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投中獨角獸不算啥，我希望投出一家世界500強

盧旭成 2017-06-06 10:09

首發 | 創業家（ID：chuangyejia）

采訪 | 盧旭成

口述 | 曲敬東（新龍脈控股集團董事長）

整理 | 曹珂

近年來，VC／ PE行業發生了諸多變化：投資機構裂變，諸多基金合夥人另起爐竈，新基金蜂出並作。同時，這個行業的弄潮兒也開始創新傳統的GP，新龍脈控股集團董事長曲敬東便是其中一員。

區別於傳統的GP，曲敬東自2012年開始成立第一支人民幣基金開始，就著手構建投資生態體系，由單一的VC機構轉變為全產業鏈的投資集團，“形成了包含天使、VC、PE、並購和產業基金全鏈條的泛股權投資體系”。

在曲敬東看來，企業發展的任何階段都可以進行投資，如果找到牛人就和他合作一輩子。他的理想不是投資出獨角獸，而是投資出一家世界500強公司。

以下為曲敬東口述，經創業家&i黑馬編輯：

1988年，我進入中關村創業；1995年赴美國投資創業；1998年，回國後加盟聯想，後來歷任聯想大中華區副總裁、三星全球副總裁、愛國者電子CEO。

2012年，我發起立了德豐傑龍脈在中國本土的第一支人民幣基金。經過五年的發展，基金規模不斷壯大。為了構建全產業鏈投資體系，成立了新龍脈控股集團，打造獨特的投資生態系統。

募資關鍵：產業積累

最早募集人民幣基金時，能夠打動LP的只有20多年的個人品牌聲譽和產業經驗積累。我自己創過業，也在外企、民企做過高管，跟原來的代理商、產業內的上市公司有過很深的合作。過去的經驗和積累對我投資有很大的幫助，能夠讓我更容易看懂企業和創始人。而且，我們的投資團隊擁有豐富的投資經驗。所以，LP給予我們足夠的信任，願意把錢交給我們管理。

最早，我們是一支VC基金，共募集2億人民幣，當時最大的LP康得集團（創業家&i黑馬註：控股一家做新材料的上市公司）投資了5000萬。與該LP結緣是因為當初它們從傳統行業的預塗膜（創業家&i黑馬註:印刷膜，如茅臺酒盒子外包裝）轉型做光學膜（創業家&i黑馬註:手機面板、電視面板、電腦面板里的多層反射膜、增量膜）時，跨越了印刷和IT兩個不同產業，轉型到IT產業需要電視機廠商、手機廠商、電腦廠商等新的客戶，正好我有這方面的資源，於是提供給了它們一些幫助，在合作中建立了足夠的信任。

在募集二期基金時，我們與近20家上市公司合作，包括奮達科技、愛施德、天音、怡亞通、偉仕控股等公司。

新龍脈控股集團董事長曲敬東

投資理念：泛股權投資

最早，我們做的是VC基金，但新龍脈現在已逾越了單純的VC基金階段，成為一個全產業鏈的投資集團，在早期、成長期、PE、並購和產業基金都有布局，每個基金有一個主管的合夥人和團隊。

之所以這樣做，是因為我認為未來單純做VC並不是一個很好的發展方向，投資需要創新。過去，單純做一支VC基金，項目一退出就跟投資機構沒關系了，所以我們集團在發展的過程中也逐漸摸索出“泛股權投資”的理念。

核心思想是企業發展的任何階段，都可以進行投資。這就好比開汽車，傳統模式是掛檔模式，比如一檔、二檔、三檔；類比投資就是A輪、B輪、C輪。但我覺得未來投資應該是無級變速，因為企業發展的每個階段，都有合作的機會，都可以進行投資，沒必要固定在某一輪次。

而且，我的朋友只要跟我合作一次，就會成為長期的合作夥伴，之後我們可能還會合作很多次；即使不合作，也會成為長期的朋友。如此一來，我們在找到牛人後，就可以與牛人成為長久的合作夥伴，這樣可以從總體上降低投資成本，提升投資的總體回報率。

在我看來，投資不一定就要投獨角獸，因為一家公司只要能做大並不斷發展，都有投資價值。我的理想是投出一家世界500強企業，這更有挑戰，也更有意義。許多所謂的獨角獸公司，多數不是實體產業，如某些高估值的互聯網企業，只是估值上的獨角獸，既無法盈利也無法退出，投資實現回報很難。我覺得，既然是投資，那就要變現，不變現就不是投資了。

除此之外，我們覺得股權基金要有相對的穩定性，需要追求合理的回報。

要想保證回報的穩定性，風控十分必要，而基金的風控主要為兩方面：

第一是對投資組合的風控。若想得到穩健的回報，投資組合就得研究得好。它決定了將來基金能否保證本金、基本收益和超額收益，比如你要拿出一定比例的資金保本，一定比例的資金保基本收益，一定比例的資金冒風險；再比如2億的基金投多少項目？投什麽樣的項目？投硬件還是軟件？投2C還是2B？投什麽階段的項目？投資組合或策略是一個專業機構投資能力的重要體現。

