📖 ZKIZ Archives

1%盈利，3%滲透率，新零售時代下生鮮電商將如何突圍？

野草新消費 2017-06-27 15:22

在新零售的風口背景下，生鮮作為一個消費高頻、增長快速的細分行業，最近再次成為業界關註的焦點。尤其是盒馬鮮生、易果生鮮等企業在線下業務的快速擴展，和伴隨產生的新業態，讓我們看到了不一樣的破局嘗試。

但不可回避的是，現實中生鮮電商面臨著大範圍的虧損，盈利只有1%，在整個行業的滲透率還不到3%。那麽，新零售對於生鮮電商意味著什麽？生鮮電商在線上線下的瓶頸和突破點在哪里？回到本質，一家生鮮電商企業在風口變換中，該如何確立自己的位置？

近日，野草新消費（ID:yecaoxxf）專訪了每日優鮮（註：2017年完成1億美元C輪融資）COO孫原，看看她對於新零售和生鮮電商的底層思考。

口述 | 孫原

整理 | 張曉軍

1．新零售的本質是什麽？

馬雲說，未來的十年、二十年，沒有電子商務，只有新零售。

其實，電子商務和新零售都屬於某種定義，在它背後有相應的內涵。而且二者是不可割裂的，不能簡單論斷說，某個事物一定屬於電子商務或者屬於新零售，它們之間並沒有明確的邊界性。

回到本質，在我看來，新零售就是通過後端的大數據、物聯網等手段，把原本因為物理或者空間為而割裂、邊緣化的零售場景，不斷去除，線上線下相融合，提供更加以用戶為中心的產品和服務。

它體現在表象端，可能是人們看到的一些線上線下融合的現象，但這種現象之前並非沒有過，零售的本身就是一個入口多元化的事情，人的消費習慣是多元化的，你的消費場景可能是在線上或線上，只是對於不同人來說，他有一定的消費偏好性。

同樣，對於線上線下企業的融合，也早已有之，當亞馬遜還很小的時候，沃爾馬就想過買它。那時因為線下強勢，線上新興崛起，所以線下想推線上，好多線下大零售巨頭想買線上電商。

現在，線上的發展可能更加有狼性一些，包括它有後端數據等優勢，產生了一種線上想要吞並線下的趨勢。加上線上的增長對於大品牌來說，沒有之前那麽快，所以他們也要找新的突破口，找新的增長點。

在線下店這塊，很多人會把它認為是新的流量入口，我覺得不能用入口這個詞，所謂入口是指高頻的品類能夠為低頻的品類帶來更多流量。線下只是一個流量渠道，它跟線上一定會有交叉，但到底是線下帶動了線上，還是線上帶動了線下，這是相互的。

具體來說，可以把它當成一本賬，你去算線下獲客更便宜，還是線上獲客更便宜？對於不同品類，線上和線下的獲客成本是不一樣的，有些品類線下更便宜，因為你線上已經飽和了。如果它有線下轉線上的趨勢，那麽你去抓線上流量會更經濟。

在零售這個領域，仍然不會像社交、通訊這樣，基本上我是優勝者，那幾乎所有人都在用，成為一個勝利者占據絕大多數用戶的的產業。零售還是會處於一個多元發展的大趨勢中，而且新零售也並不是取代之前，所謂的“新”，它代表的是一種新的先進生產力，在效率上、用戶體驗上比之前的那種模式更為有效而已。

2．線上的增量市場

很多人開始很強調線下流量了，但每日優鮮之前也說過，“前置倉加兩個小時”是有可能接近線下體驗的，也符合生鮮消費的高頻場景。當然，對於一些人來講，這是優於線下體驗的。而對於另外一些人來講，可能不是。因為我們不是要做所有人的生意，主要切的更多是偏中產層次的人群。

對於他們來講，時間很寶貴，更願意花到精神消費場景上，比如看電影、聽歌、做瑜伽等，而不願意去線下逛門店，它反而可能成為一種生活負擔。如果我們在不降低他的購買效率，幫他省去繁瑣挑選的情境下，依舊能夠一個多小時送達，滿足他日常的消費需求。那對於這群人來講，會是一個體驗更好的場景。

雖然現在很多人還是在線下購買生鮮，電商的滲透率比較低，但我相信整個事情是往前發展的，我們選擇和跟時間做朋友。

因為生鮮電商不像很多純互聯網產品，線上還存在著巨大的增量市場。人到什麽時候開始買線上呢？出了學校、工作、結婚、生孩子是很重要的時間節點，對於八零後、九零後的新生代來講，他們從開始買生鮮就沒有習慣過線下。比如說我屬於八零末了，是在結婚開始後才產生較多的生鮮購買需求，面對這種需求，我沒怎麽逛過超市，發現有更好的辦法，直接在線上購買就解決了。

