如同台灣鄉村的小車站，小鎮的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，聳了聳肩對我說：「他們總要自己想辦法Survive（存活）。」 輸在視野狹隘？錯！二十年前就有行動網路概念 歷史資訊告訴我們；曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。 一九九○年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。 一九九六年，諾基亞推出智慧型手機的概念機。比蘋果的iPhone早了超過十年。二○○七年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了一年。 ○七年十月，諾基亞以八十一億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。 早就看到趨勢，但怎麼還是走向敗局？ 是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？ 輸在技術落後？ 錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚 「諾基亞真的有好多好的想法！」描述諾基亞產品行銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作八年，負責諾基亞早期智慧型手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。 他不加思索說出很多例子：早在二○○四年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的三D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到五十八億歐元，是蘋果的四倍以上。 諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力化為戰場的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。」「他們殺掉了它！」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一支觸控技術的手機。 所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過十年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali Yrkkö）博士分享時。他搖頭對我說：「諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都 是它的優點，只是，走得太遠了。（Goes too far）」 敗給「高效率控制成本」！ 隔絕競爭對手的高牆害慘自己 是優點，但走得太遠了？「最後，核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。 有關諾基亞的成本控制能耐，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：「諾基亞一六一六型號手機已經變成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生產能力的強化，讓諾基亞能推出這支售價僅三十二美元的手機， 與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是二百零六美元與二百三十八美元。」諾基亞能做到這點，靠著是高超的設計能耐。 在手機開發時間平均需要一年的週期下，諾基亞一年卻可以推出超過五十支以上的手機，同一時期，銷售的機種超過一百種。如果說，一支手機的零件數，約為三百 顆，需要五十幾種不同的零件。諾基亞銷售一百款手機，卻只需要儲備五百種零件。「其他競爭者（的備料量）是它的一．五倍。」一位手機業者說。這讓其不僅降 低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。 精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過十個生產基地，有五十個策略合作夥伴，單在印度，諾基亞就有超過八百個維修中心，覆蓋四百一十二個城鎮。每個環節，它們都必須精準控制風險與成本。 但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻困住了諾基亞自己！ 當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部，約二十分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想 像，諾基亞才在二○○八年創下四成手機的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的執行長埃洛普（Stephen Elop），卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為「燃燒的平台」（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。 文章裡這樣寫道：「我們的競爭對手並非以硬體產品來搶走市占，而是以一套（有競爭力）的手機生態系統，」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基 亞，我們的平台正燃燒著呀！」（編按：燃燒的平台，是形容站在燃燒的石油平台的工人，跳海，可能在十五分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。） 追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。 諾基亞捨棄觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花十美元的成本。對一個年銷售量四億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。 敗給「追求規模和速度」！ 拒絕客製化，失去美國市場 缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者，」諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場區隔化，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其 他市場產品開發的資源。 不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian，原因除在於，Symbian曾在市場有近八成的成功紀錄，另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬體一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。 而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。 最後，諾基亞連翻身的希望—新作業平台MeeGo，都失去。 「那是二○○七年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們整合全球最好的 軟體人才，大約六十個，在赫爾辛基的大樓裡，我們是最重要，最神秘的計畫，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。 但是，當二○○九年諾基亞做了組織改組後，情況開始出現變化。 諾基亞把設計團隊分成兩塊——裝置與服務，「兩邊軟體的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。」於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。 「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？」我問。 「管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。」他回答。 「你看這張照片，」他把電腦打開，照片?堙A有六個人圍著在一起。 「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。」 「這些人呢？」我隨口問。 「有三個，已經離開。」 錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托（Vic Gunotra）批評：「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握一百一十億歐元的流動資 產，要談倒閉還言之過早。 