第二是對單一項目的風控，投審主要針對單一項目的投資決策，投審會成員的經驗和風控體系起著非常重要的作用。

除此之外，我認為投資應該重決策弱管理，選擇最重要。不管是什麽人，你投了他就要對他充分信任，放手讓他幹。如果投錯了，就承認失敗，也允許失敗。不過，很多機構會為了挽救失敗而花費更多的成本，結果導致了更多的損失。

投資結構

傳統的GP通常是收取管理費，獲取carry，全部分配，GP沒有資金留存。與傳統的GP概念不同，新龍脈是一個投資集團，投委會由主要股東合夥人組成，不同的基金有不同的投審會。

作為一個投資集團，不是簡單管理一個基金，收取管理費，而是希望把GP做大。首先因為集團自身要去募資和增資，利用自有的資金，滾動發展，這樣我們的出資能力就變得更強，如此一來，我們自身賺的錢會越來越多；其次，我們會通過各種金融方式，讓自身的出資能力和自有投資能力不斷加強。

而且，我們的結構化基金收益很高。結構化基金就是優先級的概念，我們的賺錢效率比傳統的GP公司高很多，同時給LP的回報率也很高。

舉個例子，假如我是一個1：2的基金，現在一共有3億元資金，我劣後1億，優先2億(創業家&i黑馬註:劣後指的是投資機構首先承擔風險的部分，虧的話算投資機構的)。如果此時我拿銀行2億資金，需要每年付6%的回報，因此5年約付30%的回報，也就是6000萬；假如這3億資金，5年後翻了3倍成9億，那麽按30%的回報計算，我需要付給銀行2.6億。也就是說，5年時間，1億賺了6億多。

在收益分配方面，我們也有所創新。傳統GP多是將基金收益的80%分配給LP，收取管理費；而我們會根據不同的基金結構和不同的回報率設計不同的分配方式。

投資方向

投資應該怎麽做？一定是按產業鏈的方法做，選定某一方向，產生聚集效應，一條產業鏈投下來，就知道哪些能賺錢，哪些不能賺錢，投得越多，成功率越高，而且產業之間協同起來比較容易。而不是今天這個好投這個，明天那個好投那個，這樣很難長期賺錢。

每個機構都有自己的優勢，我們的優勢就在於對產業的理解和積澱，但很多投資機構從開始到現在都沒有什麽產業背景的合夥人。這兩年，互聯網是點點的模式，其實里面的風險很大，而且我們的優勢並不在純互聯網項目上，所以有些純互聯網模式的機會我們就讓給別人做。

在投資方向上，我們一期基金以TMT行業為主，包括IT服務、智能硬件、半導體等。我個人認為，創業公司在2C消費電子領域創建品牌、銷售產品的難度特別大，成功率很低，對創始人的要求也特別高。

但我發現，雖然在中國2B的公司成為獨角獸比較難，但做成一家比較賺錢的公司，甚至是上市公司，還是很有機會的。所以，我們後來也慢慢調整了戰略和產業的定位，在投資新能源、軍工、高端制造、消費升級等細分領域時，不知不覺中2B投了許多。我們投資的公司去年有4家在IPO排隊，今年約10家申報IPO，大部分為2B公司，包括潤建通信、華燦電訊、海容冷鏈、潤農節水、流金歲月、中感微、龍創設計、領信股份等。

過去4、5年，移動互聯網、O2O大熱時，我們也看了無數的O2O、電商、互聯網金融公司，當時O2O公司的誘惑是最大的，但後來覺得下不了手，因為天天燒錢，驗證下來覺得沒譜兒，最後很多都放棄了。我們在看互聯網金融公司時發現有很多違規風險，最終也沒投。因此，我們放棄很多純互聯網模式的公司，因為覺得里面泡沫太大。也幸好當初我們沒有大手筆投資，才讓我們穩健地走到了今天，而投資產業鏈的策略也讓我們前三支基金獲得非常好的年化收益率。

未來，我認為消費升級和產業升級領域的投資有很大的機會:

1.消費升級主要表現在未來吃喝玩樂、衣食住行相關的，比如說未來吃、穿、健康、醫療、教育、文化、娛樂都會進行升級化的改變；

2.產業升級主要是指無論新能源汽車、軍工、制造業還是TMT行業都在升級改變，都可能與互聯網或人工智能緊密結合。未來，專註產業投資會有更好的機會，因為純互聯網的時代已過去了，也不會有純人工智能的時代。