從一開始買生鮮就在線上的人，如果需求被很好的滿足，這就不存在改變購物習慣心理的問題，它會成為一個增量，而且這群人的數量會越來越大，因為永遠存在著年輕人越來多，老人在變少這樣的叠代過程。

我們用戶的另外一部分，是這一批人帶動了他的媽媽、親戚、朋友線上化。因為任何一個新的事物，它都有領導者、跟隨者和被帶動者，你只要抓到最初這種創新的、嘗試模式的驅動人是誰？他就會帶動後面的一批人，去做改變。

如果說現在線上擴展有什麽問題？我認為不局限在生鮮，擴展到社區級零售消費，最後的壁壘和瓶頸還是要歸因到商品、服務和價格。具體來說，就是物流鏈、商品鏈、信息鏈，這三條鏈都要做得很紮實。

在商品鏈上要能夠深耕上遊產業資源，找到最好的產業園、工廠，選出用戶最喜歡的商品。另外一條線是物流鏈，你的物流是不是能夠既快又好，成本還低，擁有一整套完善的物流體系。在信息鏈上，它是支撐你的商品行不行、能不能做好，以及抓到用戶體驗的根本。

所以我覺得，做的好不好最後都是體現在這些事上。而且生鮮是一個複購的生意，我相信大家在獲客上都不會太難，生鮮的sector跟3C的sector還不一樣，獲取一個客戶也就二三十元，相對來說成本較低。如果開店的話，得將成百上千萬砸下去。

相比一年線上的客流量，你會發現生鮮的線上流量並不貴，但是你在線上把他吸引過來之後，能不能留住是一個核心的命題。留存和複購靠的你具備優質的商品、服務和價格，這樣才能夠讓他持續地在你這里消費。

3．線下可能是一種被迫的選擇

可以看到，現在一些生鮮企業在同時推進線上線下業務，但我認為並不是每家企業都需要這樣做。大家起步不一樣，線下的店面加線上的話，一定程度上來講，也是他們被迫的選擇。

從經濟成本上來看，這筆賬可能是算不過來的，因為線下零售業的成本和線上成本結構完全不一樣。線下成本是30%左右的毛利，25%左右的房租加人工，所以最終也就剩下大概5%的凈利潤，這是線下的成本結構，它是不太可變的。

這樣的成本結構如果要做線上，即使它全都是增量，比如說在一個純粹增量用戶的情況下，企業所面臨的問題是線上每增加購買一單，產生的毛利還不夠支撐後端的效率。

這是在純增量用戶的情況來看，那假設有一個用戶本來是去線下購買，自己走過去拎生鮮，不用付配送費，也沒有流量成本，但他在線下場景被導到了線上，用線上方式去購買了，它不僅沒有帶來增量用戶，反而轉移了存量用戶。那你在這個用戶上不僅沒賺還賠了。

當然，不可否認，做生鮮的體驗中心這種形式，是可以擴大增量的。但現在更多的線下店是承擔著交易場景的角色，跟體驗中心的概念還很不一樣。生鮮店怎麽樣做體驗是一個值得思考的事情，在歐洲的一些生鮮超市，里面有文化和場景，具備體驗服務能力。而在當下國內，還沒有任何一個店面可以給你帶來很好生鮮消費體驗，我相信大都是功能性大於體驗。

體驗式消費是不可重複、值得回憶的，但現在你去逛超市既不是不可替代，也不是值得回憶，它其實沒有創造出太多體驗的價值。在生鮮這個品類，所有人都想去創造一種體驗式消費，但就目前的現狀來講，還沒有人能做到，還沒有一個讓你感覺眼前一亮的東西。這是一件尚未被印證的事情，國內很多零售商更是在做一種嘗試，都在摸索的過程當中。

體驗做的不夠到位，整合卻是零售行業近來常發生的事情。我覺得商超這塊的線下服務場景，肯定會面臨一場革命，不僅僅是商超，可能也包括社區的各種小店面。

在過去很長一段時間，零售業在中國的發展都是比較粗暴式的，這些店面從本質上來講，基本做的都是本地化、區域性的事情，進行流量的占坑，占完之後，並沒有緊跟著做後續商品流、信息流和物流鏈路的優化，他們前端的流量變得很脆弱，只是一個渠道，後面少了大一截。