但是在另一個典範早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺二百五十八美元時，諾基亞只能賺十美元。 「是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在衝撞著。 一九九○年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情—手機，才得以存活？ 當優勢變成絆腳石…… 面對新戰場，要有絕佳「忘記力」 如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在一九九二年推出第一支GSM手機後，接著在一九九七年就成為全球手機霸主。 今日，若我們不再僅能依循自己的強項而行，那麼，又該如何適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用於今日？這真是兩難的問題。 沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。 政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡，甚至反而會成為束縛，「忘記力（Unlearn）變 得很重要。」他解釋，這就是「Unlearn」的新能力。在《創新的紀律》（The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。 過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！ 諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成為一百分的輸家。 「擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。」台大管理學院副院長李吉仁說。即便在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看周遭的風景。 直到，陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的牆壁都是岩石，原來，這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂，被挖出的石 塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡，我發現：捨棄自己以為堅定不移的優勢，反而可能可以換來更多風景。 這是在芬蘭解謎之旅的意外收穫之一。 其他的意外收穫，請見後續第一百二十頁「六大常勝法則害慘諾基亞」文，當過去我們深信不疑的遊戲規則被推翻，一場「Unlearn」之旅，才正式開始。 【延伸閱讀】一顆破壞式「蘋果」，撂倒各界龍頭！ 諾基亞不是蘋果唯一的受害者！簡單的兩個破壞式創新產品—手機iPhone與平板電腦iPad，可以對全球科技產業造成怎樣的衝擊？ 除了諾基亞從通訊手機霸主，變成只差一級債信就被評為垃圾的公司；當年手持式裝置，掌上型電腦品牌Palm，幾乎快要破產，幸虧惠普（HP）把它買下，才 有得救，而在台灣的宏?痋A原本的通路獲利模式完全失靈，今年達不到財測目標外，還讓執行長、全球總裁蘭奇（Gianfranco Lanci）下台走人。 其他的受害者還很多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機製造商RIM與遊戲廠商任天堂，連亞馬遜（Amazon）網路書店也在其中。因為iPad開賣六十 五天內，電子書下載次數就達五百萬次，搶下約二二％的電子書市場，即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市場流失。 蘋果受害者俱樂部，株連範圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做，因為iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花四千元買來的名片王機器，因為在iPhone上買來新台幣三百元的名片掃描軟體，可以直接拍下後進入通訊錄編輯，這台機器就此被廢棄不用。 現在，最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產業。原因無他，蘋果的iTunes音樂銷量，超越Wal-Mart及BestBuy，成為全美最大唱片零售商， 這早讓數家連鎖唱片零售店關門大吉。今年六月，蘋果還宣布要推出雲端音樂服務，只要有隨身裝置，就可以隨時上網聽音樂，且不用下載，這麼一來，唱片與隨身 聽、音響業者，可以再剉咧等。 可怕的是，一場科技典範風暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國鄉間小鎮的小唱片行，無人能倖免，而這效應，還在發酵中。 【延伸閱讀】諾基亞手機 霸業，4年瀕臨崩壞！—諾基亞、蘋果市值變化 2000年諾基亞市值是蘋果24倍：諾基亞6兆9,478億元蘋果2,838億元 2008年市值被蘋果超越：諾基亞1兆8,811億元 蘋果3兆7,428億元 2011年市值僅蘋果7％：諾基亞6,699億元 蘋果9兆元 【延伸閱讀】1865-1999年傳產轉型科技1865-成立於芬蘭諾基亞市；從事紙漿及造紙 1977-凱拉莫任CEO，定調走向科技 1984-摩托羅拉推出全球首支手機 1992-歐里拉接掌CEO後，推出第一支GSM手機 1997-打敗摩托羅拉，登上全球王座 1998-諾基亞和易利信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平台，目的為整合PDA和手機 2000-2006稱霸手機市場2000-登上Interbrand最有價值品牌排名第5名 2001-推出第一支Symbian平台的諾基亞 9210手機 2003-Samsung推出貝殼機與彩色螢幕 康培凱接任CEO Symbian市占達72.8%，是全球第一 2006-飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機市場 2007-2009年龍頭鋒芒褪色2007-第一代iPhone在美國上市 三星打敗摩托羅拉，成為全球第2大手機供應商 聯發科手機晶片出貨1億顆，白牌手機漸崛起 2008-諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄 宏達電htc推出全球第1支Google Android手機 聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市占率 2009-摩托羅拉、三星、LG、索尼易利信終止研發Symbian平台 2010-2011年面臨存亡危機2010-埃洛普接任CEO 諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平台，企圖與蘋果抗衡 蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6% 2011-諾基亞和微軟結成戰略合作夥伴關係 財經網站「Wall St.」 預言，2012年諾基亞品牌將消失、傳三星有意收購諾基亞 日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場龍頭，終結諾基亞14年霸主地位 註：市值皆以當年底美元與歐元兌新台幣的匯率計算。資料來源：彭博 【延伸閱讀】1分鐘看諾基亞帝國起落 1865年成立，從事紙漿及造紙業務1977年轉向科技業 員工逾13萬人，占芬蘭1％人口，貢獻1.2％GDP 功臣︰董事長歐里拉，奠定了手機王國地位 榮耀︰打敗摩托羅拉、易利信等大廠，使手機走入一般人生活 獲利危機：蘋果一支iPhone賺258美元，諾基亞只剩10美元 市占危機：聯發科為首的白牌手機搶下全球3成市占率 經營危機：展開20年來最大裁員潮 【延伸閱讀】戰場變了，龍頭賺輸老四—諾基亞、蘋果手機市占率與獲利占比 諾基亞手機產業獲利占比：18％手機市占率第1：25.1％ 蘋果手機產業獲利占比：57％手機市占率第4：3.9％ 註：資料為2011年第1季資料來源：顧能、Asymco 【延伸閱讀】苦等夏天的諾基亞 初夏，我們來到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛行，經過香港，穿越鄭州、華中平原， 跨越蒙古高原、西伯利亞，經過烏拉山，最後才造訪這個四分之一國土都是北極圈的國度。赫爾辛基機場的海關高興的對我說：「你們來的前一個週末，溫度才剛超過30度， 夏天真的來了！」芬蘭人經歷8個月的嚴寒，現在歡欣迎接夏季。 但我該如何對他說，此行，我是來記錄你們最驕傲的企業—諾基亞（Nokia）正面臨的冬日。這個在2008年，市占率高達全球4成的手機霸主，竟在4年之間，市值暴跌87％，等不到夏天的諾基亞，發生了什麼事？為什麼對芬蘭人來說，今年的6月，極熱，但也極冷？ |
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