投人

一個項目的好壞，起決定性的是創始人，所有公司的成功都是因為創始人首先是牛人。中國3000家上市公司，無論學歷高低、身處何方，哪個創始人不是牛人？ 而他們身上最突出的特質是他們具有領導才能，有高度的責任感，有頂天立地的氣魄，敢幹一些別人覺得幹不成的事情。

很多互聯網企業都倒閉了，就是因為創始人太年輕，缺乏創業天賦與實踐經驗。如果創始人不夠牛，項目早晚都會出事兒，一碰到困難，公司就容易散架了。而且許多人融到錢後燒錢能力很強，但什麽時候能賺錢並不清楚。

從最根本的商業邏輯來講，一個企業的商業價值是因為能賺錢，能賺錢的核心是客戶願意為產品和服務付費，這說明你提供的服務是有效的。如果一件事我想象不出來未來能賺錢，我一定不會投，真正的創業者是必須要賺錢的。

那麽，怎麽判斷一個創始人是否值得投資？我覺得主要有三個方面：

第一是跟我有淵源，比如這個人曾是我的部下、校友、朋友，或朋友的朋友等。對創始人的充分了解、背書和相互信任非常重要。

第二是跟他原來做的事有淵源，比如他今天做的事過去做過，原來在餐館打工，後來開了個餐館；原來在理發店打工，後來開了個理發店；原來做軟件開發，後來做軟件外包公司……他們會借助原來的客戶、代理商把生意做好。如果一個創業者現在做的事與過去做的事或創始團隊完全無關，那他創業成功是非常小概率事件，對投資來說風險很大。

第三是創始人的特質。我自己創過業，我覺得創業的人都有自己的特質。

1.足夠果敢和開拓精神，敢為天下先。多數企業家都雷厲風行、敢說敢幹、敢於擔當，極具開拓精神。真正的創業者總能做一些別人沒做過的事，或者別人做不了的事。實際上很多事都能幹成，就看你有沒有辦法了。成功的創業者總有決心、信心和毅力去幹別人覺得幹不成的事，敢於面對挑戰。

2．創始人得有很強的銷售能力。銷售是最難做的，因為一個公司不管生產出什麽樣的產品，銷售都得想方設法把它賣出去。做研發的人只需要把產品做出來即可，但初創公司不可能一下子就做一個頂尖的產品，這時把東西賣出去最重要。

因此，我也很註重創始人“賣”的能力。其實創業者在找融資的過程就是賣股權的過程。但很多創業者的銷售能力很差，講半天都不能讓人知道講的是什麽，講完了別人也不興奮。

我們看過很多創業項目都有很多應收賬款，這些必須得要，你不要怎麽錢能回來呢？做生意，收錢就得豁得出去，就得有“不要臉”的精神，臉皮要厚，人家一說不給你就走了，你就永遠拿不回來錢。從全球來看，世界500強CEO有60%~70%都是做銷售出身。

3.創始人願意將利益分配給自己的團隊和合作夥伴。中國凡是做得好的企業，包括一些大公司和上市公司，在利益分配上都做得比較到位。如何解決好合夥人之間的利益分配、與團隊的利益分配、與合作夥伴的利益分配等。比如：華為的任正非、聯想的柳傳誌等成功的企業家，都非常好地解決了各種利益分配，因此，造就了一流的企業。

4.創始人突破自我的能力。跟人一樣，多數企業早晚要終結，有可能在1億規模死掉，也可能在10億規模死掉，更可能在100億規模死掉；創業公司每天管理的人也在變化，今天可能管理10個人，明天可能管理100個人，後天管理1000個人。

所以創業者每天、每年都在挑戰自己的上限。所以，中國企業的天花板都是創始人的天花板，創始人能否突破自我至關重要。創始人不光需要知識，還需要在境界上突破自己，多數人到了一定的階段就有瓶頸了。

而歐美企業由於實行經理人制度，管理百億企業的CEO和管理十億企業的CEO不是同一個人。但中國企業的創始人一直做CEO，但創始人老了，身體不行了，更新速度也變慢，就很容易出現老人政治。

如果中國企業在整個發展當中不解決職業經理人和創始人的關系，沒有形成很職業化的團隊，沒有產權、結構上的不斷規範性地改變，要想做大很困難。

5.成熟，十年磨一劍。

現在年輕的創業者都太想快了，但其實不管做人、做事還是做企業，都得十年磨一劍，不能太著急。比如本來有3000萬資金可以維持公司活3年，但有人1年就能花掉3000萬。

創業公司最主要的是先讓公司活下來，但很多年輕人創業時，不是先想著怎麽先讓公司活下來，怎麽賺一點錢，而是想快速成功。

創始人一定要夠成熟，一些全球化公司的副總裁基本都在45歲以上，這是有一定道理的。當然，互聯網公司把這些打破了，有少數年輕人創造了奇跡，但是這樣的例子少之又少。中國人總喜歡拿那個1說事兒，好像出了一個馬雲，就能出100個馬雲似的。

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