這就意味著，這里面一定會產生一些演變，最終會變成什麽樣？我覺得，它將會是一個多元化的業態，一部分被線上或者新零售收割，一部分可能會自我創新，存留下來，一部分則被直接淘汰。

整合是大家關註的一個焦點，也期待從中走出一些行業領導者。但是整合在本質上是你情我願的事，而且整合的一大難點在於，它需要被整合者也有同樣的動力，去做改革和創新的事情。所以，最終留下來的不一定是所有人。

4．垂直還是平臺？

零售發展到後期，有兩種選擇，一種是做平臺，一種是選擇做垂直產業鏈。

像是手機系統，有一類模型叫OS，我不整合別人，只做自己的垂直類應用。有一類模型叫安卓，什麽都不是我的，我是一個開放平臺，吸收和整合所有人。那誰是工具？它們倆肯定是共同存在的，因為它們各有優劣。

OS連手機都是垂直的，它做到了貿工技一條線，貿工技的概念類似於蘋果公司所做的，因為做垂直，它沈澱出來的是忠實用戶、品牌和品質，占領的是中上層人群。但相比來說，並非所有人都要用OS，安卓也有用戶市場，因為安卓的優勢是它的開放性，容易做整合。它的劣勢在於品質不一，人群也會偏基層一點等。

這件事情印證到零售業是一個意思，有些人想做OS體系，希望給用戶提供好的體驗，他在多快好省這四個零售關鍵字里面，最強調的是好，那麽他做出來就是垂直的。

每日優鮮要做的事情就是OS這套體系。整合別人的時候肯定有不可控的，比如說我整合了夫妻老婆店，那它犧牲的就是效益和品質，因為貨是夫妻老婆店購的，我提供的是後端系統知識，效益可以從中提高，但也意味著用戶拿到的貨有好有壞，不一定是完全一致的體驗。

想通過一個平臺控制線下所有事情幾乎不可能，因為畢竟它的流量來源不是100%在線上，一旦有50%以上的流量來自於線下，那麽店家就有自主權，他只是一點點依賴於你，不是完全依賴。或者說，有時候對於零售來講，是完全不依賴這樣的一種體系。而我相信，做OS本質上是做好的事，你是從源頭一直到終端在把控產品的質量。

對於每日優鮮來講，差異點或者機會點可能接近於垂直產業鏈。我們的擴展結構是“T”字型的，先是橫，簡單來說，就是圍繞吃這件事情做社區零售，它會稍微地連帶一點高頻日用品，但不會給自己設邊界，用戶想要什麽給他什麽。然後是做豎，這代表了你的壁壘，你要去生根，擁有自己的產業資源和產業脈絡。

5．新物種更多是在試水

盒馬鮮生、超級物種等企業現在所做的事情，是生鮮電商無法繞開的一個話題。開店這件事情，我相信會有一些新的店面形式代替舊的店面形式，但這個新的店面形式是什麽？在這件事情上，目前誰都沒法回答，因為他們也不知道。

可以說，他們真的是在原有體系上做改良的人，做改良這件事情能不能成功，回到清末民初時，可能也無法確定。

目前生鮮電商的線下店模式還處於嘗試階段，還沒有說這個東西已經驗證成功了。畢竟第一他們現在沒有盈利，第二他的拓展性也沒有被證實。他們的人流和客流情況，跟精品超市差不多，還是location決定everything，你的位置好人就多一點，位置差人就少一點。所以面對這件事情，我覺得目前還沒有看到線下的發展趨勢在哪里？

當然，這背後有巨頭的戰略布局。但巨頭戰略布局可以有很多，它有實力和體量去布局。它能在線下店模式這件事情上堅持多久，不一定。而且我覺得，巨頭有實力和膽量去試錯一家企業，它從來不排擠錯誤，在它過去歷史過程當中，試錯了太多事情，成功的可能有一小半，很多東西也都嘗試失敗了。

回到具體的情境，巨頭可能也不知道什麽是對的，它只知道它的線上流量進入到了一個瓶頸區，必須得突破線下的增長，才能保證整個集團不斷地增長，這是一條很重要的線。

所以，巨頭的局雖然布了很多，但它其實也很明確了自己不做，因為它知道自己不擅長做這種強運營和強制性的事，就都交給別人去做，投了一大堆，孵化了一大堆。但至於最後誰會贏，它運用了一些杠桿，用杠桿的資源去賭這些玩家，並盡可能地支持大家能夠盡量往前跑。

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布